Auf den Spuren des Erfolges der Managementphilosophie von Toyota und Co.
E-Book, Deutsch, 132 Seiten
ISBN: 978-3-446-42472-2
Verlag: Carl Hanser Fachbuchverlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Einleitung;9
2;1Historie des Lean Management;14
3;2Leitfaden zur Implementierung von Lean Management;23
3.1;2.1Die Lean-Philosophie verstehen;23
3.2;2.2Verschwendung, Unausgeglichenheit, Überbeanspruchung;27
3.3;2.3Implementierung;29
4;3Kaizen (KVP) – Verbessern;34
4.1;3.1Hansei – Notwendigkeit der Selbstreflexion;36
4.2;3.2Hoshin Kanri – Policy Deployment;38
4.3;3.3Genchi Genbutsu und Gemba;40
4.4;3.4Lean-Struktur/Ziele;41
4.5;3.5Individuelle Verbesserungen;42
4.6;3.6Workshops/Teamwork;44
4.7;3.7Internes Verbesserungsvorschlagswesen;46
5;4Visual Management – Sehen lernen;49
5.1;4.1Value Stream Mapping (VSM);49
5.2;4.2 KeyPerformance Indicators (KPIs);52
5.3;4.3Zoning und Andon;56
5.4;4.4Jidoka/First Defect Stop;59
5.5;4.5Ziel und Status aktuell;60
6;5Pull-Prinzip;63
6.1;5.1Milk Run;64
6.2;5.2Supermarkt;65
6.3;5.3Small Train;65
6.4;5.4Zellen-WIP;66
6.5;5.5Shop Stock;67
6.6;5.6Kanban;68
6.7;5.7Heijunka;69
6.8;5.8Truck Preparation Area (TPA);70
7;6 TPM;72
7.1;6.1Grundlagen;72
7.2;6.2Einbeziehung der Mitarbeiter;74
7.3;6.3Die 5-S- bzw. 5-A-Methode;76
7.4;6.4Anlageneffizienz und Anlagenerhaltung;79
8;7 Single Minute Exchange of Die (SMED);82
8.1;7.1Grundlagen;82
8.2;7.2Reduzierung der Rüstzeiten;83
9;8 Poka Yoke – Fehlervermeidung;86
9.1;8.1Poka Yoke;86
9.2;8.2Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA);89
9.3;8.3Total Quality Management (TQM);93
10;9 PDCA – Nachhaltiges und kontinuierliches Kaizen;97
10.1;9.1Plan;98
10.2;9.2Do;99
10.3;9.3Check;100
10.4;9.4Act/Standard;100
10.5;9.5PDCA und Hoshin Kanri;102
11;10 Lean Development;103
11.1;10.1?U-Zelle und Chaku-Chaku-Zelle;103
11.2;10.2?Cardboard Workshop und Minimum Technical Solution;107
12;11 Six Sigma;110
12.1;11.1?Ablauf;110
12.2;11.2?Team;112
13;12 Werkzeuge des Lean Management;113
13.1;12.1?Sieben statistische Werkzeuge;113
13.2;12.2?M7 – Sieben Managementwerkzeuge;124
13.3;12.3?6-W-Hinterfragetechnik;125
14;13 Personal Commitment – Abschluss;127
15;Literatur;129
16;Dank;130
7 Single Minute Exchange of Die (SMED) (S. 80-81)
7.1 Grundlagen
Worum geht es?
Single Minute Exchange of Die (SMED) gilt als Erfolgsstory im Produktionsanlagenmanagement. Die Verkürzung der Umrüstzeiten von Maschinen und damit der Durchlaufzeiten in der Produktion konnte durch diese Methodik in fast unglaublichem Ausmaß erreicht werden. Kein Konzept wurde aber auch so oft missverstanden und viele Produktionsmanager waren nach der Umsetzung der Idee von SMED in ihrem Unternehmen von den Ergebnissen maßlos enttäuscht. Woher kommt dieser Widerspruch?
Zunächst ist festzustellen, dass die Verkürzung der Durchlaufzeiten im Allgemeinen und der Umrüstzeiten von Maschinen im Besonderen in fast allen Unternehmen ein Hauptziel im Produktionsmanagement ist, da Produktionsgeschwindigkeit als Wert bzw. Ziel an sich gesehen wird.
Im Lean Management wird folgende Kausalkette in den Vordergrund gestellt: Das Pull-Prinzip erfordert eine Anpassung der Produktionsgeschwindigkeit bzw. Durchlaufzeit an die Anforderungen des Kunden. Der Kunde fordert auch in fast allen Branchen Produktvarianten, die teils Umrüstvorgänge von Anlagen benötigen. Große Losgrößen und damit Lagerbestände sind nach Lean-Verständnis jedoch Verschwendung (Muda). Also wird die Verkürzung der Umrüstzeit im Lean Management zur Reduzierung der Losgröße und damit der Lagerbestände (von Halbfabrikaten) genutzt.
Nutzt man reduzierte Rüstzeiten jedoch ausschließlich zur Erhöhung der produzierten Output-Stückzahl von Anlagen, steigt zwar die Verfügbarkeit, jedoch auch der Lagerbestand und damit die Verschwendung. Dies zeigt sehr deutlich die Notwendigkeit der Einbettung von SMED in ein Lean-Gesamtkonzept und die Interdependenz der Methoden und Werkzeuge.
Was bringt es?
Rüstzeitreduzierung ist deshalb nicht ein Ziel an sich, sondern sie muss in ein Gesamtkonzept zur Gestaltung des Produktionsablaufes im Sinne von „Strom des Wertes ohne Unterbrechung“ eingebettet werden. Wird die Rüstzeitreduzierung genutzt, um häufiger verschiedene Varianten mit kleinen Losgrößen zu produzieren und damit den Wertstrom zu glätten, reduziert sich die Gesamtdurchlaufzeit, ohne hierfür „Punktbeschleunigungen“ (Einsatz schneller Maschinen zur Reduzierung der Gesamtdurchlaufzeit) in Kauf zu nehmen.
