Eine Themensammlung für Kopf, Herz, Hand, Gesundheit und Lebensraum im agilen Lean-Unternehmen
E-Book, Deutsch, 440 Seiten
ISBN: 978-3-00-075064-9
Verlag: Ingenieurbüro Gerke-Cantow
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Autoren/Hrsg.
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Kapitel 2 Vorläufer und Mythen
Es mag zwar bis zur Veröffentlichung von The Machine that Changed the World20 (Womack et al.) im Jahr 1990 gedauert haben, bis die Begriffe Lean und Lean Manufacturing in den allgemeinen Sprachgebrauch Eingang gefunden hat, doch lassen sich Beispiele für Lean-Denken bis in die 1780er - 1790er Jahre zurückverfolgen, als die Royal Navy Standardprozesse und Schnellrüstoperationen einführte, oder sogar noch früher, als das venezianische Arsenal im zwölften Jahrhundert ein Fließband für Schiffe einführte. Nicht zu vergessen sind auch die Beiträge von Lilian Gilbreth und Mary Parker Follet, zwei wunderbare, vorausschauende Frauen von vor über 100 Jahren, die beide in diesem Buch häufig zitiert werden. Weniger klar ist jedoch, wie sich diese revolutionären Produktionssysteme auf die Art und Weise auswirkten, wie die Verantwortlichen ihre Untergebenen führten. Bevor wir uns damit befassen, sollten wir uns die einflussreichsten Theorien der letzten rund 100 Jahre ins Gedächtnis rufen, die dazu beigetragen haben, die Art und Weise zu prägen, wie die heutigen Manager ihre Mitarbeiter sehen. 2.1 Wissenschaftliches Management
Das wissenschaftliche Management, oft auch als Taylorismus bezeichnet, ist eine Managementtheorie, die zuerst von Frederick W. Taylor vertreten wurde. Sie nutzt wissenschaftliche Methoden, um den effizientesten Produktionsprozess zu analysieren und so die Produktivität weiter zu steigern. Taylor entwickelte seine Theorien, als er als Angestellter des amerikanischen Stahlherstellers Bethlehem Steel arbeitete. Als Maschinenbauingenieur war Taylor von der Effizienz besessen und begann, Experimente am Arbeitsplatz durchzuführen, um das optimale Leistungsniveau zu ermitteln. Er beobachtete, dass sich die meisten Arbeiter bei ihrer Arbeit bewusst Zeit ließen und ineffizient arbeiteten. Die Lösung bestand seiner Ansicht nach darin, durch wissenschaftliche Analyse die eine beste Methode für die Ausführung einer Aufgabe zu ermitteln. Eines seiner berühmtesten Experimente zielte darauf ab, die Geschwindigkeit zu verbessern, mit der Arbeitergruppen Roheisenbarren aus Stahl bewegten. Mit Stoppuhren bewaffnet kamen Taylors Assistenten zu dem Schluss, dass ein Arbeiter unter angemessener Aufsicht 47½ Tonnen pro Tag verladen konnte. Eine bemerkenswerte Zahl, die fast viermal so hoch war wie die damals übliche Leistung. In einem anderen Bereich experimentierte er mit der Konstruktion von Schaufeln, bis er eine Konstruktion hatte, die es den Arbeitern ermöglichte, mehrere Stunden lang ununterbrochen zu schaufeln. Auf der Suche nach Möglichkeiten, die Geschwindigkeit des Schaufelns zu verbessern, ergab seine Analyse, dass die optimale Schaufel für den Transport eines bestimmten Materials eine Schaufel ist, die 21½ Pfund heben sollte. Alles, was über diesem Wert liegt, würde der Arbeiter nicht den ganzen Tag durchhalten können; alles, was darunter liegt, bedeute, dass der Arbeiter unter seiner optimalen Kapazität arbeiten würde. 1911 veröffentlichte Taylor The Principles of Scientific Management21 , in dem er vorschlug, dass durch die Optimierung und Vereinfachung von Aufgaben die Produktivität gesteigert werden kann. Außerdem vertrat er die Auffassung, dass Arbeitnehmer und Manager miteinander kooperieren müssten. Taylors Grundsätze haben nach wie vor großen Einfluss, müssen aber sicherlich modifiziert werden. Taylors vier Grundsätze des wissenschaftlichen Managements: 1. Schaffen Sie das Arbeiten nach Faustregeln oder individuellen Vorlieben ab. Wenden Sie stattdessen wissenschaftliche Methoden an, um die effizienteste Art und Weise der Ausführung bestimmter Aufgaben zu ermitteln. 2. Anstatt die Arbeitnehmer willkürlich auf jede offene Stelle zu verteilen, weisen Sie ihnen Aufgaben auf der Grundlage ihrer Eignung zu. Beurteilen Sie, welche Mitarbeiter für die jeweilige Aufgabe am besten geeignet sind und schulen Sie sie, damit sie mit höchster Effizienz arbeiten können. 3. Überwachen Sie die Leistung der Arbeitnehmer. Bieten Sie Schulungen, Anweisungen und Aufsicht an, um sicherzustellen, dass die Arbeitnehmer den effizientesten Prozess anwenden. 4. Teilen Sie die Arbeitslast zwischen Führungskräften und Arbeitnehmern ordungsgemäß auf. Die Führungskräfte sollten ihre Zeit mit Planung und Schulung verbringen, damit die Arbeitnehmer ihre Aufgaben effizient erledigen können. Taylors Forschungsmethoden sind seit langem umstritten. Es gibt viele Anschuldigungen, dass sie gefälscht sind, was seine späteren Ergebnisse in Frage stellt. Bei der Suche nach dem effizientesten und besten Weg darf nicht vergessen werden, dass es sich nur um den derzeit besten Weg handelt. Die Mitarbeiter, die die Arbeit ausführen, sollten ermutigt und geschult werden, einen noch besseren Weg zu finden. Anders als zu Taylors Zeiten sind die Mitarbeiter von heute hochqualifiziert. Eine Standardarbeit, die keine Flexibilität zulässt, kann dazu führen, dass sie sich langweilen, demotivert oder apathisch werden. Wenn den Mitarbeitern alle Entscheidungsbefugnisse entzogen werden, fühlen sie sich nicht mehr verantwortlich und es ist unwahrscheinlich, dass sie sich nach eigenem Ermessen engagieren. Wenn man sich ausschließlich auf Arbeitsstudien (auf der Grundlage externer Beobachtung) verlässt, um die effizienteste Methode zu entwickeln, besteht die Gefahr, dass das wertvolle implizite Wissen, über das die Person, die die Aufgabe ausführt, verfügt, nicht berücksichtigt wird. 2.2 Die Hawthorne-Studie22
Die Hawthorne-Studie ist eine der ältesten und am häufigsten zitierte Studie über das Verhalten von Menschen am Arbeitsplatz. Die Studien wurden von Elton Mayo23 im Hawthorne-Werk der Western Electric Company in Chicago zwischen 1927 und 1933 in Zusammenarbeit mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) und der Harvard University durchgeführt. Ziel der Studie war es, einen Zusammenhang zwischen der Arbeitsumgebung der Beschäftigten und ihrer Produktivität zu ermitteln. Zu den zahlreichen Änderungen, die eingeführt wurden, gehörten: Verlagerung der Arbeitsplätze, Anpassung der Beleuchtung, Änderung der Pausenzeiten, Positionierung des Vorgesetzten näher an den Arbeitern, Rotation einiger Teammitglieder und Einführung von Vergütungsanreizen. Die Ergebnisse der Studie wurden 1939 von Mayos Assistenten Roethlisberger24 und Dickson veröffentlicht. Sie beschrieben eine kontinuierliche Produktivitätssteigerung, die während der Tests beobachtet wurde, und legten nahe, dass der wichtigste Faktor hinter dieser kontinuierlichen Leistungssteigerung die verbesserten persönlichen Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Management waren - heute gemeinhin als Hawthorne-Effekt bezeichnet. Diese These beruhte auf den informell geäußerten Meinungen der an dem Versuch teilnehmenden Arbeitnehmer sowie auf den allgemeinen Eindrücken von Mayo und seinem Untersuchungsteam. Die These entwickelte sich zu einer Schlussfolgerung und wurde zur Grundlage der Human-Relations-School des Managements, die schnell eine führende Rolle gegenüber der Scientific Management School in der amerikanischen Industrie einnahm. Die Geschichte hat jedoch Zweifel an Mayos Studie aufkommen lassen, da viele Forscher die angewandten Methoden und die Gültigkeit seiner Ergebnisse anzweifeln. Die bei weitem beunruhigendste Tatsache, die aufgedeckt wurde, war Mayos Versäumnis, offenzulegen, dass die an der Studie beteiligten Arbeitnehmer für ihre Teilnahme an der Untersuchung fast das Doppelte dessen erhielten, was sie normalerweise hätten verdienen können. Es wurde auch festgestellt, dass Mayo dazu neigte, Einzelheiten der Studie, die seine Theorie nicht stützten, zu verwerfen. Trotz dieser Kritik lebt der Hawthorne-Mythos jedoch weiter. Das liegt vor allem daran, dass Mayos Forschungsmethodik zwar äußerst mangelhaft und die Ergebnisse geschönt waren, Mayo aber - ob zufällig oder nicht - etwas Wichtiges herausgefunden hatte. Wenn Arbeitgeber und Manager mit ihren Mitarbeitern auf sinnvolle Weise zusammenarbeiten, steigt die Produktivität. Das Vermächtnis von Hawthorne ist: Die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Führungskräften spielen eine große Rolle für die Motivation und Produktivität der Arbeitnehmer. Finanzielle Anreize sind für Arbeitnehmer im Niedriglohnsektor von größerer Bedeutung. Der Arbeitsplatz ist ein soziales System. Die Normen der Arbeitsgruppe beeinflussen die Produktivität. 2.3 Samuel Smiles25 und Toyota
Woher stammt die einzigartige Kultur von Toyota? Einige Organisationstheoretiker wie Warren Bennis und David Snowden sind der Meinung, dass der Gründer oft einen großen und nachhaltigen Einfluss hat. Offenbar war Sakichi Toyoda (1867-1930), der Gründer von Toyota, ein großer Fan von...
