E-Book, Deutsch, 732 Seiten
ISBN: 978-3-593-40799-9
Verlag: Campus
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhalt Band 1;8
2;Peter Druckers Vermächtnis;12
3;Einführung zur überarbeiteten Ausgabevon Peter Druckers Standardwerk;16
4;Vorwort;35
5;Kapitel 1: Einführung: Definition von Management und Managern;42
6;Kapitel 2: Management als gesellschaftliche Funktionund als freie Kunst;63
7;Kapitel 3: Die Dimensionen des Managements;73
8;Teil I: Die neuen Realitäten des Managements;84
9;Kapitel 4: Wissen ist alles;85
10;Kapitel 5: Neue Demografie;95
11;Kapitel 6: Die Zukunft des Unternehmens und der Weg, der vor uns liegt;102
12;Kapitel 7: Das neue Management paradigma;120
13;Teil II: Die Unternehmensleistung;142
14;Kapitel 8: Die Unternehmenstheorie;143
15;Kapitel 9: Ziel und Zweck eines Unternehmens;159
16;Kapitel 10: Heute die Zukunft gestalten;179
17;Kapitel 11: Strategische Planung: Das unternehmerische Können;191
18;Teil III: Leistung in den Dienstleistungsinstitutionen;202
19;Kapitel 12: Das Managen von Dienstleistungsinstitutionen in der Organisationsgesellschaft;204
20;Kapitel 13: Was Unternehmen von leistungsfähigen und erfolgreichen Non-Profit-Organisationen lernen können;219
21;Kapitel 14: Die verantwortliche Schule;231
22;Kapitel 15: Die »Neuerfindung des Staates« überdenken;241
23;Kapitel 16: Unternehmerisches Denken in öffentlichen Dienstleistungseinrichtungen des öffentlichen Rechts;254
24;Teil IV: Produktive Arbeitund der erfolgreiche Arbeiter;264
25;Kapitel 17: Wie man Arbeit produktiv und Arbeiter erfolgreich macht;266
26;Kapitel 18: Management von manuellen Arbeitern und manueller Arbeit;276
27;Kapitel 19: Management von Wissensarbeitern und Wissensarbeit;283
28;Teil V: Soziale Einwirkungenund soziale Verantwortungen;300
29;Kapitel 20: Soziale Einwirkungen und soziale Verantwortungen;301
30;Kapitel 21: Der neue Pluralismus: Chancen eines Ausgleichs zwischen Gemeinwohl und speziellem Bestimmungszweck einer Institution;318
31;Anmerkungen;326
32;Anmerkungen;326
33;Register Band 1;329
34;Inhalt Band 2;341
35;Teil VI: Der Manager: Arbeit und Aufgaben;344
36;Kapitel 22: Warum gibt es Manager?;345
37;Kapitel 23: Form und Inhalt des Managerberufs;352
38;Kapitel 24: Die Weiterentwicklung des Managements und der Manager;365
39;Kapitel 25: Management durch Zielvorgabe und Selbstkontrolle;374
40;Kapitel 26: Vom mittleren Management zu informationsbasierten Organisationen;386
41;Kapitel 27: Die Einstellung zur Leistung;399
42;Teil VII: Die Fähigkeiten des Managers;414
43;Kapitel 28: Die effiziente Entscheidung;416
44;Kapitel 29: Wie man Personalentscheidungen trifft;430
45;Kapitel 30: Die Kommunikation des Managers;443
46;Kapitel 31: Kontrollen, Kontrolle und Management;448
47;Kapitel 32: Der Manager und das Budget;459
48;Kapitel 33: Informationswerkzeuge und Konzepte;473
49;Teil VIII: Innovation und Unternehmertum;492
50;Kapitel 34: Unternehmerisch geführte Unternehmen;493
51;Kapitel 35: Das neue Geschäftsvorhaben;501
52;Kapitel 36: Unternehmensstrategien;516
53;Kapitel 37: Systematische Innovation mithilfe von Gelegenheitsfenstern;542
54;Teil IX: Die Managerorganisation;550
55;Kapitel 38: Strategien und Strukturen;551
56;Kapitel 39: Arbeits- und aufgabenorientierte Gestaltung;577
57;Kapitel 40: Drei Arten von Teams;591
58;Kapitel 41: Ergebnis- und beziehungsorientierte Gestaltung;595
59;Kapitel 42: Allianzen;613
60;Kapitel 43:Der CEO im neuen Jahrtausend;623
61;Kapitel 44: Die Auswirkungen von Pensionsfonds auf die Unternehmensführung;630
62;Teil X: Neue Anforderungen an den Einzelnen;641
63;Kapitel 45: Selbstmanagement;644
64;Kapitel 46: Den Chef managen;664
65;Kapitel 47: Sich selbst weiterentwickeln – sieben persönliche Erfahrungen;673
66;Kapitel 48: Der gebildete Mensch;684
67;Schluss: Der Manager von morgen;692
68;Anmerkung des Herausgebers;700
69;Anmerkungen;704
70;Literatur;705
71;Kommentierte Bibliografie;712
72;Register Band 2;726
Peter Druckers Vermächtnis Bei einer Diskussionsrunde mit Studenten stellte ein Professor meinen Studienanfängern die provokante Frage nach dem Unterschied zwischen einem Manager und einer Führungspersönlichkeit. Daraus entwickelte sich ungefähr folgendes Gespräch: 'Der Führer entwickelt die Vision. Der Manager findet heraus, wie man sie umsetzt', meinte ein Student. 'Führungspersönlichkeiten begeistern und motivieren, während Manager dafür sorgen, dass alles gut durchorganisiert wird', sagte ein anderer. 'Führer norden ihre Mitarbeiter auf hehre Werte ein. Manager kümmern sich um die Details.' Die Äußerungen offenbarten eine tiefe Bewunderung für 'Führer' und eine eher abfällige Einstellung zu 'Managern'. Führer haben Ausstrahlung. Führer sind überlebensgroß. Führer sind die Typen mit den schwarzen Lederjacken und den Sonnenbrillen, die so richtig cool wirken. Manager, na ja, das sind mehr die nervigen Typen, und lange nicht so interessant und charismatisch. Uns selbst sehen wir selbstverständlich alle lieber in der Führungsrolle und überlassen die dröge Verwaltungsarbeit gerne anderen. Fehlgeleiteter und unreifer können unsere Vorstellungen kaum sein. Wie Peter Drucker uns in diesem Buch auf den folgenden Seiten vor Augen führt, sind die besten Führungspersönlichkeiten in erster Linie effektive Manager. Wer führen will, aber nicht verwalten kann, versinkt entweder in Bedeutungslosigkeit oder er wird zur Gefahr - nicht nur für seine Organisation, sondern für die ganze Gesellschaft. Der Geschäftsmann und Sozialunternehmer Bob Buford hat einmal gesagt, dass Drucker genau so viel zum Triumph der freiheitlichen Gesellschaft beigetragen hat wie jeder andere Beteiligte. Dem stimme ich zu. Damit eine freie Gesellschaft funktioniert, brauchen wir leistungsfähige, eigenständige Institutionen in jedem Sektor, nicht nur in der Unternehmenslandschaft, sondern ebenso im sozialen Bereich. Ansonsten bleibt, wie Drucker selbst ausführte, die totalitäre Tyrannis der einzig gangbare Weg. Starke Institutionen wiederum hängen direkt von herausragendem Management ab, was in keinem Buch besser zum Ausdruck gebracht wird als in dem bahnbrechenden Werk Management. Erstmals kam ich mit Drucker Anfang der 90er Jahre in Stanford in Berührung, als Jerry Porras und ich über die großen Unternehmen des 20. Jahrhunderts forschten. Je mehr wir über die Gründungsstadien und Wendepunkte von Unternehmen wie General Electric, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Merck und Motorola in Erfahrung brachten, desto klarer erkannten wir Druckers intellektuelle Fingerabdrücke. David Packards Notizen und Reden aus der Gründerzeit von HP reflektierten so deutlich Druckers Schriften, dass ich mir unwillkürlich vorstellte, wie Packard sprach und dabei von einem klassischen Drucker-Text ablas. Als wir unsere Forschungsarbeit beendet hatten, suchten Jerry und ich krampfhaft nach einem geeigneten Titel für unser Buch und hatten schon über 100 Vorschläge verworfen. Frustriert platzte ich schließlich heraus: 'Warum nennen wir es nicht einfach Drucker hatte recht, und Schluss!' (Am Ende entschieden wir uns für Built to Last.1) Worin aber besteht Druckers enorme Wirkung? Die Antwort darauf ist meines Erachtens nicht nur an seinen Ideen selbst festzumachen, sondern daran, wie er an diese Ideen herangeht. Sein Ansatz besteht aus vier Elementen: 1. Er schaute aus dem Fenster, nicht in den Spiegel. 2. Er setzte zunächst - und stets - bei den Ergebnissen an. 3. Er stellte kühne Fragen. 4. Aus seiner Arbeit spricht immer Interesse und Anteilnahme an anderen. Einmal unterhielt ich mich mit einem Kollegen von der Fakultät darüber, welche Denker uns geprägt haben. Ich nannte Drucker. Mein Kollege rümpfte die Nase und meinte: 'Drucker? Aber der ist doch so ein Praktiker.' Über diesen Moment des Missfallens hätte sich Drucker diebisch gefreut. Er hätte es genossen, dafür kritisiert zu werden, dass seine Ideen funktionierten. Sie funktionierten, weil er sie aus der sorgfältigen Beobachtung empirischer Fakten ableitete. Er drängte stets darauf, sich draußen in der Welt umzuschauen, um daraus Ideen zu beziehen, und er rief sich selbst und seine Studenten dazu auf, 'aus dem Fenster zu blicken, nicht in den Spiegel!' Drucker reiht sich ein zwischen Denkern wie Darwin, Freud und Taylor. Sie alle waren Empiriker. Darwin füllte eifrig Notizbücher und schrieb viele Seiten über Tauben und Schildkröten. Freud nutzte seine therapeutische Praxis als Labor. Taylor führte empirische Experimente durch, indem er systematisch tausende von Details erfasste. Wie sie stürzte sich auch Drucker auf empirische Fakten und fragte dann: 'Welches Prinzip liegt diesen Fakten zugrunde und erklärt sie, und wie können wir uns dieses Prinzip zunutze machen?' Drucker glaubte an Ergebnisse. Er ging nicht etwa von einer beinah religiösen Überzeugung von einer bestimmten Kategorie von Antworten aus - einem Glauben an Führung oder Kultur oder Information oder Innovation oder Dezentralisierung oder Marketing oder Strategie oder irgendeine andere Kategorie -, sondern von der Frage: 'Was macht überlegene Ergebnisse aus?' Dann erst leitete er Antworten ab. Er begann beim Output - den Definitionen und Markern für Erfolg - und arbeitete sich zum Input vor, nicht umgekehrt. Und dann predigte er seinen Studenten und Kunden die Lehre von den Ergebnissen - nicht nur Wirtschaftsunternehmen, sondern auch solchen aus dem staatlichen oder sozialen Sektor. Je erhabener die Aufgabe, desto höher seine Ansprüche: Was bestimmt, wie überlegene Leistung aussieht? 'Gute Absichten sind keine Entschuldigung für Inkompetenz', schrie er förmlich heraus, ohne dabei je die Stimme zu erheben. Doch Drucker mochte noch so sehr Praktiker und Empiriker sein, nie glitt er dabei ins Technische oder Triviale ab - und er beugte sich auch nicht dem modernen akademischen Trend (um mit dem verstorbenen John Gardner zu sprechen), 'immer unbedeutendere Fragen immer genauer zu beantworten'. Indem er Professor für Management blieb - nicht im naturwissenschaftlichen, sondern im geisteswissenschaftlichen Sinne -, genehmigte er sich die Freiheit, kühnen Fragen nachzugehen. Gelesen habe ich Drucker erstmals im Urlaub im kalifornischen Monterey. Meine Frau und ich stöberten abenteuerlustig in einem Antiquariat auf der Suche nach unerwarteten Schätzen. Mir fiel dabei ein zerfleddertes, eselsohriges Exemplar von Concept of the Corporation in die Hände, von dem ich mir Nachhilfe zum Thema Unternehmensaufbau versprach. Doch nach wenigen Seiten merkte ich, dass hier eine viel weiter greifende Frage gestellt wurde: Welche Rolle spielen Unternehmen in dieser Phase der Zivilisation wirklich? Drucker war aufgefordert worden, General Motors von innen zu betrachten, und je mehr er sah, desto mehr verstörte es ihn. 'General Motors ... kann man als Triumph und Scheitern des technokratischen Managers betrachten', schrieb er später. 'In Bezug auf Umsatz und Gewinn ist [GM] bewundernswert erfolgreich. ... Doch gleichzeitig ist es grundlegend gescheitert - nämlich in Bezug auf seine öffentliche Reputation, Wertschätzung und Akzeptanz.' Drucker vertrat leidenschaftlich die Ansicht, dass Management mehr war als eine technokratische Übung. Er sah es als Profession mit einer edlen Berufung, vergleichbar mit der herausragender Mediziner oder Juristen. Drucker konnte bissig und ungeduldig sein, ja, nachgerade ein Ekel. Doch unter der reizbaren Oberfläche und hinter jeder Seite seines Werks steht ein Mann mit großer Leidenschaft für die Menschen. Er wollte nicht nur unsere Wirtschaft produktiver machen, sondern die ganze Gesellschaft - und humaner obendrein. Andere Menschen als bloße Mittel zum Zweck zu betrachten statt als Selbstzweck, erschien Drucker zutiefst unmoralisch. Und so viel er auch über Institutionen und Gesellschaft schrieb, in Wirklichkeit ging es ihm meiner Ansicht nach vor allem um eines - den Menschen. Am eigenen Leibe erfuhr ich Druckers Fürsorglichkeit und Anteilnahme 1994, als ich am Scheideweg stand und mich zwischen einem traditionellen Weg und meinem eigenen entscheiden musste. Gegenüber einem Redakteur der Industry Week erwähnte ich, dass ich ein Bewunderer von Peter Drucker sei. 'Ich habe ihn kürzlich interviewt', erzählte er mir. 'Wenn Sie möchten, frage ich ihn gern, ob er sich etwas Zeit für Sie nimmt.' Ich hatte mir nicht viel davon versprochen, doch eines Tages war die folgende Nachricht auf meinem Anrufbeantworter. 'Hier ist Peter Drucker' - langsam, gesetzt und mit österreichischem Akzent - 'und ich würde sehr gern einen Tag mit Ihnen verbringen, Mr. Collins. Bitte rufen Sie mich zurück. ' Wir verabredeten uns für Dezember und ich flog nach Claremont in Kalifornien. Drucker begrüßte mich bei sich zuhause und griff mit beiden Händen nach meiner ausgestreckten Hand. 'Mr. Collins, ich freue mich ja so, Sie kennenzulernen. Bitte kommen Sie doch herein.' Er widmete mir mehr als einen halben Tag, saß in seinem Lieblingskorbstuhl, stellte Fragen, dozierte, dirigierte und forderte mich heraus. Ich war nach Claremont gepilgert auf der Suche nach der Weisheit eines der größten Denker des Managementfachs. Zurück kam ich mit dem Eindruck, dass ich einen mitfühlenden, großherzigen Menschen kennengelernt hatte, der - beinah als Dreingabe - auch noch über einen äußerst regsamen Geist verfügte. Es gibt zwei Möglichkeiten, die Welt zu verändern: die Feder (durch Ideen) und das Schwert (durch Einsatz von Macht). Drucker wählte die Feder und revolutionierte auf diese Weise das Denken tausender Schwertträger. Wer sich für die Feder entscheidet, hat gegenüber denen, die das Schwert führen, einen großen Vorteil: das niedergeschriebene Wort lebt ewig. Wenn Sie nicht das Privileg hatten, Peter Drucker zu seinen Lebzeiten kennenzulernen, können Sie dies auf den folgenden Seiten nachholen. Sie können Zwiegespräche mit ihm halten, ihm Randnotizen schreiben, mit ihm hadern und sich von ihm irritieren und inspirieren lassen. Er kann Ihr Mentor werden, wenn Sie es zulassen. Er kann Sie weiterbilden, herausfordern und verändern - und durch Sie die Welt, in der Sie leben. Peter Drucker hat in einer dunklen, chaotischen Welt ein Licht aufstrahlen lassen. Seine Worte sind heute noch so gehaltvoll wie damals, als er sie vor Jahrzehnten in seine eigenwillige Schreibmaschine hackte. Sie sollten von jedem gelesen werden, der Verantwortung trägt - heute, morgen, in 10, 50 und 100 Jahren. Dass die freiheitliche Gesellschaft im 20. Jahrhundert triumphierte, heißt nicht, dass sie dies auch im 21. Jahrhundert tun wird. Die zentralisierte Tyrannei bleibt ein mächtiger Rivale und ihre Gewichtung in der Geschichte spricht gegen uns. Wenn junge Menschen fragen: 'Was kann ich tun, um wirklich etwas zu bewegen?', finden sie eine der besten Antworten darauf in diesem Buch. Sehen Sie zu, dass Sie eine Organisation finden, die Ihrer Leidenschaft entgegenkommt - wenn nicht in der Wirtschaft, dann im sozialen Bereich. Gibt es keine, dann gründen Sie eine. Führen Sie sie - durch die Management-Praxis - so, dass sie außergewöhnliche Ergebnisse erzielt und entscheidenden Einfluss ausübt. Damit vertausendfachen Sie, was Sie alleine erreichen könnten. Jim Collins Boulder, Colorado Dezember 2007
