Die besten Strategiewerkzeuge, Checklisten und Lösungsmuster - plus CD-ROM
E-Book, Deutsch, 167 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9054-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Hartmut H. Biesel war 22 Jahre im Vertrieb in verschiedenen Führungspositionen des Handels und der Industrie tätig. Heute berät er mit seinen Partnern der Apricot GmbH Unternehmen in Organisations-, Marketing und Vertriebsfragen. Hartmut H. Biesel arbeitet seit vielen Jahren erfolgreich als Trainer und Coach im Bereich Kundenmanagement. Die Autoren sind Partner der Apricot GmbH.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;Den Vertrieb fit für die Zukunft machen;13
3.1;1. Arbeiten mit Zielen;13
3.2;2. Die Arbeitsaufteilung im Vertrieb der Zukunft;14
3.2.1;2.1 Die neue Rolle des Innendienstes;15
3.2.2;2.2 Die Verkaufsprozesse optimieren;16
3.3;3. Ziele für die erfolgreiche Vertriebsarbeit;16
3.3.1;3.1 Den Kundenwert steigern;16
3.3.2;3.2 Die Kundenbindung erhöhen;17
3.3.3;3.3 Das Angebotsmanagement verbessern;17
3.3.4;3.4 Informationsmanagement aufbauen;19
3.4;4. Fazit;20
4;Strategischer und operativer Vertrieb;21
4.1;1. Hilfsmittel in der strategischen Vertriebsarbeit;21
4.1.1;1.1 Analysen und Bewertungen zur strategischen Vertriebsplanung;21
4.1.2;1.2 Die Entwicklung und Bewertung strategischer Geschäftsfelder;22
4.1.3;1.3 Die SWOT-Analyse;24
4.1.4;1.4 Stärken-Schwächen-Profil und Kompetenzfeld-Analyse;27
4.1.5;1.5 Balanced Scorecard für Vertrieb und Marketing;29
4.1.6;1.6 Die Wettbewerbsanalyse;31
4.1.7;1.7 Portfolio-Analyse „Marktattraktivität“ und „Wettbewerbsvorteile“;32
4.1.8;1.8 Marketing-Mix-Bewertung;34
4.1.9;1.9 Die Bewertung der Kundenbindungsrate;35
4.1.10;1.10 Customer Lifetime Value;37
4.1.11;1.11 Die Ermittlung kaufentscheidender Kriterien;38
4.1.12;1.12 Angebotskosten-Analyse;40
4.2;2. Hilfsmittel in der operativen Vertriebsarbeit;41
4.2.1;2.1 Kundenbesuchsbedarfs-Analyse;41
4.2.2;2.2 Besuchskosten-Analyse;43
4.2.3;2.3 Nachlass-Mehrverkaufs-Rechner;44
4.2.4;2.4 Kundenbewertungs-System;45
5;Marketingmanagement;49
5.1;1. Die Marketinginstrumente;50
5.2;2. Der Marketingplan;51
5.2.1;2.1 Formale Anforderungen an einen Marketingplan;52
5.2.2;2.2 Analyse;53
5.2.3;2.3 Zielfestlegung;53
5.2.4;2.4 Formulierung der Marketingstrategie;55
5.2.5;2.5 Marketingmaßnahmen festlegen;57
5.2.6;2.6 Marketingbudget bestimmen;58
5.2.7;2.7 Umsetzung der Maßnahmen und begleitende Kontrolle;58
5.3;3. Integrierte Kommunikation;58
5.3.1;3.1 Der Kommunikationsplan;59
5.3.2;3.2 Die richtige Kombination der Kommunikationsinstrumente;59
5.3.3;3.3 Die Abstimmung der Kommunikation mit anderen Marketinginstrumenten;61
5.3.4;3.4 Gemeinsame Kommunikation in strategischen Partnerschaften;62
5.3.5;3.5 Dosierung des Maßnahmeneinsatzes;62
5.4;4. Wenn Marketingkonzepte nicht greifen;63
5.4.1;4.1 „Müde“ Produkte munter machen;63
5.4.2;4.2 Die veränderte Lösung testen;65
6;Top-Kunden-Management;68
6.1;1. Die Entwicklung eines Top-Kunden-Managements;68
6.1.1;1.1 Konzentration auf die Gewinner der Zukunft;69
6.1.2;1.2 Die Einführung eines Top-Kunden-Managements;71
6.2;2. Die Zusammenarbeit mit Top-Kunden;73
6.3;3. Die organisatorische Gestaltung des Top-Kunden-Managements;76
6.3.1;3.1 Die Internationalisierung des Top-Kunden-Managements;78
6.3.2;3.2 Die Umsetzung;80
6.4;4. Die Strategieentwicklung im Top-Kunden-Management;87
6.5;5. Ausblick auf das Top-Kunden-Management der Zukunft;90
7;Akquisition und Kundenkommunikation;93
7.1;1. Akquisition – die Basis für Wachstum im Vertrieb;93
7.1.1;1.1 Die Zielbildung;93
7.1.2;1.2 Das Marktumfeld richtig analysieren;96
7.1.3;1.3 Den Kundenwert in den Vordergrund stellen;98
7.1.4;1.4 Neukunden strukturiert gewinnen;99
7.1.5;1.5 Der Akquistionsprozess;100
7.1.6;1.6 Kunden erfolgreich binden;104
7.1.7;1.7 Kundenrückgewinnung;106
7.2;2. Die erfolgreiche Kommunikation mit Kunden;108
7.2.1;2.1 Die Wahrnehmungsfilter der Kunden;108
7.2.2;2.2 Die Kundentypologie;110
8;Mitarbeiterführung, Zielvereinbarung und Verkaufskompetenz;116
8.1;1. Mitarbeiter mit Zielen erfolgreich führen;116
8.1.1;1.1 Wichtige Aspekte der Führung;117
8.1.2;1.2 Das Erzielen von Commitment;118
8.1.3;1.3 Zeitgemäße Führungskonzepte;118
8.1.4;1.4 Ziele mit Teams umsetzen;122
8.2;2. Der Zielvereinbarungsprozess;124
8.2.1;2.1 Defizite im Zielvereinbarungsprozess;125
8.2.2;2.2 Das Gewinner-Gewinner-Spiel;127
8.2.3;2.3 Den Zielvereinbarungsprozess gestalten;128
8.3;3. Zielvereinbarungsgespräche stressfrei führen;129
8.3.1;3.1 Die Vermeidung von Konflikten;131
8.3.2;3.2 Strukturen eines Zielvereinbarungsgesprächs;133
8.3.3;3.3 Fazit;137
8.4;4. Erfolgreiche Verkäufer der Zukunft;137
8.4.1;4.1 Gute Verkäufer – ein kostbares Gut;137
8.4.2;4.2 Wichtige Eigenschaften und Erfolgsfaktoren von Top-Verkäufern;139
8.4.3;4.3 Warum Verkäufer versagen;141
8.4.4;4.4 Die Typologie der Verkäufer;142
9;Projektmanagement im Vertrieb;145
9.1;1. Was ist ein Projekt?;145
9.2;2. Fallbeispiel Pharmaunternehmen „Schmerzfrei“;146
9.2.1;2.1 Die Entscheidung für oder gegen die Durchführung des Projekts;148
9.2.2;2.2 Zieldefinition des Projekts „Einführung des Wissensmanagements“;149
9.2.3;2.3 Die Umsetzung;150
10;Literaturverzeichnis;163
11;Herausgeber und Autoren;165
Den Vertrieb fit für die Zukunft machen.- Strategischer und operativer Vertrieb.- Marketingmanagement.- Top-Kunden-Management.- Akquisition und Kundenkommunikation.- Mitarbeiterführung, Zielvereinbarung und Verkaufskompetenz.- Projektmanagement im Vertrieb.
2. Fallbeispiel Pharmaunternehmen „Schmerzfrei" (S. 146-147)
Das Unternehmen „Schmerzfrei" verkauft in Deutschland rezeptfreie und rezeptpflichtige Medikamente. Abnehmer sind Apotheken und Drogerien. Der Vertrieb ist nach Regionen eingeteilt. In jeder Region gibt es Vertriebsmitarbeiter, die jeweils für niedergelassene Ärzte, Krankenhäuser, Apotheken und Drogerien zuständig sind. Diese vier Bereiche sind auch organisatorisch innerhalb des Unternehmens voneinander getrennt. Die jeweiligen Kundendaten aus den vier Bereichen, wie beispielsweise
- Verkaufszahlen pro Kunde,
- Verschreibungen pro Kunde,
- Informationen zu den jeweiligen Produkten und
- detaillierte Informationen zu den Kunden
wurden bislang in vier unterschiedlichen Datenbanken und Softwaresystemen gespeichert, die nicht mit einander vernetzt waren. Mitarbeiter aus dem einen Bereich hatten keine Möglichkeit, auf Informationen aus den anderen Bereichen zuzugreifen oder selbst Informationen in die Datenbanken der anderen Bereiche einzugeben. Zwar fanden in den Regionen regelmäßige Treffen aller Mitarbeiter der vier Bereiche zwecks Informationsaustauschs statt, aber die notwendigen Informationen standen nicht zeitnah zur Verfügung. Auswertungen, zum Beispiel die Verkaufszahlen eines Produkts, mussten in allen vier Datenbanken durchgeführt werden, da in allen vier Datenbanken die Verkaufszahlen für den jeweiligen Bereich gespeichert waren.
Die Terminplanung der Vertriebsmitarbeiter, die Protokollierung der Kundenbesuche und die Pflege der Kontaktdaten fanden auf den einzelnen Laptops bzw. PDAs der Vertriebsmitarbeiter statt. Das verwendete Programm wurde zwar in allen vier Bereichen eingesetzt, aber es handelte sich dabei um Einzelplatzanwendungen ohne Datenaustausch und ohne die Möglichkeit festzustellen, wann der einzelne Mitarbeiter wo einen Termin hatte, um bei Bedarf kurzfristig eine Anfrage eines Kunden von dem zuständigen Mitarbeiter zeitnah beantworten oder einen Kundenbesuch kurzfristig vereinbaren zu können.
Wenn ein Kunde ausführlichere Informationen zu einem Produkt wünschte, konnte der Vertriebsmitarbeiter dem Kunden diese nicht sofort zur Verfügung stellen (außer es lag gedrucktes ausführliches Informationsmaterial vor), da die Informationen in der Datenbank gespeichert waren, auf die der Mitarbeiter von unterwegs keinen Zugriff hatte. Durch die historisch gewachsene Trennung kam es zu redundanter Datenhaltung mit all ihren Nachteilen:
- Der Zugriff auf benötigte Informationen war nicht zeitnah von unterwegs möglich.
- Der Austausch von Informationen über die vier Vertriebsbereiche hinweg war nur bedingt möglich.
Regionale Unterschiede mussten in allen vier Vertriebszweigen berücksichtigt und Informationen aus den unterschiedlichen Vertriebskanälen einer Region viermal verteilt werden.
Der Informationsfluss zwischen den vier Vertriebszweigen hing stark von den beteiligten Personen ab, da die Kundeninformationen eher informell weitergegeben wurden. Die Suche nach Informationen verschlang viel Zeit, und der einzelne Mitarbeiter konnte nie sicher sein, ob die Information, die er gefunden hatte, noch aktuell war. Als dann auch noch Kundenanfragen bearbeitet wurden und der Kunde womöglich zwei unterschiedliche Auskünfte erhielt, war dies nicht mehr hinnehmbar. Verschärft wurde diese Situation noch dadurch, dass „Schmerzfrei" plante, zukünftig seinen Vertrieb auch über das Internet mit einem Onlineshop auszudehnen.
Das Management von „Schmerzfrei" hatte sich dazu entschlossen, die Vertriebsorganisation umzubauen, die verwendete Software abzulösen und durch eine neue Software zu ersetzten, um die benötigten Informationen dezentral, aktuell integriert und auch online zur Verfügung zu stellen, Terminplanung zu ermöglichen und die zur Steuerung des Vertriebs notwendigen Reports zu erlauben. Ziel war es, durch den Umbau der Vertriebsorganisation den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen und alle Prozesse, Strukturen und das Wissens- und Informationsmanagement darauf auszurichten.
