Perspektiven, Strukturen, Erfolgsfaktoren, Praxisbeispiele
E-Book, Deutsch, 216 Seiten, EPUB
Reihe: DGFP PraxisEdition
ISBN: 978-3-7639-5253-3
Verlag: wbv Media
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
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Vorwort
1 Einleitung: Internationalisierung und veränderte HRAnforderungen
1.1 Ausgangssituation und inhaltliche Ausrichtung
1.2 Auswirkungen internationaler Entwicklungen auf die Personalarbeit und abgeleitete Trends
1.3 Bestandsaufnahme: Internationalisierungsstrategien im Personalmanagement deutscher Unternehmen
2 Elemente, Zusammenhänge und Formen internationaler HR-Governance-Strukturen
2.1 Herausforderungen eines internationalen professionellen Personalmanagements
2.2 Internationalisierungsstrategien und deren Steuerungsimplikationen
2.3 Governance-Modelle für das internationale Personalmanagement
2.4 Konzeption eines unternehmensspezifischen Governance-Modells für das internationale Personalmanagement
2.5 Internationale HR-Governance-Strukturen im Management Development
2.6 Interne und externe Einflussfaktoren auf die Gestaltung einer internationalen HR-Governance
3 Perspektiven eines strategischen internationalen Personalmanagements
3.1 Systemische Perspektive - Standards als Fraktale für die Steuerung des internationalen Personalmanagements
3.2 Interkulturelle Perspektive
3.3 Rechtliche Perspektiven eines internationalen Personalmanagements
3.4 Unternehmensstrategische Perspektiven
3.5 Perspektiven des strategischen internationalen Personalmanagements
3.6 Organisatorische Perspektiven des internationalen Personalmanagements
4 Gestaltungsfelder des internationalen Personalmanagements -praktische Beispiele
4.1 Internationale Personalarbeit bei SAP - Etablierung globaler Standards
4.2 Erfolgsfaktoren
4.3 Das Familienunternehmen TRUMPF und seine Standards der Unternehmenskultur
4.4 Internationale HR-Governance-Strukturen aus Sicht eines Beratungsunternehmens
4.5 Unternehmensbeispiel IBM "Weltweite Standards als Prinzip"
4.6 Internationales Controlling von HR-Effizienz am Beispiel eines Reviews bei Bosch
5 Gestaltung und Implementierung eines unternehmensspezifischen Konzepts
5.1 Vorgehensweise
5.2 Ist-Analyse
5.3 Konklusion und Zielbestimmung
5.4 Definition konkreter exemplarischer Gestaltungsfelder
5.5 Implementierungshinweise
6 Zu guter Letzt: Erlebnisse im internationalen Personalmanagement
7 Anhang
7.1 Status quo der internationalen Standardisierung von Personalprozessen - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung
7.2 Checkliste
7.3 Literaturverzeichnis
2 Elemente, Zusammenhänge und Formen internationaler HR-Governance-Strukturen (Dr. Sascha Armutat)
International agierende Unternehmen haben ein internationales Personalmanagement – ob sie es wollen oder nicht. Es geht also nicht um die Frage, ob man internationale Personalarbeit mit den damit verbundenen Steuerungsfragen betreiben möchte oder nicht, sondern es geht darum, die Herausforderungen des internationalen Personalmanagements mehr oder weniger professionell zu bewältigen. Voraussetzung für die auch wettbewerbsentscheidende Professionalität des Personalmanagements ist erstens der Entschluss, sich systematisch mit den Herausforderungen zu beschäftigen, und zweitens die Entwicklung und nachhaltige Umsetzung der sich daraus ergebenden Prozesse. Beides setzt ein Grundverständnis darüber voraus, was ein professionelles Personalmanagement kennzeichnet, welche zusätzlichen Herausforderungen beim internationalen Personalmanagement entstehen und welche Lösungsmöglichkeiten sich vor diesem Hintergrund ergeben. 2.1 Herausforderungen eines internationalen professionellen Personalmanagements
Professionelles Personalmanagement Professionell ist ein Personalmanagement dann, wenn es „integriert“ ist.13 Vertikal integriert hinsichtlich der Verzahnung aller Personalaktivitäten mit den Unternehmenszielen, der Unternehmensstrategie, der Unternehmenskultur und weiterer unternehmensexterner Besonderheiten. Horizontal integriert mit Blick auf die einzelnen Personalaktivitäten, die aufeinander abgestimmt sein und wie „aus einem Guss“ zusammenwirken sollten. Wenn beides bei der Gestaltung und Durchführung der wesentlichen Aufgaben berücksichtigt wird, wird die Wirkung, die das Personalmanagement auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie hat, positiv beeinflusst. Die wesentlichen Aufgaben, die das professionelle, integrierte Personalmanagement zu bewältigen hat, sind sowohl übergeordneter, strategisch-kultureller als auch lebenszyklusorientierter Natur. Beide Ebenen spielen zusammen, wenn es darum geht, die Kernaufgabe des Personalmanagements zu lösen, nämlich die Integration von Humanressourcen in die betrieblichen Leistungserstellungsprozesse sicherzustellen. Übergeordnete Gestaltungsfelder Die übergeordneten Gestaltungsfelder stehen für Managementaufgaben, die einen personalpolitischen Rahmen für alle wahrzunehmenden Personalaktivitäten bilden. Sechs übergeordnete Gestaltungsfelder lassen sich unterscheiden: Unternehmens- und Personalstrategie: strategische Verankerung des Personalmanagements mit der Unternehmensstrategie Unternehmenskultur und Veränderung: Verantwortung des Personalmanagements für die Unternehmenskultur und für die Begleitung von Veränderungsprozessen Sozialpartnerschaft und Arbeitsrecht: Auslegung und Einhaltung des rechtlichen Regelungsrahmens sowie Gestaltung der Arbeitsbeziehungen mit den Mitbestimmungsgremien Beziehungen und Netzwerke: kommunikative und beziehungsorientierte Vermittlung zwischen externen Interessen- und Beeinflussergruppen sowie dem Unternehmen Wertschöpfungsmanagement: ökonomischer und qualitativer Beitrag des Personalmanagements zum Unternehmenserfolg Internationales Personalmanagement: personalpolitische Herausforderungen internationaler Unternehmensaktivitäten Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder Die lebenszyklusorientierten Gestaltungsfelder des Personalmanagements beziehen sich auf alle Aufgaben, mit denen die Wege von Humanressourcen ins, im und aus dem Unternehmen gestaltet werden. Im Einzelnen geht es hierbei um die folgenden Gestaltungsfelder: Personalmarketing und -auswahl: Gewinnen, Auswählen und Integrieren von Personal sowie Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung: Beratung und Begleitung von Mitarbeitern sowie Retention-Management Dieses Verständnis eines integrierten Personalmanagements impliziert bereits, dass sich eine Internationalisierung der Geschäftstätigkeit notwendig auf sämtliche Bereiche des Personalmanagements auswirken muss: Die jeweils landesspezifischen Kontextfaktoren wie Politik, Kultur und Gesetzgebung ändern sich, die unternehmensstrategische Ausrichtung und die strukturellen Anforderungen wandeln sich und damit auch zwangsläufig die Gestaltung der Personalprozesse. Die Unternehmensleitung definiert in ihrer Internationalisierungsstrategie, welche Ziele auf welchen Wegen mit welchen Ressourcen erreicht werden sollen. Mit dieser Internationalisierungsstrategie hat sie insbesondere zwei Herausforderungen zu bewältigen:15 erstens die Gestaltung der Interaktion des international tätigen Unternehmens mit der Umwelt der Gastländer, in der es tätig ist, zweitens die Interaktion der internationalen Teileinheiten des Unternehmens untereinander. Letzteres erfordert die Schaffung globaler Strukturen, also Richtlinien und organisatorische Regelungen, die von einer übergeordneten Gültigkeit sind, und lokaler Strukturen, die ausschließlich in den dezentralen Einheiten vor Ort gelten. Die zentrale Governance-Aufgabe für international agierende Unternehmen – hier verstanden als Aufgabe der Gestaltung steuerungsgeeigneter Führungsstrukturen – lautet nun: Wie gestalte ich das Zusammenspiel der globalen und der lokalen Einheiten und wie nehme ich Einfluss darauf? Strukturen für das internationale Personalmanagement Das Personalmanagement sorgt in international agierenden Unternehmen dafür, dass die richtigen Humanressourcen im Sinne der globalen Leistungserstellungsprozesse unternehmens- und landeskulturangemessen integriert werden. Dazu müssen Personalmanager strukturelle Voraussetzungen schaffen: Konform zur Internationalisierungsstrategie muss geregelt werden, welche Aufgaben des Personalmanagements global und welche lokal geregelt werden und wie dieses Zusammenspiel überwacht werden kann. Dafür ist eine aus der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens abgeleitete internationale Personalstrategie eine wichtige Voraussetzung und die Berücksichtigung der Konsequenzen für die übergeordneten sowie die lebenszyklusorientierten Gestaltungsfelder und die Kompetenzen der Akteure im Personalmanagement eine wichtige Bedingung. Mit der Internationalisierung des Unternehmens ergeben sich zwangsläufig auch Governance-Aufgaben für das Personalmanagement selbst. Die Eckpunkte dieses Verständnisses der Herausforderungen eines internationalen Personalmanagements fasst die folgende Abbildung zusammen: 2.2 Internationalisierungsstrategien und deren Steuerungsimplikationen
Die spezifischen Herausforderungen, die mit der Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens im Personalmanagement zu bewältigen sind, wurden bereits angesprochen. Zum einen geht es um die Frage, wie die Beziehung des Unternehmens zur Umwelt der Gastländer gestaltet werden soll und ob man über die landestypischen Gepflogenheiten hinwegsehen und durch atypische, globale Personalpraktiken Wettbewerbsvorteile im Gastland erzielen möchte. Ein Beispiel dafür wäre ein Entlohnungssystem für Führungskräfte, das sich bewusst nicht an den Landesstandards, sondern an internationalen Standards orientiert und Anreiz für die Potenzialträger vor Ort schafft, sich im Unternehmen zu engagieren. Oder soll man sich an die Gegebenheiten des Gastlandes anpassen, in dem man tätig ist? Ein Beispiel wäre ein Entlohnungssystem, das den gesellschaftlich-landesspezifischen Gepflogenheiten Rechnung trägt und keine individuellen Vergütungsbestandteile vorsieht. Zum anderen geht es um die Frage, wie die Beziehungen der Einheiten vor Ort (z. B. Tochtergesellschaften) und der Zentrale (Muttergesellschaft) zu regeln sind. Geht es um einen vereinheitlichenden Masterplan, nach dem die Personalaktivitäten standardisiert betrieben werden (Unifikation)? Ein zentrales Management-Development-System, in dem die Kriterien für die Auswahl von Potenzialträgern und die weiteren Prozessschritte der Förderung durch Prozessstandards geregelt sind, wäre dafür ein Beispiel. Oder geht um eine Fragmentation des Personalmanagements, also eine autonome Führung des Personalmanagements in den Personaleinheiten vor Ort? Dann könnte die Personalabteilung im Gastland darüber entscheiden, ob und wie sie ihre Potenzialträger für das Management identifiziert und fördert (siehe hierzu auch Abbildung 6). Strategie der globalen Koordination und Strategie der lokalen Anpassung Ein Personalmanagement, das Innovationsvorteile durch eine Unifikation erzielen möchte, setzt auf die Strategie der globalen Koordination. Ein Personalmanagement, das sich vornehmlich an den kulturellen Gegebenheiten des Gastlandes orientieren und den lokalen Einheiten große Autonomie geben möchte, verfolgt in der Regel eine Strategie der lokalen Anpassung. Je nachdem, in welchem Ausmaß das Personalmanagement global koordiniert und lokal angepasst wird, ergeben sich vier reine Strategieformen für das internationale Personalmanagement: Strategieformen des internationalen Personalmanagements Bei einem nationalen Modell hat das Unternehmen in der Regel nur wenige lokale Niederlassungen und geringe Erfahrungen im internationalen Personalmanagement. Das Personalmanagement wird durch die Zentrale durchgeführt. Personalmaßnahmen werden nach den nationalen...
