Mit Ambidextrie Neues schaffen und Bewährtes bewahren
E-Book, Deutsch, 216 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-4847-5
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Die Autoren erläutern, dass erfolgreiche Unternehmen zwischen Stabilität und Innovation balancieren und zu sogenannten ambidextren Organisationen werden müssen und zeigen in ihrem Buch, wie der Weg zum ambidextren Unternehmen aussehen kann. Dabei kommt der Führung eine wichtige neue Funktion zu, das kreative Spannungsverhältnis zwischen Innovation und Stabilität kontinuierlich auszubalancieren und aufrechtzuerhalten.
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Weitere Infos & Material
1 Warum dieses Buch: Zeit für ein neues Denken
2 Die Herausforderung: Erfolgreich im Zeitalter der Disruption
3 Das neue Denken: Agilität braucht Stabilität
4 Der Lösungsansatz: Ambidextrie
5 Die Praxis - Fallbeispiele zur Umsetzung von Ambidextrie
6 Schlussbetrachtung
7 Toolbox
2 Die Herausforderung: Erfolgreich im Zeitalter der Disruption
Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und
die anderen bauen Windmühlen. Chinesisches Sprichwort Mit Innovation und Wandel umzugehen, ist seit jeher eine zentrale Herausforderung der Unternehmensführung. Umfang, Intensität und Geschwindigkeit der Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft haben sich im letzten Jahrzehnt aber deutlich erhöht und werden in der nächsten Dekade voraussehbar weiter zunehmen. Technologische Innovationen, Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung sind dabei zentrale Treiber. Viele Unternehmen stehen vor oder bereits in tief greifenden Transformationsprozessen. Konnten sie in der Vergangenheit mit noch überwiegend inkrementellen Innovationen ihre Marktstellung behaupten und ausbauen, so ist ihr Überleben und unternehmerischer Erfolg heute zunehmend auch von ihrer Fähigkeit zu disruptiven Innovationen abhängig. Aus meiner Sicht ... Von Arne Lakeit (ehemaliger Manager in einem deutschen Automobilkonzern) … wird im gegenwärtigen Diskurs um die sogenannte »vierte industrielle Revolution« vieles überhöht. Wir befinden uns zwar unbestritten in einem historischen Umbruch mit weitreichenden Folgen für Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft. Zäsuren dieser Art hat es aber in den letzten 300 Jahren immer wieder gegeben und sie waren oft technikgetrieben. Die Erfindung und Weiterentwicklung der Dampfmaschine im 18. Jahrhundert – in der Folgezeit dann Motor der Industrialisierung – ist nur ein Beispiel dafür. Dennoch muss man einräumen, dass alle bisherigen Umwälzungen in keiner Weise mit der heutigen Situation vergleichbar sind. Dies hat für mich vor allem zwei Gründe. Zum einen trifft die »Welle« technologischer Veränderungen auf einen riesigen, weltweit in den letzten Jahrhunderten aufgebauten »Bestand« an Unternehmen, Branchen, Märkten, Produkten, Dienstleistungen und auch Infrastrukturen. Das verursacht »Verwirbelungen« in einer Intensität, Reichweite und Komplexität, die wir bislang nicht kannten. Zum anderen sind Innovationen wie Digitalisierung und künstliche Intelligenz – wesentliche Treiber des Umbruchs – anders als die Dampfmaschine oder das Handy physisch nicht mehr greifbar. Sie stehen für eine neue Qualität des technischen Wandels, den die meisten Menschen kaum nachvollziehen können und der für sie nur in seinen Auswirkungen bemerkbar wird, zum Beispiel durch Plattformen zum Management von Dienstleistungen wie Amazon, Uber oder Airbnb. Welche Prozesse, Funktionen und Algorithmen konkret dahinterstehen und wie sie wirken, das ist wenig transparent und selbst von Experten nur schwer zu beurteilen. Die Folgen sind Unsicherheiten und Ängste – nicht nur bei Beschäftigten, sondern auch bei Führungskräften in der Wirtschaft. Sie erleben, wie Regeln, nach denen Märkte bislang funktionierten, außer Kraft gesetzt werden und sich Geschäftsmodelle und Produkte zum Teil so massiv verändern, dass ganze Segmente und Branchen obsolet werden. Wir sollten uns bewusst sein: Es kann jedes Unternehmen treffen, jederzeit! In dieser Situation müssen wir unser unternehmerisches Denken schärfen. Wir müssen weit nach vorne blicken und neue Perspektiven einnehmen, um die Chancen des Umbruchs für das eigene Geschäft eher zu erkennen als der Wettbewerb und Innovationen schneller und konsequenter auf den Weg zu bringen. Die Entwicklung und Pflege eines langfristigen Zielbildes waren niemals so wichtig wie heute. Viele Unternehmen – leider auch viele für den Wirtschaftsstandort Deutschland so wichtige und leistungsfähige Mittelständler – handeln dabei noch zu »kurzsichtig«. Gleichzeitig müssen die Unternehmen aber auch ihr bestehendes Geschäftsmodell, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen optimieren, denn zu Effizienz gibt es keine Alternative! Innovation, gegebenenfalls auch disruptiv, muss also parallel zum Tagesgeschäft erfolgen – genau das macht die Herausforderung so komplex. Es geht dabei auch um Geschwindigkeit. Sie ist ein wesentlicher Faktor, wenn Unternehmen im globalen Wettbewerb mithalten wollen. Wir haben bereits viel Zeit verloren und können die Märkte der digitalen Plattformen nicht mehr entscheidend prägen. Wenn wir jedoch unsere Kompetenzen für Prozesse und Technologien mit der künstlichen Intelligenz in der digitalen Welt verbinden, dann können wir dort zum Gestalter und Marktführer werden. Dafür müssen wir aber dringend Fahrt aufnehmen. Wie können es große »Unternehmens-Tanker« schaffen, ihre bekannte Route zu verlassen? Sie können zum Beispiel Start-ups, Inkubatoren oder Ausgründungen als kleine Schnellboote zur Erkundung neuer Wege aussenden. Ich glaube aber nicht daran, dass solche Boote ein ganzes Unternehmen transformieren können. Dieser notwendige und grundlegende Wandel kann nur gelingen, wenn die großen Unternehmen ihr eigenes Steuer auf neuen Kurs lenken: Solide Tanker müssen agiler werden. Und wie schaffen es Neugründungen und kleinere Unternehmen, ihr Wachstum effektiv zu organisieren und dabei ihre Innovationskraft und Identität zu bewahren? Die wendigen Schnellboote müssen stabiler werden! Dabei ist für beide sorgfältiges Abwägen notwendig: Welche Geschäftsmodelle, Kompetenzen und Produkte will ich bewahren? Welche muss ich wandeln, weil sie heute noch erfolgreich aber bald nicht mehr gefragt sein werden? Und von welchen muss ich mich zu welchem Zeitpunkt trennen, weil sie meine Weiterentwicklung behindern werden? Unternehmen brauchen ein klares Bild ihrer Zukunft und müssen es schaffen, gleichzeitig das Hier und Heute und den Weg in die Zukunft zu gestalten. Erfolg wird flüchtig – Unternehmen leben immer kürzer Seit 258 Jahren verkauft Faber-Castell nun schon Bleistifte und die Staatsbrauerei Weihenstephan braut seit ihrer Gründung im Jahr 1040 Bier. Beide Unternehmen sind damit absolute Ausnahmen, denn die meisten Firmen verschwinden bereits deutlich schneller wieder vom Markt. Daher wollen wir Ihnen zu Beginn dieses Buches die Frage stellen: Wie lange wird Ihr Unternehmen noch existieren? Wir stellen diese Frage immer wieder in unseren Vorträgen und Seminaren und erleben, dass es den meisten Teilnehmern äußerst schwerfällt, sich damit zu beschäftigen, weil sie ihr eigenes Unternehmen für quasi unzerstörbar halten. Aber ist das wirklich so? Worauf basiert die Annahme, dass es Ihr Unternehmen in zwei Jahrzehnten noch geben wird? In den vergangenen Jahren haben wir gesehen, wie schnell etablierte Unternehmen von Wettbewerbern verdrängt werden können, und die Dynamik der Märkte nimmt weiter zu. Die Hälfte der größten Insolvenzen von US-Unternehmen in den vergangenen zwei Jahrzehnten ereigneten sich in den letzten beiden Jahren. Wirtschaftsprofessor Richard Foster von der Yale School of Management hat sich den Aktienindex »Standard & Poor’s 500« angesehen, der die Aktien der 500 größten börsennotierten US-Konzerne umfasst. Um 1920 waren diese Unternehmen im Schnitt 67 Jahre alt, heute sind sie nur noch 15 Jahre alt und laut einer neuen Studie der Innovationsberatung Innosight sinkt die Lebensdauer weiter. Für das Jahr 2026 prognostiziert Innosight, dass rund die Hälfte der heute im S&P 500 vertretenen Firmen aus diesem Index verschwinden wird. Auch eine Studie des Santa Fe Institute aus dem Jahr 2015 belegt dieses Phänomen (Daepp et al. 2015, S. 106). Die Wissenschaftler haben sich die Lebenszyklen von 25.000 US-Firmen im Zeitraum von 1950 bis 2009 angesehen und ermittelten die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens. Das Ergebnis: Rund zehn Jahre hält sich eine Firma auf dem Markt. Auch in Deutschland sieht die Situation nach einer Studie der Creditreform nicht anders aus1. Den Ergebnissen dieser Studie zufolge ist die Lebensdauer von Unternehmen erstaunlich kurz und sinkt im langfristigen Trend immer weiter. Nur jedes vierte Unternehmen wird älter als 20 Jahre und nur 2 Prozent aller Unternehmen erreichen ein Alter von 100 Jahren oder mehr. Dies alles verdeutlicht: Nachhaltiger Erfolg war noch nie so unsicher wie heute. Dies gilt auch für heutige Star-Unternehmen wie Apple, Google, Facebook oder Amazon. Warum hält es gegenwärtig niemand für möglich, dass diese Unternehmen in 10 oder 20 Jahren nur noch Mittelmaß sind, ihnen die Übernahme droht oder sie ganz vom Markt verschwinden? Der Absturz großer Unternehmen ist sehr eindrücklich in dem Buch »How the Mighty Fall« von Jim Collins beschrieben worden. Die erste Stufe des späteren Untergangs heißt dort bezeichnenderweise »Hybris Born of Success« (Collins 2009, S. 27 ff.). Der Chairman von Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe, hat angesichts des Untergangs vieler ehemals sehr erfolgreicher großer...
