Abläufe optimieren und steuern, Risiken minimieren
E-Book, Deutsch, 320 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-16864-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Der Autor Reinhard Bleiber verwendet bestehende Instrumente aus dem Controlling, vernetzt zudem neue Verfahren und zusätzliche Datenquellen miteinander, um so die wachsende Komplexität, steigende Abhängigkeiten und erhöhte Risiken berücksichtigen zu können.
Inhalte:
- Die Bedeutung von Lieferketten
- Lieferketten identifizieren, dokumentieren und darstellen
- Risiken feststellen, Chancen beurteilen, Maßnahmen definieren
- Steuern von Lieferketten: überwachen, warnen, reagieren
- Start des Controllings mit den ersten Lieferketten
- Lieferkettencontrolling vervollständigen
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2 Lieferketten feststellen
In vielen kleinen und mittleren Unternehmen ist die Bedeutung der Lieferketten für den Unternehmenserfolg noch nicht ins Bewusstsein der Verantwortlichen gelangt. Selbstverständlich gibt es die Strukturen der Lieferbeziehungen in allen Bereichen, sie werden jedoch nur unbewusst in den Entscheidungen zur Beschaffung berücksichtigt. Das birgt die Gefahr einer nicht ausreichenden oder einer übertriebenen Beachtung der enthaltenen Risiken und Chancen. Der erste Schritt zu einem wirksamen Lieferkettencontrolling ist festzustellen, welche Lieferketten vorhandenen sind, und das zu dokumentieren. Das geschieht immer mit Blick auf vorhandene Risiken und Abhängigkeiten sowie auf technische Zwänge, die es aufgrund der Produkte oder Fertigungsverfahren gibt. Aber auch die Potenziale, die in einer Lieferkette stecken, spielen eine Rolle. Hinweis: Gründe liefern Der Aufbau von Strukturen für das Lieferkettencontrolling erfordert erheblichen Aufwand für alle Beteiligten. Es ist notwendig, die Motivation für die korrekte Erledigung der Aufgabe aufrechtzuerhalten. Dazu muss von vornherein deutlich gemacht werden, warum dieser Schritt notwendig ist. Die Kenntnisse der Lieferketten mit ihren Risiken und Abhängigkeiten macht Schwachstellen deutlich und hilft, Maßnahmen zur Verbesserung der Situation zu entwickeln. Die Arbeit der Entscheider bei jedem Beschaffungsvorgang wird vereinfacht und trotzdem verbessert, wenn auf ein systematisches Lieferkettencontrolling aufgebaut werden kann. Gleichzeitig beinhalten viele Lieferketten auch Chancen für das Unternehmen hinsichtlich Kosteneinsparungen, Innovationen oder Prozessen. Das sollte als Motivation ausreichend sein. 2.1 Was sind Lieferketten?
Wer zur Beantwortung dieser Frage mit verschiedenen Einkäufern spricht, erhält unterschiedliche Definitionen. Für die einen beschreibt eine Lieferkette den Vorgang von der Bestellung bis zur Bezahlung, andere legen den Fokus auf die notwendigen Transporte. Um eine Lieferkette korrekt beurteilen zu können, ist es notwendig, sie von ihrem Anfang (z. B. von der Rohstoffgewinnung) bis zu ihrem Ende, also zum Eintreffen der Stoffe, Teile, Leistungen etc. im eigenen Unternehmen, zu betrachten. Es geht um die Gesamtheit aller beteiligten Akteure, die von der Rohstoffgewinnung bis zur Herstellung des Endprodukts des Unternehmens zusammenarbeiten. Hinweis: Gesamte Kette muss sein! Die Einkäufer beschaffen viele Güter und Leistungen bei Händlern oder Herstellern in der Nachbarschaft. Der Lieferant ist vor Ort, die Lieferkette ist kurz – trotzdem können bei Verzögerungen wichtige Abläufe in Produktion oder Vertrieb betroffen sein. Das gilt nur, wenn die Kette tatsächlich nur bis zum Lieferanten verfolgt wird. Risiken kann es jedoch auch bei der Beschaffung der Güter und Leistungen durch den Lieferanten geben, die dessen Angebot gefährden. Zum Beispiel kann der Ausfall einer Ernte in Lateinamerika dazu führen, dass der Händler keine Ware mehr aus seiner Lieferkette erhält, was wiederum Auswirkungen auf das eigene Unternehmen haben kann. Um diese Risiken zu erkennen und zu minimieren, ist es notwendig, die gesamte Lieferkette zu betrachten. Das gilt auch für mögliche Kosten- und Produktvorteile, die sich oft bereits ergeben, bevor der Lieferant ins Spiel kommt, die dieser aber nicht ohne Weiteres abgeben will. Inhalt einer Lieferkette: Eine Lieferkette umfasst alle für die Erzeugung, Verarbeitung, den Handel und den Transport von Gütern und Leistungen aktiven Stellen. Für eine umfassende Risikobetrachtung ist es notwendig, alle Aktivitäten in der Kette zu berücksichtigen. So gehört auch das Bezahlen der in der Kette erbrachten Leistungen dazu. Wird diese z. B. aufgrund von politischen Sanktionen oder anderen Gründen unmöglich, kann dies zu Unterbrechungen der Lieferkette führen. Ebenso wie Risken ergeben sich auch Chancen auf allen Stufen der Kette, was deren vollständige Betrachtung notwendig macht. Kurze Lieferketten werden lang: Wer sich nicht für die Vorprodukte seiner Lieferanten interessiert, wird möglicherweise überrascht, wenn vonseiten der Lieferanten plötzlich die Lieferkette verlängert wird. So verändern sich Wege und Risiken, wenn der bisher in Deutschland produzierende Lieferant von Bauteilen seine Produktion in den globalen Süden verlegt. Nur wer bewusst seine Lieferketten in der Gesamtheit betrachtet und beobachtet, erfährt von dem erhöhten Risiko für Lieferprobleme. Explizit überträgt das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz die Verantwortung für die Einhaltung der Menschenrechte und der Regeln zum Umweltschutz in der gesamten Lieferkette auf das verbrauchende Unternehmen. Gleichzeitig können durch neue Lieferketten Chancen entstehen, die das Unternehmen über den Lieferanten realisieren kann. Lieferkette für Dienstleistungen: Die Lieferkettenthematik wird in viele Fällen nur auf Rohstoffe, Werkstoffe, Bauteile oder Handelswaren bezogen. Dort sind die Aktivitäten sichtbar. Doch auch Dienstleister verfügen längst über komplexe Lieferstrukturen mit den entsprechenden Risiken. Durch die Digitalisierung wird ein einfaches Erkennen dieser Abläufe unmöglich, die Strukturen sind für den Beschaffer unsichtbar. Ob Dienstleistungen vor Ort oder von fernen Ländern aus erbracht werden, ist nicht mehr zu steuern. Beispiele: Vielfältige Lieferketten für Dienstleistungen Nur einige Beispiele für komplexe, oft nicht erwartete Lieferstrukturen für Dienstleistungen: Das für die Kundenbetreuung engagierte Callcenter arbeitet mit entsprechenden Einrichtungen im Ausland. Dort werden deutsche Arbeitsschutzgesetze nicht angewendet. Für die Unterstützung des Einkäufers beim Einkauf in Taiwan wird eine Agentur in Singapur beauftragt. Die Abstimmung erfolgt in Englisch und mit Übersetzern. Die Softwarebetreuung für die individuelle Steuerung einer Maschine wird vom deutschen Anbieter an ein Subunternehmen in Afrika ausgelagert. Der afrikanische Staat ist von Unruhen bedroht. Die Wartungsarbeiten an einer Maschine, die vom deutschen Hersteller gekauft wurde, erledigt eine internationale Mannschaft, die auf die passenden Flüge und Einreisemöglichkeiten angewiesen ist. Lieferkette für Mitarbeiter: Der Faktor Arbeit ist notwendig, um eine Leistung zu erbringen. Da die Mitarbeiter nicht typischerweise »eingekauft« werden, wird die Lieferkette, die sich hinter der Personalrekrutierung verbirgt, oft übersehen. Dienstleister wie Headhunter oder Partner der Arbeitsnehmerüberlassung werden in die Lieferkette integriert. Ansonsten gibt es Printmedien für Personalwerbung und, bereits heute Standard, digitale Plattformen für das Personalmarketing. Grundsätzlich müssen auch die Lieferketten im Personalwesen funktionieren, da Unternehmen stark von der Verfügbarkeit menschlicher Arbeitskraft abhängig sind. Lieferkette für Kapital: Vergleichbar ist zudem die Situation bei der Kapitalversorgung. Viele Unternehmen erkennen die dahinterliegenden Lieferketten nicht. Dabei ist der laufende Betrieb oder das Wachstum eines Unternehmens ohne Verfügbarkeit von finanziellen Mitteln in Form von Krediten, Eigenkapital oder erwirtschafteten Gewinnen nicht möglich. Beispiel: Fehlende Kreditlinie Ein Beispiel dafür, wie schnell sich ein Problem in der Lieferkette für Kapital auf das Unternehmen auswirken kann, liefert ein Hersteller von Gartenprodukten. Die in der Saison verkauften Artikel werden bereits im Herbst und Winter produziert. Da der Verkauf erst später erfolgt, wird der Kauf von Gütern und die Bezahlung der Arbeitskräfte durch einen kurzfristigen Bankkredit vorfinanziert. Allerdings konnte die bisherige Vereinbarung mit der Bank jedoch plötzlich nicht mehr verlängert werden. Aufgrund einer Schieflage in ihrer Bilanz musste der Staat eingreifen und verlangte als Bedingung für seine Hilfe strengere, das übliche Maß übersteigende Sicherheitsbedingungen bei der Kreditvergabe durch die Bank. Leider konnten diese vom Unternehmen nicht gegeben werden, und eine andere Bank konnte so schnell nicht einspringen. Das stellte das sichere Geschäft im kommenden Frühjahr infrage. Glücklicherweise konnte das Unternehmen durch eine temporäre Geldspritze eines Gesellschafters gerettet werden. Die Unternehmen sorgen schon immer allein aus Eigeninteresse dafür, dass die wichtigsten Lieferketten bekannt und kontrolliert sind. Jedoch beschränkt sich diese Aktivität auf die offensichtlichen, besonders starken Abhängigkeiten und basiert auf positiven oder negativen Erfahrungen in der Vergangenheit. Doch diese Erfahrungen zählen nur noch bedingt: Konzentration: Viele Lieferketten haben sich grundlegend geändert. Die Konzentration der Herstellung wichtiger Bauteile auf...
