Mutig arbeiten. Überzeugend kommunizieren. Mit ganzem Herzen dabei sein.
E-Book, Deutsch, 288 Seiten
ISBN: 978-3-96267-194-5
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Bestsellerautorin Brené Brown weiß es: Gute Führung zieht ihre Kraft nicht aus Macht, Titeln oder Einfluss. Effektive Chefs haben zu ihrem Team vielmehr eine intensive Beziehung, die von Vertrauen und Authentizität geprägt ist. Ein solcher Führungsstil bedeutet auch, dass man sich traut, mit Emotionen zu führen und immer mit vollem Herzen dabei zu sein. »Dare to lead - Führung wagen« ist das Ergebnis einer langjährigen Studie, basierend auf Interviews mit hunderten globalen Führungskräften über den Mut und die Notwendigkeit, sich aus seiner Komfortzone rauszubewegen, um neue Ideen anzunehmen.
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Ein paar persönliche Worte von Brené
Ich werde oft gefragt, ob ich vor öffentlichen Auftritten noch Lampenfieber habe. Allerdings. Ich bin jedes Mal nervös. Mit zunehmender Erfahrung ist die Angst geschwunden, aber die Nerven flattern immer noch. Schließlich opfern mir die Menschen ihr kostbarstes Gut – ihre Zeit. Und Zeit ist zweifellos unsere begehrteste und am wenigsten erneuerbare Ressource. Wer keinen Kloß im Hals und kein Kribbeln im Bauch hat, wenn ihm dieses wertvollste Geschenk des Lebens dargebracht wird, der hat etwas nicht richtig verstanden. Außerdem ist so ein Vortrag grundsätzlich störanfällig. Ich bete schließlich nichts Auswendiggelerntes herunter und halte mich auch nicht sklavisch an ein vorgefertigtes Konzept. Effektiv zu sprechen, setzt die unberechen- und unbeeinflussbare Kunst voraus, Verbundenheit herzustellen. Selbst wenn ich in einem Kongresszentrum ganz allein auf dem Podium stehe und vor mir an die 10 000 Menschen auf Klappstühlen sitzen, versuche ich deshalb, so vielen wie möglich in die Augen zu sehen. Und ja, ich bin davor grundsätzlich nervös. Ich habe mir aber in den letzten Jahren ein paar Tricks angeeignet, die mir helfen, mich zu sammeln. Obwohl es die Techniker regelmäßig zur Verzweiflung treibt, bestehe ich darauf, dass die Bühnenbeleuchtung auf 50 Prozent gedimmt wird. Bei 100 Prozent kann ich das Publikum nicht mehr sehen, und ich spreche nicht gern ins Nichts. Ich muss zumindest so viele Gesichter sehen können, dass ich merke, ob der Funke überspringt. Erzeugen meine Worte und Bilder Nähe? Oder Distanz? Erkennt sich das Publikum in meinen Geschichten wieder? Man sieht es den Menschen an, wenn sie glauben, was sie hören. Sie nicken oder lächeln dann, und manche heben die Hände ans Gesicht. Skeptische Zuhörer erkenne ich daran, dass sie den Kopf schief legen. Und sie lachen seltener. Aber es gibt noch einen Trick, den ich einsetze, wenn ein übereifriger Veranstalter versucht, mich durch Einschüchterung zu Höchstleistungen anzuspornen, indem er mir beschreibt, wer da alles im Publikum sitzt. Das klingt dann etwa so: »Weißt du eigentlich, dass heute Abend jede Menge hochrangige Militärs im Saal sitzen, Brené?« Oder hohe Tiere aus der Wirtschaft, elitäre Mitglieder dieser oder jener ganz besonderen Gruppierung, erfolgreiche Karrierefrauen oder – mein absoluter Favorit: »Heute sind nur Vollblutwissenschaftler da. Die sind bestimmt superkritisch, also halte dich besser an die Daten.« So etwas bekomme ich oft zu hören, wenn das Publikum ein bisschen unwillig wirkt, vielleicht weil die Leute nicht so genau wissen, warum ich eingeladen wurde, oder im schlimmsten Fall, weil sie nicht wissen, warum sie dazu verdonnert wurden, an dieser Veranstaltung teilzunehmen. In solchen Fällen greife ich auf die klassische Strategie zurück, mir »das Publikum nackt vorzustellen«. Nein, nicht ohne Kleider. Das bringt mir nichts. Einfach ohne den Panzer ihrer Titel, Positionen, Machtstellungen oder Einflusssphären. Fällt mir eine Zuhörerin mit skeptisch geschürzten Lippen und fest verschränkten Armen auf, überlege ich mir, wie sie wohl in der dritten Klasse ausgesehen haben mag. Bleibt mein Blick an einem Mann hängen, der immer wieder den Kopf schüttelt und Kommentare abgibt wie: »Erfolgreiche Menschen zeigen am Arbeitsplatz keine Schwäche«, dann stelle ich mir vor, wie er ein Kind im Arm hält oder bei seiner Therapeutin auf der Couch sitzt. Okay, bei der Therapeutin, die er meiner Ansicht nach dringend aufsuchen sollte. Bevor ich aufs Podium trete, sage ich mir leise drei-, viermal das Wort »Menschen« vor. »Menschen. Menschen, Menschen, Menschen.« Diese Strategie wurde 2008 aus der Verzweiflung geboren, als ich gefühlt zum ersten Mal vor Topmanagern auftreten sollte. Ich hatte zuvor schon in großer Runde in Krankenhäusern referiert und viele verhaltensmedizinische Vorträge gehalten, doch schon als ich damals im Vorraum hinter der Bühne stand, unterschied sich diese Erfahrung spürbar von allem, was ich bis dahin erlebt hatte. Bereits als ich versuchte, mich in dem Raum mit 20 anderen Referenten einzurichten, die alle bei dieser ganztägigen Veranstaltung auf ihren 20-Minuten-Vortrag im TED-Stil warteten, beschlich mich ein intensives Außenseitergefühl. Ich fühlte mich gründlich fehl am Platz. Instinktiv fragte ich mich, ob es an meinem Geschlecht liegen konnte, denn bis heute bin ich bei solchen Anlässen oft die einzige Frau hinter der Bühne. Doch das war nicht der Grund. Heimweh konnte es ebenfalls nicht sein, denn ich lebte nur 30 Minuten entfernt in Houston. Als ich hörte, dass die Veranstalter das Publikum begrüßten, zog ich den schweren Samtvorhang ein Stück zur Seite, der uns vom Saal trennte, und spitzte hinaus. Da draußen sah es aus wie bei einem Brooks-Brothers-Kongress – reihenweise fast ausschließlich Männer in weißen Hemden und sehr dunklen Anzügen. Ich ließ den Vorhang zufallen und bekam Panik. Gleich neben mir stand ein junger Referent, der ganz versessen darauf schien, das Podium zu betreten, und ganz offensichtlich keinerlei Berührungsängste hatte. Ich weiß nicht mehr, was er zu mir sagte, als ich ihm ins Wort fiel: »Du lieber Himmel, das sind ja lauter Geschäftsleute da draußen – lauter Manager. Oder FBI-Agenten.« Er schmunzelte. »Ja, sicher, Frau Kollegin. Es ist eine C-Level-Konferenz. Hat Ihnen das denn keiner gesagt?« Ich wurde blass und ließ mich auf den nächsten Stuhl sinken. Er holte zu einer Erklärung aus: »Sie wissen schon, C wie in CEO, COO, CFO, CMO, CHRO …« Ich hatte nur noch einen Gedanken: Ich kann dem Kerl auf gar keinen Fall die Wahrheit sagen. Er kniete sich neben mich und legte mir den Arm um die Schulter. »Sind Sie okay?« Vielleicht war es sein australischer Akzent oder sein breites Lächeln oder sein Name (er hieß Pete). Aus irgendeinem Grund fasste ich sofort Zutrauen und gestand: »Das hat man mir schon gesagt, aber ich dachte, das stünde für S-E-A wie in ›Salt of the Earth‹ – also für bodenständig und geerdet.« Er lachte dröhnend. »Das ist genial! Das sollten Sie unbedingt verwenden!« Ich sah ihn an und meinte: »Das ist nicht komisch. Ich soll hier über Scham sprechen und über das Gefühl der Unzulänglichkeit.« Zögernd setzte ich hinzu: »Was für eine Ironie.« Da mischte sich eine Dame aus Washington ein, die 20 Minuten lang über das Ölgeschäft referieren würde: »Sie meinen Scham – im emotionalen Sinn? Wie in sich schämen?« Noch bevor ich bejahen konnte, sagte sie: »Interessant. Na, ich möchte nicht in Ihrer Haut stecken.« Und weg war sie. Was Pete dann zu mir sagte, werde ich mein Leben lang nicht vergessen. »Schauen Sie sich das Publikum doch an. Das sind Menschen. Bloß Menschen. Denen erzählt keiner etwas über Scham, dabei stecken sie alle bis zum Hals drin. Genau wie wir. Schauen Sie sie an. Es sind Menschen.« Ob ihm die Wahrheit an die Nieren ging, die in seinem Rat steckte, oder der Gedanke an mein Thema – jedenfalls erhob er sich, klopfte mir auf die Schulter und ließ mich allein. Rasch klappte ich meinen Laptop auf und suchte nach »gängigen MBA- und Wirtschaftsbegriffen«. Vielleicht konnte ich meinem Thema ja ein paar Konturen verleihen, indem ich ein bisschen Fachjargon einflocht. Verflixt. Das erinnerte mich an das Kinderbuch Old Hat, New Hat aus der Berenstain-Bears-Reihe, das meine Kinder so geliebt hatten, als sie noch klein waren.1 Die Geschichte handelt vom Bärenpapa, der in den Hutladen geht und 50 verschiedene Modelle aufprobiert, um seine alte, abgetragene Kopfbedeckung zu ersetzen. Doch natürlich gibt es bei jedem neuen Hut ein Problem: »Zu groß. Zu klein. Zu schwer. Zu leicht.« So geht das Seite um Seite, bis er sich folgerichtig entschließt, den alten, gammligen Hut zu behalten, weil er ihm so gut passt. Ich flüsterte ein paar Begriffe vor mich hin, um zu prüfen, ob ich damit arbeiten konnte. Long Pole Item? Zu wuchtig. Kritischer Pfad? Zu ausgelutscht. Skip-Level? Zu sprunghaft. Vielleicht Incentive? Incentivieren? Moment mal. Was war das? Das ist doch Quatsch. Man kann doch nicht einfach »ivieren« an irgendein Wort anhängen. Zum Glück rief in diesem Moment mein Mann Steve an und unterbrach meine Berenstain-Bears-Suche nach Managementbegriffen. »Na, wie geht’s? Bist du bereit?«, wollte er wissen. »Nein! Das wird ein totaler Reinfall«, sagte ich und erklärte ihm, was mir bevorstand. Da wurde er ganz still. In seinem ernstesten Tonfall – der normalerweise für panische Eltern reserviert ist, wenn sie medizinische Beratung brauchen (er ist Kinderarzt), oder für mich,...
