Wie Sie sich durch agile Transformation krisenfest aufstellen
E-Book, Deutsch, 352 Seiten, E-Book
Reihe: Systemisches Management
ISBN: 978-3-7910-4662-4
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Autoren/Hrsg.
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Weitere Infos & Material
1 Moving Organizations
2 Krisenfest durch Resilienz und Agilität
3 Die neun Hebel der agilen Transformation
4 Der Prozess der agilen Transformation
5 Tools für Moving Organizations
1 Moving Organizations
1.1 Über den Anspruch, beweglich und krisenfest zu bleiben
In diesem Buch geht es um die Umstellung von Unternehmen und Organisationen – eine Umstellung, die notwendig wird, um mit den komplexen Anforderungen des Marktes und der Gesellschaft Schritt halten zu können. Bisher agierten Organisationen meist in weitgehend stabilen Umgebungen und waren in der Lage, Entwicklungen vorauszusehen. Dies ermöglichte ihnen, einzukaufen, zu produzieren, zu verkaufen und zu planen und in alldem immer effizienter zu werden. Effizienz war ihr Fokus. Wie eine Leistungssportlerin, die sich die Latte immer höher legt oder die gleiche Strecke immer schneller läuft, konnten Organisationen über viele Jahrzehnte hinweg immer besser, also effizienter werden. Aus diesem Grund erwerben wir heute Produkte und Dienstleitungen, die viel schneller, günstiger und leistungsfähiger sind als noch vor Jahrzehnten. Doch die Welt ist unvorhersehbarer und komplexer geworden. Die große Herausforderung für Organisationen ist heute, mit einem hohen Grad an Unsicherheit und Komplexität zurechtzukommen. Statt sich vorrangig der Verbesserung und Effizienzsteigerung ihrer Leistungen bzw. Produkte widmen zu können, müssen sie jetzt in erster Linie versuchen, diese Unsicherheit und Komplexität in den Griff zu bekommen und damit zu arbeiten. Die Digitalisierung hat die genannten Veränderungen vorangetrieben, durch die Corona-Krise wurden sie enorm beschleunigt. Krisen sind per definitionem Wendepunkte. Die große Krise, die durch die Corona-Pandemie ausgelöst wurde, hat die Welt vor ganz neue Herausforderungen gestellt. Ohne gut funktionierende Organisationen sind solche Krisen nicht zu meistern, diese müssen dabei ihr ganzes Potenzial einbringen, vielfach an und über ihre Grenzen gehen. Organisationen, die schon während der Corona-Krise wussten, wie sie digitale Medien sinnvoll einsetzen können, waren im Vorteil, andere haben versucht, möglichst schnell nachzuziehen. Inzwischen gehören moderne Digitalisierungsstrategien zur Grundausstattung jeder Organisation und treiben deren Veränderung weiter voran. Manche Organisationen erwiesen sich auch mitten in der Krise als handlungsfähig. Sie hatten bereits im Vorfeld Puffer eingeplant, stabile Abläufe festgelegt und ihr Personal vorbereitet. Sie waren resilient, d. h. für das Problem gewappnet und in der Lage, die Krise weitgehend unbeschadet zu überstehen. Wir werden im Folgenden noch ausführlich auf die Merkmale resilienter und damit krisenfester Organisationen eingehen. Die Digitalisierung von Abläufen geht mit einer Steigerung der Komplexität innerhalb von Organisationen einher. In immer kürzerer Zeit stehen immer mehr Optionen zur Verfügung, gleichzeitig gibt es kaum Routinen und Erfahrungswerte, auf die im Einzelfall zurückgegriffen werden kann. Dieser Komplexitätszuwachs ist vor allem für Entscheidungsträgerinnen ein großes Problem. Sie müssen in kurzer Zeit über eine Vielzahl von Möglichkeiten entscheiden, ohne dabei auf erprobte Entscheidungshilfen zurückgreifen zu können. Das verschiebt ihr Augenmerk und den Fokus der gesamten Organisation. Eine gewaltige Umstellung! Dieses Buch handelt davon, wie eine solche Umstellung gelingen kann. Es geht um die Transformation vom Modus »Effizienz« zum Modus »Agilität«. Denn wenn Organisationen krisenfest sein wollen, müssen sie vor allem in der Lage sein, trotz Komplexität rasch entscheiden zu können, und das können sie, wenn sie agil sind. In der Zeit der Corona-Krise konnte man gut beobachten, welche Unternehmen sich schnell umstellen konnten und ihre Leistungen anpassten – auch staatliche Organisationen. Was nicht heißt, dass Agilität automatisch auf Kosten der Effizienz gehen muss – das eine schließt das andere nicht aus. Doch es ist vorrangig die Agilität, die Beweglichkeit, die ein Unternehmen durch unsichere Zeiten führt. Agilität ist ein anderes Wort für Spielfähigkeit. Agile Organisationen richten ihren Fokus darauf, spielfähig zu bleiben. Diese Zielsetzung bestimmt, wie sie arbeiten, welche Tools sie verwenden, wie sie entscheiden und die Macht verteilen. Der Begriff Agilität fasst somit alle Initiativen zusammen, die Organisationen entwickeln, um Komplexität einzufangen. Der Prozess, die Transformation dorthin, ist eine anspruchsvolle Reise und dieses Buch ist ein Reiseführer für alle Organisationen, die diesen Weg der Umstellung gehen wollen. Wir möchten Ihnen zeigen, wie solche Transformationen gelingen können. Gehen Sie mit uns die verschiedenen Stationen durch: Wir berichten direkt aus unserer Praxis und betten sie in die Theorie so ein, dass Sie Ihr Verständnis vertiefen können. Wir belegen, warum es gerade jetzt wichtig ist, einen guten Rahmen zu nutzen, um gute Entscheidungen zu treffen. Wir laden Sie zu kleinen Ausflügen in die Geschichte ein und erläutern, wie und wann manche Konzepte entstanden sind. Vielleicht sind auch Sie überrascht, wo Ideen zuerst entstanden, warum sie eine Weile vergessen wurden und heute wieder auftauchen. Auch unsere praktischen Tools und Instrumente stellen wir Ihnen vor. Organisationen sind mehr denn je aufregende Orte. Orte, an denen Wichtiges für Menschen und die Gesellschaft entstehen kann, aber nur, wenn dies auch gewollt ist und wenn dafür die richtigen Fähigkeiten entwickelt werden. Dazu möchten wir beitragen. Dazu wollen wir Sie einladen. Uns ist die Verbindung der Schritte, das Big Picture, ein besonderes Anliegen. Sie setzen ein Werkzeug anders ein, wenn Sie das dazugehörige Modell kennen und den Kontext und die Theorie, in die alles eingebettet ist, durchdacht haben. Zu oft haben wir Prozesse scheitern sehen, weil ihr vorrangiger Fokus der Einsatz von Werkzeugen war und der Gesamtzusammenhang verloren ging. Wenn Sie aber die Zusammenhänge kennen, wenn Sie lernen, von den Niederungen der Praxis in die Höhen der Modelle zu klettern und sich wieder abzuseilen, wenn Sie wissen, was die Annahmen hinter den Ansätzen sind, werden Sie viel erfolgreicher sein und den Weg der agilen Transformation mit Freude beschreiten. Der Ausgangspunkt unserer Reise wird im ersten Kapitel in sechs Hypothesen beschrieben. Diese sind Annahmen, wie wir Digitalisierung, Agilisierung, Krisenfestigkeit und Veränderung von Organisationen heute verstehen und wie Organisationen sich zur Gesellschaft in Beziehungen setzen. Danach leiten wir in einem eigenen Schritt die besonderen Anforderungen an Transformationsprozesse ab und zeigen, wie diese sich von früheren Vorgehensmodellen unterscheiden. Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis verdeutlicht, wie wir dabei vorgehen. Das zweite Kapitel beginnt mit dem Beispiel eines Dienstleistungsteams in der Krise und beschreibt die Fähigkeiten, die Organisationen in solchen Situationen brauchen. Seit Jahrzehnten untersucht die Resilienzforschung, was robuste Organisationen, also Organisationen, die besser mit Krisen umgehen, auszeichnet. Die Ergebnisse standen jedoch lange im Schatten der Debatten um Agilität, bis sie durch die Corona-Krise plötzlich brandaktuell waren. Erstaunlicherweise unterscheiden sich die beiden Konzepte zu Resilienz und Agilität von Organisationen nicht sehr. Wir vergleichen beide Ansätze und bieten mit dem Tension-Quadrat einen Orientierungsrahmen, der Ihnen hilft, Ihre eigene Organisation zu verorten. Damit finden Sie das Startfeld und auch Ansatzpunkte, die Sie trainieren können, damit Ihre Organisation für eine erfolgreiche Reise gerüstet ist. Des Weiteren werden in diesem zweiten Teil agile Werkzeuge zur Projektarbeit und das Modell einer agilen Organisation, Holacracy, beschrieben. Abgerundet wird das Kapitel mit der systemischen Perspektive, also wie sehr Ihnen der systemische Blick in Zeiten von Krisen und hoher Komplexität nützen wird. Und wie im ersten Kapitel schließen wir mit einem Fallbeispiel aus unserer Beratungspraxis. Das dritte Kapitel widmet sich den neun Hebeln der agilen Transformation. Diese haben sich für uns im Zusammenhang mit der Umstellung von Organisationen als besonders wichtig herausgestellt. Die Felder der Transformation, wie z. B. Arbeiten in Teams, Kultur, Rollengestaltung, Fähigkeiten von Individuen, Führung, Macht, Purpose werden genauer beleuchtet. Unsere Arbeitsweise erläutern auch hier Fallbeispiele. Im vierten Kapitel geht es um den Prozess der agilen Transformation. Hier wird deutlich, wie wir in der Transformation arbeiten, wie Interventionen geplant und eingesetzt werden. Hierfür nutzen wir Modelle, auch Powertools genannt, die starke Wirkung haben, und zeigen, welchen Unterschied sie für uns im Vergleich zur gängigen Praxis machen. Unser Anliegen ist es, konkrete Vorgehensweisen in einen größeren Zusammenhang zu stellen sowie Tools mit dem Prozess und den Wirkungen zu verknüpfen. Das letzte Kapitel schließlich gehört den Tools. Praktikerinnen und Beraterinnen finden hier über vierzig Werkzeuge, die wir erfolgreich in...
