Wie du durch langsames Denken in komplexen Zeiten zu guten Entscheidungen gelangst. Ein Arbeitsbuch
E-Book, Deutsch, 208 Seiten
Reihe: Dein Business
ISBN: 978-3-96740-040-3
Verlag: GABAL
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Schnelles Denken ist dabei unser natürlicher Denkmodus. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat bewiesen, dass dieser auf bekanntem Terrain verlässlich zu guten Ergebnissen führt – aber auch nur dort. Bei Vorhaben, die keine Routine für die Beteiligten sind und wie sie tagtäglich im Unternehmensumfeld anstehen, führt unser normaler Denkmodus dagegen oft zu Wahrnehmungsverzerrungen. Denn in einer komplexen Umgebung können wir uns nicht auf unser Erfahrungswissen verlassen. Deshalb benötigen wir heutzutage – in der rasanten VUKA-Welt – einen entgegengesetzten Denkmodus: das langsame Denken. Langsames Denken ermöglicht – sofern es richtig eingesetzt wird – die Zeit effektiver zu nutzen, durch systematische und unaufgeregte Informationsanalyse.
Frank Habermann und Karen Schmidt zeigen dir in diesem Arbeitsbuch für Praktiker, wie du in komplexen Entscheidungssituationen deine Wahrnehmung schärfst und einen guten Entscheidungsprozess durchführst. Das Buch stattet dich hierzu mit zahlreichen Werkzeugen und Techniken aus: Die Autoren konzentrieren sich dabei auf das Umsetzbare – auf Ansätze, die unter dem Druck des Alltagsgeschäfts zum Fliegen kommen, und vermitteln wesentliche Konzepte, die Menschen in Organisationen helfen, gute richtungsweisende Entscheidungen voranzubringen.
Wir stehen vor großen Entscheidungen. Dieses Buch zeigt, wie wir sie gemeinsam besser treffen.
Weitere Infos & Material
#1
Die Wahrnehmung ist entscheidend
Die Wahrnehmung ist ein großes »Ding«. Sie wird seit Jahrhunderten erforscht. Von schlauen Köpfen aus Philosophie, Psychologie, Neurologie, Mathematik und natürlich auch der Wirtschaftswissenschaft. Gerade in dieser Disziplin gab es in den letzten Jahren eine Vielzahl an Forschungsarbeiten und Publikationen. Viele davon sind bemerkenswert und wertvoll. Wir wollen das nicht alles wiederholen, zusammenfassen, neu verpacken. Stattdessen wollen wir uns im gezielten Weglassen üben. Und uns auf das Umsetzbare konzentrieren. Auf solche Ansätze, die unter dem Druck des Alltagsgeschäfts zum Fliegen kommen. Und so wesentliche Konzepte vermitteln, die Menschen in Organisationen helfen, richtungsweisende Entscheidungen voranzubringen. Was wir wahrnehmen und was nicht Entscheidungen basieren auf Informationen und Informationen basieren auf Wahrnehmung. Wahrnehmung wiederum basiert auf Modellen. Die wichtigsten – weil grundlegendsten – sind unsere mentalen Modelle. Sie sind errichtet auf Werten, Prinzipien und Annahmen. Davon gibt es individuelle wie kollektive. Verschiedene Wir-Kreise sozusagen. Der kleinste davon sind wir selber. Wer bin ich und wie viele? Mal so und mal so und jedes Mal kreisen wir umeinander. Wir werden das im Folgenden noch thematisieren. Wie wir kreisen. Und wie wir es schaffen, dass uns nicht schwindelig wird. Die Wahrnehmung ist also ein Filter. Wir nehmen nur solche Aspekte der Welt wahr, die unsere mentalen Modelle zulassen. Das gilt im Übrigen auch für alle abgeleiteten Modelle. Also alle Modelle in Organisationen. Ja, ausnahmslos alle! Technische Modelle gehören dazu (wie IT-Systeme) ebenso wie betriebswirtschaftliche (wie Kennzahlensysteme). Alles große Realitätsfilter. Das vergessen wir aber zuweilen. »KPIs sagen die Wahrheit!«, »You can’t manage, what you don’t measure«. Wer’s glaubt. Das Gegenteil ist schon eher wahr: »What gets measured, gets managed«. Wusste schon der alte Peter Drucker: Informationen schaffen sich ihre eigene Realität! Hat man eine Messzahl erst einmal erhoben, wird munter drauflos gemanagt. Und wie managen wir? Natürlich wieder mit Modellen. Daraus wird dann eine fortlaufende Realitätsfilterung – unbewusst und im Quadrat. Wenn’s reicht. Kommt man aus der Nummer wieder raus? Schwierig. Aber sich dessen bewusst zu sein, das hilft. Darum geht es in diesem Buch: um bewusste Wahrnehmung bei Entscheidungen. Wenn wir gar nicht so viel bewusst wahrnehmen, entscheiden wir dann wenigstens bewusst? Es gibt die berühmte Feststellung, dass die meisten Entscheidungen gar nicht mehr getroffen werden müssen, weil ihr Ergebnis schon von Beginn an feststeht. Sollen wir wirklich ein CRM-System einführen, sollen wir wirklich einen Berater beauftragen, sollen wir wirklich in ein größeres Gebäude umziehen? In dem Moment, in dem die Frage aufkommt, steht die Antwort oftmals bereits fest. Der Rest ist nachträgliche Objektivierung und Beseitigung der kognitiven Dissonanz. Anders ausgedrückt: In der Wirkungskette »Wahrnehmen – Entscheiden – Umsetzen – Ergebnis« liegt der bewusste Fokus meist auf dem Ergebnis und nur sehr selten auf der Wahrnehmung. Wir wollen das umkehren. In diesem Buch konzentrieren wir uns auf die Wahrnehmung. Du wirst Methoden kennenlernen, die dir helfen, auf ungewöhnliche Weise wahrzunehmen. Dadurch lernst du Entscheidungen besser zu durchdenken und ein gutes Ergebnis zu finden, das nicht schon von vornherein feststeht. »Genie ist in Wahrheit kaum mehr als die Fähigkeit, auf ungewöhnliche Weise wahrzunehmen.« __William James Unsere Wahrnehmung ist ein riesiger Filter. Wir nehmen nur das wahr, was unsere mentale Infrastruktur durchlässt. Betriebswirtschaftliche Modelle und Methoden (z. B. Bonussysteme, Kennzahlensysteme, Organisationskonzepte) verdichten ebenso die Biosphäre unserer Wahrnehmung wie die von uns benutzten technischen Werkzeuge, zum Beispiel betriebliche Anwendungssoftware. Wahrnehmung lässt sich schulen Ein Experiment der Firma Canon aus dem Jahr 2015 veranschaulicht die Potenziale professioneller Wahrnehmung. Bei dem Experiment wurden Menschen verschiedener Expertenstufen – Laie, Student der Fotografie, professioneller Fotograf – vor dasselbe Bild gesetzt. Alle Personen wurden gebeten, das Bild intensiv eine bestimmte Zeit lang zu betrachten. Die Betrachtungen wurden anhand von Eye-Tracking-Technologie aufgezeichnet und verglichen. Das Bild auf der Seite gegenüber veranschaulicht das Ergebnis. Im Vergleich zu einem Laien kann ein professioneller Fotograf in derselben Zeitspanne ein Vielfaches an Informationen verarbeiten. Während die laienhafte Wahrnehmung an einzelnen Punkten hängen bleibt und von Nichtigkeiten »gekidnappt wird«, wandert das geschulte Auge weiter. Der Profi will das Gesamtbild erschließen. Professionelle Wahrnehmung lässt sich nicht ablenken; sie ist ausdauernd und systematisch auf der Suche nach Informationen. Die Werte des Fotografiestudenten zeigen zudem: Wir können unsere professionelle Wahrnehmung schulen und üben. Das gilt für die Fotografie wie für die Entscheidungsfindung. Bei Entscheidungsfindungen in Organisationen ist diese Herausforderung aber noch komplexer. Denn bei organisationalen Entscheidungsvorhaben – zudem, wenn es sich um richtungsweisende handelt – geht es nicht nur um die »richtige« Wahrnehmung des Einzelnen, sondern um die »einvernehmliche« Wahrnehmung in einer zumeist heterogenen Gruppe. Die Methoden dieses Buchs ermöglichen es dir, anderen beim Denken zu helfen. Du hilfst jedem einzelnen Akteur in einem Entscheidungsprozess, dass seine Gedanken nicht abgelenkt und gekidnappt werden. Und du hilfst der gesamten Gruppe der Beteiligten, dass sie selbst widersprüchliche Informationen unaufgeregt analysiert und so zu guten Entscheidungen gelangt. Quelle: Canon 2015 »The Obsession Experiment« Video auf Youtube
https://www.youtube.com/watch?v=XlYp9aAxU-g So funktioniert unsere Wahrnehmung In seinem Bestseller »Schnelles Denken, Langsames Denken«, beschreibt Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman die Gegensätzlichkeit zwischen zwei verschiedenen »Systemen« des Denkens: System 1: Schnell, unbewusst, emotional System 2: Langsam, bewusst, rational Kahneman erklärt das Zusammenspiel der beiden Denksysteme anhand einer Zeitungsredaktion. In einem Raum sitzen supereifrige, nimmermüde Redakteure, die alle News ungeprüft »raushauen« – gleich, ob es sich um Fakten oder Fake handelt (System 1). Im Nachbarraum sitzt ein äußerst fauler Chefredakteur (System 2). Der dämmert vor sich hin und lässt die Redakteure einfach machen. Um ihn zu wecken, braucht es schon einiges: eine grobe Unstimmigkeit, die ihm so gar nicht ins Bild passt. Erst dann wird er aktiv und hinterfragt das Tun der Redakteure. Laut Kahneman ist das »schnelle Denken« gleichzusetzen mit »unbewusstem Schlussfolgern« und »Entscheiden aus dem Bauch«. Es ist unser Standardmodus, unser dauerhafter Betriebszustand der Wahrnehmung! Dies ist wichtig festzuhalten: Schnelles Denken ist weder schlecht noch gut – es ist einfach das, was wir immer und üblicherweise tun. Die Frage lautet also nicht, ob wir schnell ODER langsam denken, sondern die Frage lautet, wie oft wir es schaffen, schnell UND langsam zu denken – und in welchen Situationen wir unser »langsames Denken« aktivieren sollten, um folgenschwere Fehler in der Wahrnehmung zu vermeiden. Bewusste Wahrnehmung erfordert langsames Denken Schnelles Denken hat viele Vorteile. Es ist effizient. Warum weiter Daten sammeln und analysieren, wenn die Wahrheit bereits auf der Basis von sehr wenigen Daten geschlussfolgert werden kann? Schnelles Denken ist immer dann hilfreich, wenn wir ein bestens vertrautes Muster vorfinden, z. B. wenn wir uns allmorgendlich ankleiden, unseren Computer starten oder in unserem Stammlokal unser Lieblingsgetränk bestellen. In der Routine und im Alltag liefert schnelles Denken sehr gute Resultate. Nicht umsonst ist schnelles Denken unser natürlicher Betriebsmodus. Es hält uns am Leben und schont unsere Ressourcen. Der Nachteil von schnellem Denken besteht darin, dass es ein sehr vertrautes Umfeld erfordert. Doch das heutige Umfeld verändert sich zunehmend und zunehmend schnell (wir werden das im Weiteren noch besprechen). Richtungsweisende Entscheidungen in einem dynamischen Umfeld sind so ziemlich das Gegenteil des Vertrauten und Bekannten. Schnelles Denken braucht aber Bekanntheit und Routine, um verlässlich zu funktionieren....
