Wie Konkurrenz und Kooperation gemeinsam zu Wirtschaftswachstum führen
E-Book, Deutsch, 256 Seiten
ISBN: 978-3-96267-386-4
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Weltwirtschaft, Krisen, Metaverse: Unternehmen erleben einen tiefgreifenden Umbruch mit wachsenden Herausforderungen, aber auch Potenzialen für neue Wertschöpfung. Um sie zu nutzen, braucht es eine völlig neue Art des Wirtschaftens: es braucht den digitalen Doppelpass als innovative Form der Zusammenarbeit.
Denn Wettbewerb findet weniger zwischen einzelnen Firmen statt, sondern immer mehr zwischen den von ihnen gestalteten digitalen Ökosystemen. Unterstützt durch den Staat kooperieren hier Großkonzerne und Start-ups, Brancheninsider und -outsider, Partner und Konkurrenten, um mit innovativen Geschäftsmodellen nachhaltig zu wachsen. Spannende Fallbeispiele zeigen, wie deutsche Unternehmen als strategische Doppelpassspieler ihren Platz im Spannungsfeld zwischen USA und China schon heute aktiv sichern.
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Die nächste Stufe der Digitalisierung
Neue Technologien wie künstliche Intelligenz, 3D-Druck, Blockchain oder autonomes Fahren werden auch bei uns wachsenden Einfluss auf Wirtschaft und Gesellschaft nehmen. Entscheidend aber bei dem Versuch, den Anschluss nicht zu verlieren, sind Geschwindigkeit und Ausrichtung der Adaption. Die Phasen und Kernprozesse transformativen Wandels bilden sogenannte S-Kurven ab. Sie beschreiben Entstehung, Wachstum, Reife und schließlich die Ablösung von Ideen. Die S-Kurve der Cloud Quelle: Accenture Research Diese Theorie der Diffusion von Ideen geht zurück auf den amerikanischen Kommunikationswissenschaftler Everett M. Rogers (1931–2004) und die 1960er-Jahre.53 Vier Voraussetzungen beeinflussen danach die Verbreitung einer neuen Idee: die Innovation selbst, Kommunikationskanäle, Zeit und ein soziales System. Entscheidend ist: Wir müssen Technologie und ihre Nutzung immer zusammendenken, denn Technologie ist kein Zweck, sondern ein Mittel, unternehmerische und gesellschaftliche Ziele zu realisieren. Neue Werte, anderer Konsum
Hier kommt die Pandemie ins Spiel. Covid-19 hat weltweit Lebensweisen verändert – Nachfrage und Konsummuster beeinflusst und damit auch Anbieterstrukturen und Lieferketten. Auch wenn noch nicht klar ist, wie viel davon bleiben wird, so ist schon heute zu erkennen, dass es kein Zurück zum früheren Leben geben wird. Covid-19 hat die Welt nachhaltig verändert. Das Virus hat nicht nur zu einem anderen Bewusstsein und zu einer Werteverschiebung weg vom Konsum hin zu Gesundheit und mehr Lebensqualität geführt. Es hat den digitalen Technologien enormen Anschub gegeben. Das hat nicht nur die Nachfrage verändert, sondern auch Anbieterstrukturen und Lieferketten. So verbringen Menschen auch jenseits von Lockdowns mehr Zeit zu Hause, in privatem Rahmen. Laut Umfragen sind das bis zu 30 Prozent. Die Angst vor einer Ansteckung führte zur Verschiebung von der Gastronomie zum Einzelhandel. Große Supermärkte wie Rewe und Discounter wie Lidl und Aldi verzeichneten bis zum Herbst 2021 Rekordabsätze.54 Im Nonfood-Bereich profitierte der E-Commerce (Zalando, zooplus, Otto). Weltweit soll sich Business im Wert von zwei Billionen US-Dollar nach Schätzungen umschichten.55 Viele dieser strukturellen Veränderungen werden auch nach dem Ende der Pandemie erhalten bleiben, das zeigt zum Beispiel die Entwicklung des Home Working. Die Nachfrage nach Büroflächen sinkt, damit verbunden der Bedarf an Real-Estate-Agenten, Gebäudemanagement, Büroassistenten, Restaurants und Kantinen. Dafür steigt das Interesse an digitaler Unterhaltung, virtuellen Shopping-Events, Onlinetechnologien, aber auch physischen Artikeln wie Wohndesign und Do-it-yourself. Baumärkte wie Hornbach hatten plötzlich Hochkonjunktur. Insgesamt aber wurde weniger ausgegeben und mehr gespart – Konsum machte einfach keinen Spaß mehr, ohne Freunde und mit einer Maske im Gesicht. Die Auswirkungen der Coronapandemie auf verschiedene Branchen Quelle: Accenture Strategy Analysis; CapIQ; S&P Global (38 000 Unternehmen im Juni 2020) Statt an fremde Gestade zu reisen, kümmerte man sich nun lieber um den eigenen Garten. Der Flugverkehr hat drastisch abgenommen – und auch wenn zum Beispiel die Lufthansa im dritten Quartal 2021 wieder 50 Prozent des Vorkrisenniveaus erreichte, was das Passagiergeschäft angeht, und 75 Prozent im Jahr 2022 erreichen will,56, 57 so hatte die Pandemie Auswirkungen auf Flughafenbetreiber und Flugzeugbauer bis hin zu Ölförderung und Erzabbau. Allein dort sind weltweit 125 000 Stellen bedroht, wenn die Nachfrage der Flugzeugindustrie nachlässt, über 300 000 Arbeitsplätze sind es auf den globalen Flughäfen.58 Was wird bleiben, wenn die Pandemie vorbei ist? Vielleicht wird der Konsum in einigen Jahren weniger von Angst bestimmt, als er es heute ist. Doch der Wertewandel hin zum »small is beautiful« wird wohl bleiben: hin zu Regionalität, mehr Qualität, nachhaltig und umweltfreundlich produzierten Waren, Verantwortlichkeit der Unternehmen und »brands with a purpose«. Nicht mehr der Konsum, sondern Gesundheit, Nachhaltigkeit und Fairness stehen bei den Bürgern oben auf der Agenda und geben schon heute den Takt in der Geschäftsmodellinnovation vor. Das Future Council on Advanced Manufacturing des World Economic Forum stellt fest: »The most successful companies will be those able to leverage their investments in advanced manufacturing not only to optimize operating models, but also to unlock new business models that create and deliver new value to all stakeholders, including the companies themselves, workers, society and the environment. Three essential stages, from point solutions to end-to-end digital infrastructure and integration to new business models, are necessary for the transformation.«59 Unternehmenslenker müssen ihre Wertschöpfungsketten in dieser Richtung neu überdenken und Investitionen in Richtung umweltfreundliche Technologien richten. Das aber ist weniger einfach, als es klingt. Investitionen: Raus aus der Sackgasse!
Ein großer Teil der Innovation ist immer noch inkrementell. Wie kann man ein Unternehmen dazu bewegen, eingefahrene Pfade zu verlassen und sich neuen Herausforderungen zu widmen? Ein internationales Forscherteam hat in der Automobilindustrie untersucht, ob Unternehmen Innovationen zunehmend in die Entwicklung von »sauberen« Technologien (Patente für Elektro-, Hybrid- und Wasserstofffahrzeuge) stecken oder in »schmutzigen« belassen (Patente für Verbrennungsmotoren). Dabei stellte sich heraus, dass die Innovationsbereitschaft eines Unternehmens von seiner Vorgeschichte bestimmt wird: Firmen, die in der Vergangenheit vor allem mit schmutzigen Technologien innovativ waren, werden es auch weiterhin sein. Allerdings haben auch lokale Faktoren erheblichen Einfluss. Investieren am Standort einige Unternehmen in saubere Technologien, dann ziehen andere nach. Insgesamt weist Innovation immer noch eine starke Pfadabhängigkeit auf.60 Ökosysteme und die datenbasierte Vernetzung von Unternehmen bieten die Chance, hier schneller zu Sprunginnovationen zu kommen. Und sie erfüllen auch eine Notwendigkeit: Zulieferer, die die gesetzlich erforderliche Reduktion des CO2-Ausstoßes nicht erfüllen, laufen Gefahr, von ihren Kunden, den OEMs, aussortiert zu werden. Nicht alle Kulturen und Wirtschaftssysteme der Welt verbinden mit dem Begriff »Innovation« den Gründermythos individueller Größe und Begabung, die Männer wie Henry Ford oder Werner von Siemens auszeichneten. Die Chinesen haben einen eigenen stolzen Begriff für »selbstbestimmte Innovation«, zizhu-chuangxin. Ganz bewusst verstehen sie darunter neben originär chinesischen Erfindungen auch die »Aufnahme und Verbesserung importierter Technologien« als Leistung. Wir würden dazu mit gemischten Gefühlen wohl eher »steal with pride« sagen. Doch mit dem Kopieren hörte es nicht auf. Über Skalierung und unschlagbar niedrige Produktionskosten wurden Produkte über die Zeit verbessert, sodass aus den ehemaligen Schnelldreher-Kopien bereits Marktführerschaft entstanden ist. In den 28 Untersegmenten des Maschinen- und Anlagenbaus hat China nach Angaben des Branchenverbandes VDMA seit 2020 bereits in 16 Sparten die Nase vorn. Dazu gehören unter anderem Armaturen, Fördertechnik, Heiz-, Kühl-, Klimatechnik sowie Berg-, Hoch- und Tiefbaumaschinen.61 Daten als Disruptor der Geschäftsmodelle
Der rasante technologische Wandel zwingt Unternehmen zu häufigen Anpassungen ihrer Strategien. Da sich die Geschäftsmodelle schnell ändern, verschiebt sich auch die relative Schlagkraft verschiedener Branchen und Regionen. Im Jahr 2003, als Forbes erstmals sein Global-2000-Ranking der weltweit größten Aktiengesellschaften veröffentlichte, kamen sechs der zehn führenden Unternehmen aus den USA, drei aus Europa und eines aus Japan. Zusammen repräsentierten sie die Finanzdienstleistungs-, Automobil- sowie die Öl- und Gasindustrie. Die Top 10 im Vergleich 2003 und 2021: Der Siegeszug der Digitalen Quelle: Forbes Im Jahr 2021 waren zwar fünf der zehn größten börsennotierten Unternehmen immer noch in den USA beheimatet, vier aber stammten nun aus China und eines aus Saudi-Arabien. Neben Finanzen, Öl und Gas waren nun auch der Einzelhandel und die Elektroindustrie vertreten. Heute steht nur noch jedes zweite Unternehmen (48 Prozent), das es im Jahr 2000 auf die Fortune-500-Liste der größten US-Unternehmen geschafft hatte, auf der Liste. Unsere Forschung legt nahe, dass dieser Umbruch der Unternehmenslandschaft in drei überschneidende Epochen von digitalen Geschäftsmodellinnovationen unterteilt werden kann: Die drei Dekaden der Digitalisierung und ihre Schwerpunkte Quelle: Riemensperger/Falk Die erste – nennen wir sie die...
