Segel setzen für die Führungszukunft
E-Book, Deutsch, 200 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-13873-1
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
In diesem Praxisbuch wird im Rahmen einer lebendigen, nachvollziehbaren Handlung das Leben einer Führungskraft erzählt, die sich mit unterschiedlichen Veränderungen und Situationen konfrontiert sieht und umdenken muss. Durch die Beschäftigung mit den Futureskills kann jeder - von der langgedienten Führungskraft bis zu denen, die es erst noch werden wollen - herausfinden, welche dieser Fähigkeiten schon gut und erfolgreich gelebt werden und an welchen Knöpfen noch ein wenig gedreht werden kann, um sich fit zu machen für die eigene Führungszukunft.
Dieses Buch steht auf der Longlist des getAbstract International Book Awards 2021
Inhalte:
- 8 Futureskills: Selbstmanagement, Kommunikation, Sichtbarkeit, Empathie, Fehlerkultur, Change und Transformation, Motivation und Coaching
- Erklärung der einzelnen Skills
- Praxisbezug mit Methoden und Umsetzung
- Praxistipps
- Interviews mit Führungskräften vertiefen den Praxisbezug zu jedem Skill
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Inhaltsverzeichnis
Vorwort der Autorinnen
Wer bitteschön ist Thomas Michael Müller?
Selbstmanagement
- Einführung
- Wissenschaftlicher Bezug
- Praxisbezug
Kommunikation
- Einführung
- Wissenschaftlicher Bezug
- Praxisbezug
Sichtbarkeit
- Einführung
- Wissenschaftlicher Bezug
- Praxisbezug
Empathie
- Einführung
- Wissenschaftlicher Bezug
- Praxisbezug
Fehlerkultur
- Einführung
- Wissenschaftlicher Bezug
- Praxisbezug
Change und Transformation
- Einführung
- Wissenschaftlicher Bezug
- Praxisbezug
Motivation
- Einführung
- Wissenschaftlicher Bezug
- Praxisbezug
Coaching
- Einführung
- Wissenschaftlicher Bezug
- Praxisbezug
Thomas Michael Müller - jetzt mit voller Kraft voraus
Unsere Interviewpartner
Abbildungsverzeichnis
Literatur und Links
Die Autorinnen
1 Selbstmanagement
Abb. 2: Übersicht Selbstmanagement 1.1 Einführung
1.1.1 Rahmenhandlung
In der Firma von Thomas Michael Müller wurde vor einem knappen halben Jahr ein neuer Bereichsleiter eingestellt. Und dieser Neue ist so ganz anders als alle anderen Führungskräfte in der Firma – Thomas Michael Müller eingeschlossen. Der Neue schwört auf sein selbstorganisiertes Team, spricht sich für Agilität im Unternehmen aus – und ist viel in sozialen Netzwerken unterwegs, agiert sehr kommunikativ und lässt seinem Team ziemlich freie Hand. Der neue Bereichsleiter ist ein Fan von flexiblen Arbeitszeiten, pflegt einen ganz anderen Führungsstil als viele andere Führungskräfte im Unternehmen und für seine Mitarbeiter hat er immer eine offene Tür. Grund genug für Thomas Michael Müller, sich mit dem Futureskill Selbstmanagement auseinanderzusetzen … Thomas Michael Müller ist für die Mittagspause mit einem Kollegen zum Essen verabredet. Das hat er sich vom Neuen bereits abgeschaut. Irgendwie kennt der jeden, obwohl er noch gar nicht so lange an Bord ist. Als Thomas Michael Müller auch mal mit ihm beim Essen war, hatte dieser ihm das mit dem »Never lunch alone«-Prinzip erklärt. Und seitdem verabredet sich Thomas Michael Müller auch regelmäßig zum Essen. Am Anfang war er ganz begeistert – bis zum ersten Reflexionstreffen mit seiner Waage. Sie reflektierte, ihn traf es. In der Mittagspause sitzt Thomas Michael Müller mit einem Kollegen beim Italiener. Als der Kellner kommt und fragt, was sie gerne bestellen möchten, antwortet Thomas Michael Müller: »Eine große Flasche Mineralwasser ohne Kohlensäure, den großen italienischen Salat mit Rindfleischstreifen und Balsamico-Dressing und danach bitte einen doppelten Espresso.« Der Kellner schaut seinen Kollegen an und fragt diesen nach seiner Bestellung. Die Antwort des Kollegen: »Irgendetwas, bitte.« Der Kellner versteht nicht so richtig und fragt nach. »Ich weiß es nicht, irgendetwas bitte.« Thomas Michael Müller ist erst sprachlos ob dieser absolut nicht aussagekräftigen Bestellung des Kollegen und dann neugierig: Was der Kellner wohl bringen wird? Was weg muss, das Teuerste auf der Karte oder gar nichts? 1.1.2 Warum dieses Futureskill
Wir betrachten die Digitalisierung und das Internet heute als größte Veränderung der Arbeitswelt, letztendlich wird diese aber nur ein Auslöser für die Veränderung des menschlichen Handelns sein. Heute und zukünftig wird der Mensch als Entscheider mit kreativem Potenzial und nicht mehr nur als Ausführender im Mittelpunkt stehen. »Zum ersten Mal müssen sie [die Menschen] sich selbst managen. Und darauf ist unsere heutige Gesellschaft in keiner Weise vorbereitet« (Peter Drucker). Führungskräfte müssen sich selbst führen können, bevor sie andere führen. Das Futureskill Selbstmanagement beinhaltet somit die eigenverantwortliche Gestaltung der persönlichen und strategischen Karriereplanung, unabhängig von äußeren Bestimmungen. Selbstführung, Selbstmotivation und Selbstverantwortung sind die drei Aspekte des Selbstmanagements, die Führungskräfte und Mitarbeiter zukünftig mitbringen sollten. In ihrer Rolle als Vorbild verfügen Führungskräfte über Selbstmanagement Skills und als erfolgreicher Leader versetzen sie ihre Mitarbeiter in die Lage, Selbstmanagement zu entwickeln und umzusetzen. Für Organisationen in heutigen zunehmend »agilen« Zeiten ist Selbstmanagement die Grundlage für Selbstverantwortung, d. h., Unternehmen müssen Selbstmanagement ermöglichen und explizit lehren, was genau darunter zu verstehen ist und wie es funktionieren kann bzw. soll. Hierbei geht es längst nicht mehr um das bloße Befolgen von Befehlen oder Anweisungen einer hierarchisch höhergestellten Person, sondern darum, mit den in agilen Zeiten typischen, spontan auftretenden und immer wieder neuen Situationen, die der Arbeitsalltag zu bieten hat, umgehen zu lernen. Der stetige Konflikt im Arbeitsalltag zwischen Systemen und Prozessen führt dazu, dass es immer wieder Neues und Unvorhersehbares gibt, auf das sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte reagieren müssen. Reagieren bedeutet in diesem Zusammenhang, Entscheidungen zu treffen – lokal und autonom. Doch gerade dies ist häufig alles andere als leicht. Führungskräfte müssen Selbstregulierungskräfte entwickeln und ihre Mitarbeiter überhaupt erst einmal in die Lage versetzen, selbstorganisiert zu agieren, um sich selbst zu managen. Um jedoch erfolgreiches Selbstmanagement zu erlernen und anzuwenden, braucht es eine Kultur der Verständigungsbereitschaft auf allen Ebenen, und Führungskräfte brauchen das Futureskill, um ihren Mitarbeitern effizient zu vermitteln, worin die Leistungen der Organisation bestehen. Das heißt, die Führungskraft muss bei allen für Klarheit im Hinblick darauf sorgen, was als gute oder als nicht akzeptable Leistung definiert wird. Um das zu schaffen, muss die Führungskraft selbst fit sein in Selbstmanagement, damit sie ein gutes Vorbild sein kann. Die Führungskraft muss ihren Mitarbeitern einen Rahmen vorgeben, in dem sie sich bewegen dürfen und sollen. Können (und vor allem: dürfen!) sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter sich selbst managen, sind sie motiviert, im Sinne des Unternehmens zu denken und zu handeln. Sie identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen und bringen sich aktiv ein. Mehr Freiraum beim Treffen von Entscheidung führt konsequenterweise zu langfristigen Erfolgen aufseiten der Organisation – und ist das Unternehmen erfolgreich, macht es auch mehr Spaß, für einen solchen Arbeitgeber zu arbeiten! Selbstorganisierte Teams, die Selbstmanagement beherrschen und sich nicht scheuen, Verantwortung zu übernehmen und mitzudenken, sind schlussendlich auch reaktionsfähiger – ein Vorteil in Zeiten agilen Arbeitens, in denen festgelegte Strategien von heute bereits morgen überholt sein können und nicht mehr funktionieren. Wenn Führungskräfte und ihre Mitarbeiter jedoch selbstorganisiert agieren und sich selbst managen, macht es sie nicht nur reaktions-, sondern auch entscheidungsfähiger. Mitarbeiter sollen als eigenverantwortliche, voll erwachsene Menschen in Unternehmen fungieren, die Organisationen unterstützen, mit Motivation und Freude am Tun ihren Aufgaben nachgehen und mitdenken. Die Routinetätigkeiten werden zukünftig mehr und mehr von Maschinen übernommen. Mitarbeiter müssen sich selbst managen, weil die Zeiten vorbei sind, zu denen es detaillierte Vorgaben gibt. Social Loafing, also das sogenannte »soziale Faulenzen«, bei dem sich Mitarbeiter absichtlich oder unabsichtlich zurücknehmen oder gar zurücklehnen, um Kollegen die Arbeit machen zu lassen, führt früher oder später zum Rauswurf, da Unternehmen mit zunehmend agilem Mindset dieses Verhalten nicht mehr billigen. Je selbstorganisierter eine Organisation wird, desto weniger wird Inflexibilität und Ineffizient toleriert. 1.2 Wissenschaftlicher Bezug
Das menschliche Gehirn wird heute als ein dynamisches, selbstorganisiertes System verstanden. Man geht nicht mehr davon aus, dass einzelne Kompetenzen von isolierten Zentren gesteuert werden, sondern durch Systeme, die aus mehreren untereinander verbundenen Gehirnabschnitten bestehen (Neurowissenschaftler Damasio, 1994, S. 40). Vereinfacht gesagt, organisiert sich das Gehirn nach dem Prinzip und dem Ziel der Maximierung des psychologischen Wohlbefindens (Koukkou und Lehmann, 1998b, S. 289). Erfahrungen werden im Gehirn mit einer Bewertung gespeichert und für das weitere Verhalten benutzt. Das Gehirn organisiert sich selbst und sein Verhalten sozusagen auf Basis der eigenen Biografie (1998b, S. 169). Das Gedächtnis und somit die Grundlage für weiteres Verhalten auf neuronaler Ebene entsteht nach Hebb durch die Übertragung von Informationen zwischen den Synapsen im Gehirn. »Cells that fire together, wire together« – bedeutet auch, je öfter die gleichen Synapsen benutzt werden, desto höher ist ihre Übertragungsbereitschaft. Im übertragenen Sinne könnte man die Synapsen, die sehr häufig verwendet werden, mit einer Autobahn vergleichen – gut ausgebaut und schnell zu befahren. Synapsen, die jedoch kaum verwendet werden, gleichen eher einem wildbewachsenen Dschungelpfad, durch den man sich schwer seinen Weg bahnen muss. Der erste Weg zu einem erfolgreichen Selbstmanagement ist es, vorhandene Autobahnen,...
