Praxisguide für Einkauf und Logistik im Krankenhaus
E-Book, Deutsch, 638 Seiten
ISBN: 978-3-7578-5625-0
Verlag: Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Tauche ein in die faszinierende Welt des Gesundheitswesens mit Supply it -dem Praxisguide für Einkauf und Logistik im Krankenhaus! Von erfahrenen Praktikern entwickelt, vermittelt dieses Buch einfach verständliches Fachwissen und Softskills. Erfahre alles über Krankenhausfinanzierung, Vergaberecht, Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, Compliance und die Medical Device Regulation.
Du bekommst einen Einblick in unsere Verhandlungsstrategie und Führungsphilosophie.
Von Medizinprodukten, Arzneimitteln bis hin zu Strom und Labormaterial - hier findest du umfassende Informationen zu allen Bereichen. Entdecke, wie Nachhaltigkeit, New Work und Künstliche Intelligenz den Einkauf und die Logistik revolutionieren. Profitiere von praxiserprobten Beispielen aus 20 Jahren Erfahrung und hebe deine Fähigkeiten auf ein neues Level.
Fortlaufend aktualisierte Checklisten und Bonusmaterial gibt es auf der Internet-Plattform HealthCareBrain.eu
mit Beiträgen von
Dr. Christian Bichler, Stefan Bode, Thomas Couturier, Thomas
Dierkes, Jan Edel, Dr. Tjarko Geelvink, Christopher Glogger,
Clemens Graf von Wedel, Ingo Gurcke, Dagmar Hozová,
Valentin Klumb, Dr. Florian Immekus, Dr. Clemens Jüttner,
Johannes Müer, Justine Neumann, Josefine van den Oever,
Alexander Pfahlbusch, Mathias Schönfeld, Martin Schumm, Eva
Stichler, Niels Törkel, Fiona Walter, Dr. Stefan Waßmann
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1.1 Warum mit „einkaufen“ beschäftigen? Das kann doch jeder!
Einkauf(en) kann jeder – ich heile, du bestellst – im Dschungel der Paragrafen – Schreibs Auf Papier – Investition sucht Planung – Datenexperte mit Moderationstalent gesucht – ein bisschen mehr Augenhöhe Einkaufen kann jeder. Machen wir schließlich jeden Tag. So glaubt jeder Arzt, jede Pflegekraft, jeder Techniker, dass sie einkaufen können. Jeder „wurschtelt“ vor sich hin. Die Lieferanten freuen sich, können sie ihre Produkte doch zu hohen Preisen verkaufen. Die Industrie war und ist es gewohnt, die Produkte direkt dem Arzt, der Pflege, dem Medizintechniker, dem Mitarbeiter der IT-Abteilung zu verkaufen. Der Einkauf wird nicht ernst genommen. Die Folge: Als Spaßbremse, Verhinderer oder bürokratische Einrichtung fristet der Einkauf ein Schattendasein. Die Bedarfsträger haben kein Verständnis für die Beschaffungsprozesse oder Vorgaben des Vergaberechts und verstehen nicht, warum eine Beschaffung so lange dauert. Ein Bedarfsträger ist jede Person in einem Krankenhaus, die einen Beschaffungsbedarf hat: Ein Mitarbeiter in der Verwaltung, der einen neuen Laptop braucht, eine Pflegekraft oder Arzt, die Material für die Patienten benötigen oder ein Geschäftsführer, der die Unterstützung von einem Beratungsunternehmen benötigt. Besteller ist die Organisationseinheit, welche die Bestellung beim Lieferanten auslöst. Also idealerweise die Apotheke oder der zentrale Einkauf. Viele Jahre war der Einkauf in Krankenhäusern ein Bestellwesen oder eine administrative Rechtfertigungsabteilung. Eine strategische Steuerung war nicht möglich, da der Einkauf keinen Überblick hatte, was im Krankenhaus passierte und schon gar nicht proaktiv eingebunden wurde. Die Folge Maverick-Buying und damit hohe Kosten. Man spricht im Beschaffungsmanagement von Maverick-Buying, wenn Abteilungen eigenmächtig Materialien oder Dienstleistungen kaufen, ohne die Einkaufsabteilung einzubeziehen. Wir hoffen, dass diese Zeiten in eurem Krankenhaus vorbei sind und ihr bereits ein großes Stück auf dem Weg zum strategischen Einkauf geschafft habt. Wo ihr steht, könnt ihr mit den Checklisten am Ende jeden Abschnitts in Kapitel 1.2 überprüfen! Außerdem gelangt ihr mit diesem QR-Code zu einer vollständigen Checkliste, mit der ihr den Reifegrad eures Einkaufs prüfen könnt. 1.1.1 Begriffsdefinition: Beschaffung/Einkauf
Bevor wir starten, erst einmal eine Begriffsdefinition: Der Begriff Einkauf und Beschaffung werden in diesem Buch synonym verwendet. Kummer et. al. definieren Beschaffung wie folgt, (…) alle Maßnahmen zur Versorgung eines Unternehmens mit jenen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erstellt werden.“ (Kummer et al. 2018 S. 90). In der Praxis ist die Begrifflichkeit „Einkauf“ stärker verbreitet als der Begriff „Beschaffung“ (Vgl. Large 2013 S. 20). Ein professioneller, strategischer Krankenhauseinkauf ist für alle Beschaffungen von sämtlichen Leistungen und Produkten, die von extern bezogen werden, zuständig oder zumindest eng in die Prozesse eingebunden. Die Liste der Leistungen, die ein Krankenhaus bezieht, ist lang. Hier in diesem Buch findest du ausführliche Informationen beispielsweise zur Beschaffung von Medizinprodukten, Laborleistungen, Dienstleistungen, Energie, Lebensmitteln und Versicherungen. Praxischeck: Wie zentral ist dein Einkauf wirklich? Frage deine Mitarbeiter, wofür das Team sich zuständig fühlt. Du wirst überrascht von den Antworten sein. Selten wirst du hören: „Wir sind verantwortlich für den Bezug von sämtlichen Dienstleistungen (Anwälte/Berater/Versicherungen/Honorarverträge etc.) und für sämtliche Produkte, die von extern bezogen werden, egal für welche Abteilung oder Klinik. Gründe, warum es Sinn macht, einen zentralen Einkauf zu etablieren und Maverick Buying zu unterbinden: Es werden in jedem Fall bessere Konditionen erzielt, als es in dezentralen Lösungen möglich ist. Die Funktionstrennung zwischen Bedarfsträger und Besteller reduziert das Risiko von dolosen Handlungen/Korruption. Der Bedarfsträger kann sich auf seine Kernaufgaben konzentrieren und muss nicht in die Rolle des harten Verhandlers schlüpfen. Je häufiger man Angebotsvergleiche durchführt, Verträge abschließt und Konditionen verhandelt, desto größer das Know-how und desto wahrscheinlicher, dass die Verhandlungsergebnisse vorteilhaft für das Krankenhaus sind. Werden Verträge von unterschiedlichen Personen verhandelt, so kommt es häufig zu Mehrkosten, da der Überblick verloren geht und die Konditionen nicht aufeinander abgestimmt sind. Für Krankenhäuser, die dem Vergaberecht unterliegen, ist es einfacher sicherzustellen, dass das Vergaberecht in allen Bereichen richtig und vollumfänglich angewendet wird. Bitte glaube nicht, dass das Vergaberecht eingehalten wird, wenn dies jemand behauptet. Die Materie ist komplex. Wir haben immer wieder erlebt, dass dezentrale Bereiche der Meinung waren, dass sie aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz eine Ausschließlichkeitserklärung schreiben und dann eine freihändige Vergabe durchführen könnten. So mussten wir in einem Projekt von einem Medizintechnikingenieur hören: „Ich bin Ingenieur und kann jederzeit eine Ausschließlichkeitserklärung schreiben, dann ist klar, dass nur ein Lieferant infrage kommt, und wir können uns den Aufwand für eine Ausschreibung sparen.“ Natürlich geht das nicht! Selbst wenn auf technischen Produkten häufig Patente sind, ist es noch recht schwer, auf ein Vergabeverfahren zu verzichten. Mit nachfolgendem QR-Code kannst du dir eine hilfreiche Checkliste runterladen, um die Zuständigkeiten für die verschiedenen Bereiche in deinem Krankenhaus zu identifizieren. 1.1.2 Einkaufsstrategie aus den Unternehmenszielen ableiten.
Die Einkaufsstrategie leitet sich aus den Unternehmenszielen ab. Strategien sind „geplante Maßnahmenbündel zur Erreichung von Zielen“ (Dillerup u. Stoi 2016 S. 131). Grundlage für die Unternehmensstrategie ist eine sorgfältige Analyse des Marktumfeldes. Die Unternehmensleitung macht sich ein klares Bild darüber, welche Mitbewerber (Konkurrenten) es gibt, welche medizinischen Schwerpunkte in Zukunft in der Region gebraucht werden, welche Anforderungen der Träger/ Eigentümer hat. ? Merke: Es muss nicht jeder Bereich direkt in der Einkaufsabteilung angesiedelt sein, aber falls Bereiche Leistungen selbst beziehen, sollte zumindest bei größeren und langfristigen Verträgen der Einkauf einbezogen werden. Aus den übergeordneten Unternehmenszielen werden für die unterschiedlichen Bereiche und Abteilungen Unterziele abgeleitet. Sinnvoll ist es, nach dem ZAK-Prinzip (Ziel-Aktion-Kennzahl) zu arbeiten. Dies bedeutet, das Ziel wird formuliert, die Aktion definiert und eine Kennzahl festgelegt, mit der die Zielerreichung gemessen wird. Weiterhin wird für jedes Ziel definiert, bis wann dieses erreicht werden soll. Typische Beiträge des Einkaufs zum Unternehmenserfolg und damit Einkaufsziele sind: Reduktion von Preisen und Mengen effiziente Gestaltung von Logistikprozessen, Versorgungssicherheit die Kooperation mit Einkaufskooperationen zur Erzielung von Kostensenkungen über Mengenbündelungen die Gestaltung von nachhaltigen Lieferantenbeziehungen Rechtssicherheit und somit die Vermeidung von dolosen Handlungen Der Begriff dolose Handlungen (nach lateinisch dolosus ‚arglistig, trügerisch‘) fasst in der Fachsprache des Wirtschaftsprüfers Bilanzmanipulationen, Untreue, Unterschlagung und alle anderen zum Schaden des Unternehmens vorsätzlich durchgeführten Handlungen zusammen (Wikipedia: Dolose Handlungen: Zugriff im April 2023). Operative Tätigkeiten grenzen sich von strategischen Aufgaben dadurch ab, dass sie kurzfristigen und ausführenden Charakter haben. Typische Beispiele für operative Einkaufstätigkeiten (oder auch Tagesgeschäft) sind das Auslösen einer Bestellung, die Abklärung von Konditionen, die Beschwerde über eine unvollständige Lieferung beim Lieferanten oder die Konkretisierung einer Bedarfsanforderung (Welche Qualität? Welche Menge?) gemeinsam mit dem Bedarfsträger. Praxisbeispiel: In der Unternehmensstrategie ist folgendes Ziel definiert: Das Krankenhaus wird Qualitätsführer in der Herzmedizin für die Region bis zum Jahr 2025. Im Jahr 2025 liegt der Marktanteil bei 70 Prozent. Ziel (Z): Die Einkaufsstrategie könnte dann folgendes Ziel enthalten: Es wird sichergestellt, dass wir als Marktführer in der Herzmedizin die...
