E-Book, Deutsch, 516 Seiten
Ein Handbuch
E-Book, Deutsch, 516 Seiten
ISBN: 978-3-7482-0188-5
Verlag: tredition
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das Handbuch ist untergliedert in fünf Bereiche und achtzehn Kapitel:
Teil 1: Strukturmodell des Bildungsmanagements (Prof. Dr. Dr. h.c. Michael Gessler), Bildungsmanagement - ein orientierender Einstieg (Prof. Dr. Ulrich Müller), Betriebliches Bildungsmanagement (Prof. Dr. Uwe Elsholz), Nachhaltiges Bildungsmanagement (Dr. Klaus Doppler).
Teil 2: Strategisches Bildungsmanagement (Prof. Dr. Dr. h.c. Michael Gessler), Personalführung (Prof. Dr. Klaus Götz & Dr. Jacqueline Heider-Lang).
Teil 3: Projektmanagement (Prof. Dr. Dr. h.c. Michael Gessler), Programmentwicklung und Revision (Prof. Dr. Monika Kil), Entrepreneurship (Prof. Dr. Hartmut Hinke), Change Management (Prof. Dr. Hartmut Hinke).
Teil 4: Qualitätsmanagement (Michael Steig), Transfermanagement und Evaluation (Prof. Dr. Ulrich Müller & Mirjam Soland), Personalmanagement (Prof. Dr. Michael Müller-Vorbrüggen), Bildungscontrolling (Dr. Walter Schöni), Lebenslanges Lernen (Dr. Andreas Sebe-Opfermann).
Teil 5: Lernen und Lehren (Prof. Dr. Karsten Wolf), Wissensmanagement (Prof. Dr. Uwe Wilkesmann & Prof. Dr. Maximiliane Wilkesmann), Bildungsmarketing (Prof. Dr. Michael Bernecker).
Autoren/Hrsg.
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Strukturmodell des Bildungsmanagements Michael Gessler Zielsetzung ¦ Sie können Management als Funktion und Institution unterscheiden. ¦ Sie können die drei Grundprinzipien des Strukturmodelles erläutern. ¦ Sie können Objekte und Prozesse des Strukturmodells unterscheiden. ¦ Sie kennen Aufbau, Struktur und Handlungsfelder des Stukturmodells. ¦ Sie kennen das grundlegende Spannungsfeld des Bildungsmanagements. 1 Einleitung Als Domäne wird in der beruflichen Bildung ein abgegrenzter Handlungsbereich bezeichnet. Domänen weisen eine innere und eine äußere Struktur auf: Intern können Domänen in Handlungsfelder untergliedert werden; extern sind Domänen strukturell eingebunden in einen umfassenderen Sinn- und Handlungszusammenhang. Das Bildungsmanagement bildet eine solche Domäne. Der Domänenbegriff hat sich in der beruflichen Bildung als Leitbegriff etabliert, da davon ausgegangen wird, dass Expertenwissen (Ericsson und Smith 1991) und Kompetenzen (Weinert 2001) domänenspezifisch sind. Weitergehend beschreibbar sind Domänen u.a. mittels der bereichsspezifischen Arbeitsaufträge, -ziele, -produkte, -prozesse, -methoden, -mittel, -organisationen, -kulturen und -kontexte. Handlungen bilden eine Referenzebene zwischen externen (u.a. Problemstellungen und Situationen) und internen (u.a. Dispositionen und Wissen) Bedingungen. Handlungen stehen nicht allein und für sich; sie gründen vielmehr auf dem Wechselspiel zwischen internen Bedingungen und individuell konstruierten Informationen über die externen Bedingungen (vgl. Straka und Macke 2008). 1.1 Bildungsmanagement als Funktion und Institution Die intensive Beschäftigung mit den Aufgaben und der Funktion eines Bildungsmanagements begann in Deutschland erst ab ca. 1990. So verzeichnet beispielsweise die Datenbank FIS Bildung im Zeitraum von 1980 bis 1989 unter dem Schlagwort „Bildungsmanagement“ nur 26 Einträge. Im anglo-amerikanischen Sprachraum begannen die Diskussion, Modellentwicklung und Praxisforschung bereits in den 1970er Jahren. Insbesondere der IT-gestützte Aufbau eines Managementsystems im Schulbereich unter Einbeziehung einer noch jungen Disziplin, dem „Operational Research“, Effizienzorientierung, neue Steuerungsmodelle und Wirkungskontrollen prägten dort die Diskussion (u.a. Handy und Hussain 1969; Bonney 1972; Goode 1973; Connor et al. 1973). In Deutschland endete hingegen Mitte der 1970er Jahre die in den 1960er Jahren begonnene Bildungsreform, die, gemessen an den Erwartungen und Plänen, als gescheitert betrachten werden kann (Forneck und Wrana 2003, 89). Durchgesetzt habe sich vielmehr „die Einsicht in die Nicht-Planbarkeit und Nicht-Steuerbarkeit von Lernprozessen“ (ebd., 87). Parallel zu diesen gescheiterten Reformbemühungen verschob sich zwischen 1960 und 1990 die politische Präferenz vom Staat zum Markt mit einer zunehmenden Orientierung am Modell des sogenannten „New Public Management“ (Altrichter, Brüsemeister und Wissinger 2007; Lassnigg, 2013) bei gleichzeitiger Verschärfung der Problemlagen wie z.B. Segmentierung der Bildungssektoren, Dezentralisierung und Verantwortungsverlagerung, Budgetkürzungen und Rechenschaftspflicht sowie einer verstärkten Selektion und Ungleichheit der Bildungschancen (Dobischat, Elias und Rosendahl 2018). Stichworte des Strukturwandels sind u.a. Globalisierung, Konkurrenzdruck, Pluralisierung der Lebenslagen, atypische Beschäftigungsverhältnisse, demografischer und technologischer Wandel sowie Informatisierung und Digitalisierung. Der Strukturwandel erhöht den Bedarf nach Bildungsangeboten, während zugleich die Verantwortung zunehmend segmentiert und das System selektiver wird. Eine unheilvolle Scherenbewegung. Welche Aufgaben übernimmt hierbei das Bildungsmanagement? Zu unterscheiden sind zunächst zwei Erscheinungsformen: (1) das „Bildungsmanagement als Funktion“ und (2) das „Bildungsmanagement als Institution“. Während das Bildungsmanagement als Funktion die Tätigkeit „Managen“ meint (u.a. Planen, Organisieren, Kontrollieren, Bewerten, Reflektieren, Steuern und Entwickeln von z.B. Lern- und Beratungsangeboten), fokussiert das Bildungsmanagement als Institution das Strukturgebilde (u.a. Stellen, Instanzen, Verfahrensanweisungen) mit der sichtbaren Instanz des „Bildungsmanagers“, der innerhalb der Organisation, ausgestattet mit besonderen Rechten und Pflichten, eine Leitungsverantwortung wahrnimmt. Beim Management als Funktion geht es sodann um die Tätigkeit „Bildung managen“, während beim Management als Institution die Rahmung im Zentrum steht, die organisationale Struktur eines „Bildungsmanagements“, die Rolle eines „Bildungsmanagers“ und, insgesamt betrachtet, die Frage, wie Entscheidungen vorbereitet, gefällt, legitimiert und umgesetzt werden. „Bildung managen“ als Funktion meint die Planung, Organisation, Gestaltung, Steuerung, Evaluation und Entwicklung der Lernumgebungen und keine manipulative Beeinflussung. Bildungsmanagement ist eine Dienstleistung, die sich an Werten orientieren muss. Das Spannungsverhältnis, das zwischen den Begriffen Bildung und Management besteht, wird im Beitrag „Bildungsmanagement – ein orientierender Einstieg“ betrachtet. Dieses Spannungsverhältnis besteht hinsichtlich der funktionellen Sichtweise von Management, der Tätigkeit, und hinsichtlich der institutionellen Sichtweise von Management, der organisationalen Struktur. Was genau ist damit gemeint? Als Lernen der Organisation (Organisationslernen, lernende Organisation) ist eine Lernform gemeint, in der die Akteure einer Organisation die Prämissen der Strukturbildung, die bestehenden Werte, kritisch hinterfragen und transformieren (Geißler 1995). Hinterfragt und ggf. infrage gestellt wird damit die institutionelle Form des Managements, die u.a. in Form von Routinen, Regeln, Prozessen und Kultur wirksam ist. Während die auf die Funktion bezogene Frage lautet, was und wie etwas ist und sein soll, lautet die rahmende institutionelle Frage, warum und wofür etwas ist und sein soll. Bildungsmanager haben in einer Organisation sodann eine doppelte Aufgabe: Einerseits stabilisieren sie die Organisation mittels der bestehenden Regeln („Bildung managen“) und andererseits flexibilisieren und verändern sie die Organisation mittels der Reflexion und Kritik des Bestehenden („Bildungsmanagement“). Ihre Aufgabe ist es sodann, für sich und andere ein Umfeld zu schaffen, das es den Beteiligten und Betroffenen erlaubt, die Prämissen der Strukturbildung bzw. die bestehenden Werte zu hinterfragen und zu transformieren. Die Instanz des Bildungsmanagers ist ein Teil dieser Struktur, weshalb sie ein Teil der kritischen Reflexion ist. Die zwei Formen von Management, Funktion und Institution, sind aufeinander bezogen. In einer Bildungsorganisation treten immer beide Erscheinungsformen eines Bildungsmanagements auf. Deutlich wird an dieser Funktionsbeschreibung allerdings auch, dass das Bildungsmanagement keine Wunder vollbringen kann und die o.g. Scherenbewegung nicht aufzulösen vermag. 1.2 Bandbreiten-Genauigkeits-Dilemma Zwei Zugänge können unterschieden werden: (1) Bildungsmanagement mit vielfältigen Sektorenbezügen (Seufert 2013; Griese und Marburger 2011) und (2) Bildungsmanagement mit spezifischem Sektorenbezug. Spezifische Ansätze sind beispielsweise das kommunale Bildungsmanagement (Euler et al. 2016; Döbert und Weishaupt 2015), das betriebliche Bildungsmanagement (Miroschnik 2010; Diesner 2009; Falk 2000), das schulische Bildungsmanagement (Röbken 2008; Eichelberger 2005; Bader und Sloane 2002), das Bildungsmanagement in Hochschulen (Iberer 2010; Hanft 2008), das Sozialund Bildungsmanagement (Böttcher und Merchel 2010; Schuster et al. 2006) und das Bildungsmanagement in der Erwachsenen- und Weiterbildung (Zech 2010; Gieseke 2000). Diese zwei Zugänge, allgemein und anwendungsbezogen, erinnern an das „Bandbreiten-Genauigkeits-Dilemma“: Die Verwendbarkeit und Nützlichkeit des Domänenwissens steigen einerseits mit dem Allgemeinheitsgrad, da es vielfältig zur Bearbeitung von Fragen, Aufgaben und Problemen in unterschiedlichen Situationen verwendbar ist (Bandbreite). Andererseits wird dieser Zugewinn „erkauft“ mit einer geringeren Passgenauigkeit des Wissens, da es auf spezifische Situationen wenig abgestimmt ist, womit die Anwendbarkeit und Nützlichkeit für konkrete Situationen sinken (Friedrich und Mandl 1992). Anders formuliert: Je allgemeiner bzw. abstrahierter Domänenwissen ist, desto vielfältiger verwendbar und desto schwerer anwendbar ist es. Das Dilemma wirkt auch im umgekehrten Fall: Je spezifischer und situierter Domänenwissen ist, desto leichter anwendbar und desto schwieriger ist es in unterschiedlichen Bereichen verwendbar. Die Wahl der Bandbreite bildet im Hinblick auf ein Managementthema...
