Methoden, Verfahren, Arbeitsblätter für professionelles Beschaffungsmanagement
E-Book, Deutsch, 320 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9306-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Mario Büsch verfügt über umfangreiche Erfahrungen im Einkauf. Er ist Geschäftsführer der Czweo Full Filling Service GmbH, eines Dinestleisters der Konsumgüterindustrie, und verantwortlich für den Bereich Suppy Chain Management. Zuvor leitete er u. a. den Bereich Purchasing & Supply Chain Management der Pfleiderer AG.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
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1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Teil I Grundlagen des strategischen Einkaufs;16
3.1;Verbinden als Grundaufgabe;17
3.1.1;1. Grundlagen;17
3.1.2;2. Einzelheiten des Verbindens;18
3.1.2.1;2.1 Soziales Verbinden;19
3.1.2.2;2.2 Technisches Verbinden;20
3.1.2.3;2.3 Umsetzung mit Beschaffungswerkzeugen;22
3.1.3;3. Beschaffungskompetenzen;22
3.2;Beschaffungsprinzipien;25
3.2.1;1. Ehrliche, ethische und faire Geschäftsbeziehung ;25
3.2.1.1;1.1 Corporate Governance;25
3.2.1.2;1.2 Unternehmensinterne Regelungen;25
3.2.2;2. Vier-Augen-Prinzip;27
3.2.2.1;2.1 Rollen im Beschaffungsprozess;28
3.2.3;3. Erfolgsmessung im Einkauf;30
3.2.4;4. Unterschriftenregelung;36
3.2.4.1;4.1 Prokura nach HGB;36
3.2.4.2;4.2 Handlungsvollmachten nach HGB;37
3.2.4.3;4.3 Geschäftsführer nach GmbH-Gesetz;38
3.2.4.4;4.4 Spezielle interne Regelung für den Einkauf;41
3.2.5;5. Kauf bei Wettbewerbern;43
3.2.5.1;5.1 Grundlagen;43
3.2.5.2;5.2 Schwierigkeiten;43
3.2.5.3;5.3 Vorgehensweisen;44
3.2.6;6. Bester Gegenwert;45
3.2.6.1;6.1 TCO (Total Cost of Ownership) -Ansatz;46
3.2.6.2;6.2 Kostenarten;46
3.2.6.3;6.3 Anwendung bei Beschaffungsentscheidungen;47
3.2.7;7. Beschaffungskompetenzen;47
4;Teil II Umfeldanalyse;50
4.1;Übersicht Umfeldanalyse;51
4.2;Analyse des internen Umfeldes;53
4.2.1;1. Der Begriff Geschäftsbedürfnisse;53
4.2.2;2. Identifikation der internen Bedürfnisse;53
4.2.3;3. Analyse des internen Umfeldes;54
4.2.3.1;3.1 Technische Anforderungen;55
4.2.3.2;3.2 Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie;56
4.2.3.3;3.3 Besonderheiten der Werke oder Bereiche;57
4.2.4;4. Spezifikationen und deren Besonderheiten;57
4.2.4.1;4.1 Spezifikation;58
4.2.4.2;4.2 Probleme bei der Spezifikationserstellung;58
4.2.4.3;4.3 Kommunikation und Zusammenarbeit;59
4.2.4.4;4.4 Checkliste für eine gute Spezifikation;60
4.2.4.5;4.5 Schema einer Spezifikation;60
4.2.5;5. Beschaffungskompetenzen;61
4.3;Industrieanalyse;63
4.3.1;1. Grundlagen;63
4.3.2;2. Anwendung der Industrieanalyse;63
4.3.3;3. Datenquellen und deren Gewinnung;64
4.3.4;4. Industrieanalyse nach dem Porter-Modell;65
4.3.4.1;4.1 Gefahr durch Markteintritt – neue Konkurrenten;66
4.3.4.2;4.2 Rivalität unter den Wettbewerbern (Lieferanten);68
4.3.4.3;4.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte;70
4.3.4.4;4.4 Verhandlungsmacht der Abnehmer (eigenes Unternehmen und dessen Wettbewerber);71
4.3.4.5;4.5 Verhandlungsstärke der Vorlieferanten;72
4.3.5;5. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung;73
4.4;Lieferantenanalyse;77
4.4.1;1. Grundlagen;77
4.4.2;2. Ablauf der Lieferantenanalyse;78
4.4.3;3. Bedeutung des Lieferanten für das eigene Unternehmen;78
4.4.4;4. Datenerfassung und Sammlung;79
4.4.5;5. Datenanalyse;80
4.4.6;6. Entwicklung von Ergebnissen;86
4.4.7;7. Dokumente und Durchführung;87
4.4.8;8. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung;88
4.5;Benchmarking/Wettbewerbsanalyse;91
4.5.1;1. Grundlagen;91
4.5.2;2. Benchmarking ;93
4.5.2.1;2.1 Grundlagen des Benchmarkings;93
4.5.2.2;2.2 Wesen des Benchmarkings;94
4.5.2.3;2.3 Prozess eines Benchmarkings;95
4.5.2.4;2.4 Informationsbeschaffung;96
4.5.2.5;2.5 Das Problem der Auswahl;97
4.5.2.6;2.6 Grenzen und Fallen des Benchmarkings;97
4.5.3;3. Die Wettbewerbsanalyse;98
4.5.3.1;3.1 Fragen der Wettbewerbsanalyse;99
4.5.3.2;3.2 ABC der Informationsbeschaffung;101
4.5.3.3;3.3 Vordruck zur Wettbewerberanalyse;102
4.5.3.4;3.4 Bezug zum Einkauf;107
4.5.4;4. Beschaffungskompetenzen;107
4.6;Forcasting;109
4.6.1;1. Grundlagen;109
4.6.1.1;1.1 Quantitative Prognoseverfahren;109
4.6.1.2;1.2 Qualitative Prognoseverfahren;110
4.6.1.3;1.3 Grafische Darstellung;111
4.6.2;2. Analytischer Forecast;111
4.6.2.1;2.1 Forecast-Objekt;112
4.6.2.2;2.2 Methode;112
4.6.2.3;2.3 Forecast über die Wertschöpfungskette;112
4.6.3;3. Datenfindung;114
4.6.3.1;3.1 Wer erhebt die Daten?;115
4.6.4;4. Exkurs: Zyklen auf Commodity-Märkten;116
4.6.5;5. Beschaffungskompetenzen;118
5;Teil III Beschaffungsstrategie;121
5.1;Beschaffungsstrategie;123
5.1.1;1. Grundlagen;123
5.1.2;2. Prinzipien für die Beschaffungsstrategie;124
5.1.3;3. Analyse des externen Umfeldes;126
5.1.3.1;3.1 Industrieanalyse unter Verwendung des Porter- Modells;127
5.1.3.2;3.2 Angebot/Nachfrage in der Beschaffungsbranche;128
5.1.3.3;3.3 Lieferantenanalyse;128
5.1.3.4;3.4 Wettbewerbsanalyse;130
5.1.3.5;3.5 Analyse des wirtschaftlichen Umfelds;130
5.1.4;4. Analyse des internen Umfeldes und der geschäftlichen Anforderungen;132
5.1.4.1;4.1 Bewertung von geschäftlichen Anforderungen;133
5.1.4.2;4.2 Verknüpfung des geschäftlichen Leistungspotenzials;134
5.1.5;5. Strategieentwicklung;136
5.1.5.1;5.1 Gewünschte Ergebnisse;136
5.1.5.2;5.2 Klassifizierungsmodell;139
5.1.5.3;5.3 SWOT-Analyse;141
5.1.6;6. Darlegung der Strategie;142
5.1.6.1;6.1 Zeitrahmen;142
5.1.6.2;6.2 Entscheidungen;143
5.1.6.3;6.3 Potenzielle Interventionsbereiche;143
5.1.6.4;6.4 Kosten-Nutzen-Bewertung;145
5.1.7;7. Taktische Planung und Ausführung;146
5.1.7.1;7.1 Wichtige taktische Schritte;146
5.1.7.2;7.2 Operativer Aktionsplan;148
5.1.8;8. Dokumentationsphase;148
5.1.9;9. Erneuerungsphase;149
5.1.10;10. Sonderform: Einmalige Beschaffungen;150
5.1.11;11. Sonderform: Beschaffungsplan;155
5.1.11.1;11.1 Beschaffungsteam;155
5.1.11.2;11.2 Beschaffungsziele;156
5.1.11.3;11.3 Beschaffungstaktiken;156
5.1.11.4;11.4 Zeitplan;159
5.1.12;12. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung;159
6;Teil IV Beschaffungswerkzeuge;163
6.1;Beschaffungshebel;165
6.1.1;1. Grundlagen;165
6.1.2;2. Kommerzielle Hebel;168
6.1.2.1;2.1 Bündelung;168
6.1.2.2;2.2 C-Teile-Management;169
6.1.2.3;2.3 Ausschreibung und/oder Verhandlung;170
6.1.2.4;2.4 E-Auktion;171
6.1.2.5;2.5 E-Katalog;171
6.1.3;3. Technische Hebel;172
6.1.3.1;3.1 Standardisierung;172
6.1.3.2;3.2 Lieferantenmanagement;173
6.1.3.3;3.3 Ziel-Kosten-Analyse;173
6.1.3.4;3.4 Frühe Einbindung in den Beschaffungsprozess;174
6.1.3.5;3.5 Einkaufsdienstleister;174
6.1.4;4. Organisatorische Hebel ;175
6.1.4.1;4.1 Beschaffungskooperationen;175
6.1.4.2;4.2 Globaler Einkauf;176
6.1.4.3;4.3 Outsourcing;177
6.1.4.4;4.4 Supply Chain Management;178
6.1.4.5;4.5 Materialgruppenmanagement;179
6.1.5;5. Beschaffungskompetenzen;181
6.2;Angebote im Wettbewerb;183
6.2.1;1. Grundlagen;183
6.2.2;2. Planung;184
6.2.2.1;2.1 Bedarfsmeldung;185
6.2.2.2;2.2 Beschaffungsplanung (Strategie oder Plan);185
6.2.3;3. Voranfrage;186
6.2.4;4. Anfrageunterlagen;188
6.2.5;5. Finalisierung des Lieferumfangs;190
6.2.6;6. Angebotspräsentation;196
6.2.7;7. Empfehlung;196
6.2.8;8. Vertragsabschluss;197
6.2.9;9. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung;198
6.3;Verhandlungen;201
6.3.1;1. Grundlagen;201
6.3.2;2. Hauptarten von Verhandlungen;202
6.3.3;3. Verhandlungsstrategie;205
6.3.3.1;3.1 Verhandlungsführung;208
6.3.3.2;3.2 Teamverhandlungen;209
6.3.4;4. Verhandlungsplan;210
6.3.5;5. Verhandlungstaktiken;215
6.3.5.1;5.1 Limit-Taktik;215
6.3.5.2;5.2 Entgegengesetzte Auktion;216
6.3.5.3;5.3 Knabbern;217
6.3.5.4;5.4 Eskalation;218
6.3.5.5;5.5 Zeit-Taktiken;219
6.3.5.6;5.6 Autoritäts-Taktiken;224
6.3.5.7;5.7 Guter Bulle – Böser Bulle (Lockvogel-Taktik);228
6.3.6;6. Beschaffungskompetenzen;229
6.4;Vertrag;231
6.4.1;1. Grundlagen;231
6.4.2;2. Kaufvertrag;233
6.4.3;3. Der Vertrag im Beschaffungsprozess;234
6.4.3.1;3.1 Vorbereitungs- und Verhandlungsphase;234
6.4.3.2;3.2 Vertragsunterzeichnung;236
6.4.3.3;3.3 Aufbewahrung der Verträge;236
6.4.3.4;3.4 Zusammenspiel zwischen Bestellung und Vertrag;237
6.4.4;4. Vertragsbeispiel;237
6.4.5;5. Beschaffungskompetenzen;249
6.5;Lieferantenmanagement;251
6.5.1;1. Grundlagen;251
6.5.2;2. Lieferantensegmentierung (Einordnung);251
6.5.3;3. Lieferantenbewertung;253
6.5.3.1;3.1 Beurteilungskriterien;254
6.5.4;4. Lieferantenentwicklung;255
6.5.5;5. Entwicklung der Lieferanten-Supply-Chain;257
6.5.6;6. Aktive Entwicklung durch Lieferanten-KVP;259
6.5.6.1;6.1 Grundlagen;259
6.5.6.2;6.2 Die Schritte eines KVP-Workshops;266
6.5.7;7. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung;268
6.6;Commodities;271
6.6.1;1. Grundlagen;271
6.6.2;2. Produkte im Unternehmen (Commodities?);272
6.6.3;3. Relative Lieferantenabhängigkeit;272
6.6.4;4. Beschaffungsmarktanalyse;273
6.6.4.1;4.1 Einfluss der Feedstock-Kosten auf den Marktpreis;273
6.6.4.2;4.2 Analyse der Angebots- und Nachfragefaktoren;274
6.6.4.3;4.3 Marktformanalyse;276
6.6.5;5. Quellen für Marktinformationen;277
6.6.6;6. Ziele der Beschaffung;278
6.6.7;7. Beschaffungsstrategien;278
6.6.8;8. Beziehungsmanagement;280
6.6.8.1;8.1 Vorbereitung auf Verhandlungen mit Lieferanten;280
6.6.8.2;8.2 Auftreten gegenüber den Lieferanten;281
6.6.8.3;8.3 Lieferantenmanagement;281
6.6.9;9. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung;282
6.7;Projektmanagement;285
6.7.1;1. Grundlagen;285
6.7.2;2. Projektphasenmodell;287
6.7.3;3. Projektkompetenzen;289
6.7.3.1;3.1 Projektorganisation;289
6.7.3.2;3.2 Projektumfang (Scope Management);293
6.7.3.3;3.3 Projektvertrag;294
6.7.3.4;3.4 Projektkommunikation;297
6.7.3.5;3.5 Change Management;300
6.7.3.6;3.6 Planung und Zeitplanung;301
6.7.3.7;3.7 Risikomanagement;305
6.7.3.8;3.8 Kostenmanagement und Budgetierung;307
6.7.3.9;3.9 Beschaffung;309
6.7.3.10;3.10 Projektabschluss;309
6.7.4;4. Beschaffungskompetenzen und Zusammenfassung;310
7;Literaturhinweise;313
8;Stichwortverzeichnis;317
Grundlagen des strategischen Einkaufs.- Verbinden als Grundaufgabe.- Beschaffungsprinzipien.- Umfeldanalyse.- Übersicht Umfeldanalyse.- Analyse des internen Umfeldes.- Industrieanalyse.- Lieferantenanalyse.- Benchmarking/Wettbewerbsanalyse.- Forcasting.- Beschaffungsstrategie.- Beschaffungsstrategie.- Beschaffungswerkzeuge.- Beschaffungshebel.- Angebote im Wettbewerb.- Verhandlungen.- Vertrag.- Lieferantenmanagement.- Commodities.- Projektmanagement.
1. Der Begriff Geschäftsbedürfnisse (S. 39-40)
Hinter dem Begriff der internen Geschäftsbedürfnisse verbirgt sich die Anforderung des eigenen Unternehmens nach allen Waren und Dienstleistungen, die durch externe Lieferanten gedeckt wurden bzw. gedeckt werden sollen (inkl. Outsourcing-Bestrebungen). Dies können Rohstoffe, Investitionsgüter, Frachten oder Dienstleistungen sein, um nur einige Beispiele zu nennen. Geschäftsbedürfnisse werden auch als interne Bedürfnisse oder Bedarf bezeichnet. Die Hauptaufgabe des Einkaufes ist es, diese zu analysieren, in realisierbare Anforderungen zu übersetzen und so zu decken, dass ein Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen garantiert wird.
2. Identifikation der internen Bedürfnisse
Bei den internen Geschäftsbedürfnissen wird zwischen zwei Arten unterschieden, einem spezifischen Geschäftsbedürfnis (hier gibt es einen klaren Anforderer, der eine Spezifikation erstellt, und einen Anwender) und einem unspezifischen bzw. allgemeinem Geschäftsbedürfnis (dies kann z. B. eine Ware oder Dienstleistung mit vielen Anwendern sein).
Unspezifische Geschäftsbedürfnisse
Zu einem unspezifischen Bedarf gibt es häufig keinen direkten Anforderer oder Anwender der zu beschaffenden Ware oder Dienstleistung. Meist wird die Ware oder Dienstleistung von vielen Anwendern und zum Teil in unterschiedlichen Applikationen verwendet. Möchte nun z. B. ein Einkäufer den unternehmensweiten Bedarf nach Mietwagen, die Bewirtung der Werkskantine oder einen Hauptrohstoff, der an unterschiedlichen Standorten oder Werken in unterschiedlichen Anwendungen verwendet wird, neu ausschreiben, so wird er zuerst mit der schriftlichen Definition des internen Bedarfes beginnen. Die Erstellung der internen Umfeldanalyse obliegt dem strategischen Einkäufer. Nur er ist in der Lage, den Überblick über die verschiedenen Standorte, Anwender und Anforderungen zu behalten und alle Informationen und Anforderungen zusammenzutragen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die internen Fachabteilungen sowohl ihre Optionsmöglichkeiten und Freiheitsgrade bei der Leistungsdefinition kundtun als auch umfänglich der Endfassung der internen Analyse zustimmen. Denn nichts ist schlimmer als eine Fachabteilung, die dem Einkauf beweisen will, dass die falsche oder eine zu schlechte, weil zu billige, Ware oder Dienstleistung beschafft wurde. Es liegt in der Verantwortung des Einkäufers, alle Informationen und Anforderungen zusammenzutragen und einen Konsens mit allen möglichen Stakeholdern, d. h. Personen, die ein mittelbares oder unmittelbares Interesse an der Ware oder Dienstleistung haben, herbeizuführen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es keine Besonderheiten in den Anforderungen geben darf. Wichtig ist die ausnahmslose Zustimmung, dann erst in einem zweiten Schritt sollte man sich um Standardisierung und Vereinheitlichung zur Realisierung von Volumeneffekten in der Beschaffung kümmern.
Spezifische Geschäftsbedürfnisse
Im Unterschied zu einem unspezifischen Geschäftsbedürfnis gibt es bei einem spezifischen einen klaren Anforderer für die Ware oder Dienstleistung und einen Anwender. Dies können die gleichen Personen oder Personengruppen (Fachabteilungen) sein, müssen es aber nicht. Die Herausforderung für den Einkauf liegt hierbei darin, dass die internen Geschäftsbedürfnisse nicht zugleich den Bedürfnissen oder Wünschen des Anforderers oder der anfordernden Abteilung entsprechen müssen. Hierin liegt auch die Schwierigkeit, denn häufig wird der Bedarf lösungsorientiert anstatt neutral und offen definiert. Genau an dieser Stelle ist der Einkauf gefordert, mit den internen Fachabteilungen den wirklichen Geschäftsbedarf herauszuarbeiten.
3. Analyse des internen Umfeldes
Neben der eigentlichen Analyse des internen Umfeldes, müssen sich die geschäftlichen Bedürfnisse auch in durchsetzbare Anforderungen übertragen lassen. Bei der Bewertung der geschäftlichen Anforderungen müssen die Beiträge und das Wissen der anderen Funktionsbereiche des Unternehmens mit einbezogen werden. Die Bewertung der geschäftlichen Anforderungen ist entscheidend für eine erfolgreiche Strategie.
