Modelle und Praxisbeispiele für erfolgreiche Transformationen
E-Book, Deutsch, 330 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-13438-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Mit einem Vorwort von Stefan Ries, Mitglied des Vorstands, Chief Human Resources Officer, SAP SE
Inhalte:
- Gründe für eine neue HR-Organisation
- Wissenschaftliche Metaanalyse aktueller HR-Modelle
- Das agile Reifegradmodell
- Zentrale HR-Wertschöpfungsprozesse von HR agiler gestalten
- Dimensionen und Reifegrade von HR-Organisationsmodellen der Zukunft und deren Transformation
- Mögliche HR-Organisationen der Zukunft
- Den eigenen Reifegrad bestimmen
- Viele Best-Praxis-Beispiele
Praxisbeiträge:
- Axel Springer
- Avira
- cosee
- DATEV
- Deutsche Telekom
- Hettich
- Hypoport
- metafinanz
- Ministry Group
- OTTO
- Robert Bosch
- SAP
- sipgate
- Unity Media
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
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Vorwort
Vorwort der Herausgeber
Einleitung
Gründe für eine neue HR-Organisation
- Steigende Komplexität als Treiber
- Probleme in der Praxis
- Gründe für das HR-Versagen aus Sicht der Theorie
Eine kurze Analyse aktueller Modelle zu HR und Transformation
- Vergleichende Bewertung aktueller HR-Modelle
- Vergleichende Bewertung aktueller Transformation
Ein agiles Reifegradmodell
- Der Kontext bestimmt das Zielbild
- Vier grundlegende Agilitätsfaktoren
- Sechs Dimensionen der agilen Organisation
- Drei Ebenen
- Fünf Reifegrade
- Und was ist mit HR?
Die sechs zentralen HR-Wertschöpfungsprozesse
- Darstellung ausgewählter Modelle zu HR-Wertschöpfungsprozesse und ihre Entwicklung bis heute
- Der erste HR-Wertschöpfungsprozess: Die Personalrekrutierung
- Der zweite HR-Wertschöpfungsprozess: Die Personalbetreuung und Personaladministration
- Der dritte HR-Wertschöpfungsprozess: Die Steuerungs- und Anreizsysteme
- Der vierte HR-Wertschöpfungsprozess: Die Personal- und Führungskräfteentwicklung
- Der fünfte HR-Wertschöpfungsprozess: Die Personaltrennung
- Der sechste HR-Wertschöpfungsprozess: Die Organisationsentwicklung und die Organisationstransformation
Agile Reifegrade in den HR-Organisationsmodellen
- Reifegrad 1: Das eindimensionale HR-Modell
- Reifegrad 2: Das zweidimensionale HR-Modell
- Reifegrad 3: Die HRPLUSNET-Organisation
- Reifegrad 4: Die HR-Hybrid-Organisation
- Reifegrad 5: Die (agile) HR-Netzwerk-Organisation
- Zusammenfassung
- Praxisbeispiel: HR@Hettich - eine Welt ohne Organigramme
- Praxisbeispiel: Unlearn, inspect & adapt @DATEV
Die Zukunft von HR erfolgreich gestalten - zwei Ausblicke und ein Plädoyer
- Ein Ausblick in Richtung Praxis
- Ein Ausblick in Richtung Theorie
- Ein gemeinsames Plädoyer für HR als Katalysator von Transformationen
Autorinnen und Autoren
Übersicht Praxisbeispiele
Abbildungsverzeichnis
1 Gründe für eine neue HR-Organisation
Stephan Fischer und André Häusling 1.1 Steigende Komplexität als Treiber
Die aktuelle Arbeitswelt ist im Wandel. Insgesamt können die unterschiedlichsten Entwicklungen beobachtet werden, die alle mehr oder weniger intensiv einen Einfluss auf Organisationen haben.5 Dabei können diese Entwicklungen in der Umwelt und in der Inwelt der Organisationen unterschieden werden. In der Umwelt spielen Veränderungen eine Rolle, die sich durch die Digitalisierung, den disruptiven Wandel von Geschäftsmodellen und den Wertewandel mit pluralistischen und diverseren Wertemustern ergeben. Das Ausmaß dieser Veränderung variiert zwischen Märkten und Branchen zum Teil deutlich.6 In der Inwelt spielen Faktoren wie »die Generation Y«, der Trend zu New Work, veränderte Kulturreifegrade und auch die Suche nach Sinn und Sinnhaftigkeit eine wichtige Rolle.7 Sowohl die Veränderungen in der Umwelt als auch die in der Inwelt von Organisationen nehmen in der aktuellen Literatur mit Fokus auf die Organisationspraxis einen zentralen Stellenwert ein und werden reichlich diskutiert.8 Insgesamt werden diese Entwicklungen mit dem Akronym VUCA-Welt beschrieben, was unter der Perspektive der Systemtheorie auch als eine Veränderung aufgrund deutlich gestiegener Komplexität beschrieben werden kann.9 Dieser Gedanke lässt sich mithilfe der Stacey-Matrix abbilden.10 Die Stacey-Matrix ist letztlich ein simples Vier-Felder-Schema, das auf der einen Dimension die Klarheit bzw. Unklarheit einer technologischen Herausforderung und auf der anderen Dimension die Eindeutigkeit bzw. Uneindeutigkeit einer Anforderung zur Bewältigung dieser technologischen Herausforderungen beschreibt. Daraus entstehen insgesamt vier Felder (oder auch Typen) von Herausforderungen, die Stacey mit »einfach«, »kompliziert«, »komplex« und »chaotisch« benennt. Die Logik dabei ist, dass die Situation umso herausfordernder ist, je unklarer und uneindeutiger sie wird. Es kann vermutet werden, dass genau das durch die beschriebenen Entwicklungen der VUCA-Welt der Fall ist. Durch die genannten Veränderungen in der Umwelt und der Inwelt der Organisationen scheint es, dass sich bisher komplizierte Muster innerhalb von Organisationen zu komplexen Mustern entwickeln. Abb. 1: Steigende Komplexität der VUCA-Welt anhand der Stacey-Matrix illustriert Für die Organisationen entsteht dadurch die folgende Herausforderung: Sie müssen vorhandene Systeme weiterentwickeln, die bisher mit den Anforderungen der komplizierten Welt (mehr oder weniger) gut zurechtgekommen sind, aber bei den Anforderungen der komplexen Welt an ihre Grenzen stoßen. Um mit den neuen Anforderungen dieser komplexen Welt besser zurechtzukommen, sind sie außerdem gefordert, zum Teil ganz neue Systeme zu schaffen, die den Organisationen dabei helfen, sich an die veränderte Komplexität anzupassen. Kurz gesagt: Bestehende Muster, die sich in komplizierten Welten als erfolgreich gezeigt und bewährt haben, kommen an ihre Grenzen. Das gilt für ganze Organisationen genauso wie für ihre einzelnen Organisationsteile. Auch HR kommt an seine Grenzen und steht vor der Herausforderung der Anpassung.11 Man kann dies an verschiedenen aktuellen Diskussionen festmachen. Als Beispiel sei hier die Frage genannt, ob es in der komplexen Welt wirklich noch sinnvoll ist, individualisierte Ziele zu vereinbaren (was in der komplizierten Welt oft als Königsweg galt), oder ob es nicht viel sinnvoller ist, die Ziele zu kollektivieren oder gar ganz auf sie zu verzichten.12 Auch die Beschäftigung mit der Frage nach Vergütung in Organisationen und deren mögliche Weiterentwicklung unter der Überschrift »New Pay« sei hier genannt.13 1.2 Probleme in der Praxis
Für eine systematische Ausrichtung der Wertschöpfungsprozesse von HR, die bisher überwiegend an den Herausforderungen der komplizierten Welt ausgerichtet sind, in Richtung mehr Komplexität hat es bisher noch kein Modell als Vorlage gegeben. Dass HR am Limit ist, zeigt sich in der Praxis in verschiedenen Punkten: Veränderte Bedürfnisse bei Führungskräften und Mitarbeitenden HR hat es mit sehr heterogenen Fachbereichen zu tun, die ganz unterschiedliche Anforderungen haben. Dadurch nimmt die Komplexität deutlich zu. Der bisherige »One-size-fits-all-Ansatz« von HR fängt an zu bröckeln. Auf der einen Seite wird in der Softwareentwicklung und in vielen digitalen Produktentwicklungsbereichen der Organisationen zunehmend agil gearbeitet. Dort stellen sich viele neue Fragen und entsprechend entstehen neue Anforderungen an HR. Beispielsweise soll das Recruiting in die Teams gegeben, herkömmliche Zielvereinbarungssysteme durch OKR (Objectives and Key Results) ersetzt oder neue Organisationsstrukturen und verteilte Führungsrollen (z. B. durch Einführung von Rollen wie Product Owner und Scrum Master) anders gedacht werden. Außerdem werden Antworten darauf benötigt, wie nun Karrieremodelle in agilen und selbstorganisierten Teams aussehen sollen. Auf der anderen Seite hat HR mit Fachbereichen zu tun, die noch in eher traditionellen Formen der Zusammenarbeit organisiert sind. Hier gilt es, durch standardisierte HR-Lösungen sehr effizient eine solide HR-Arbeit zu machen. Die bisherigen HR-Prozesse funktionieren dort noch gut und auch die HR-Instrumente erfüllen in den meisten Fällen ihren bisherigen Nutzen. Hohe interne Komplexität verhindert Geschwindigkeit Die Erwartungshaltung an HR in Bezug auf eine erhöhte Umsetzungsgeschwindigkeit steigt: Während eine geringere Umsetzungsgeschwindigkeit in der Vergangenheit noch toleriert wurde, wird heute bei HR eine hohe Geschwindigkeit vorausgesetzt. Es müssen in Zeiten des Fachkräftemangels schnell neue Mitarbeitende gefunden werden. Zudem müssen in höherer Geschwindigkeit Lösungen mit den Mitbestimmungsgremien gefunden oder weitere Effizienzmaßnahmen umgesetzt werden. HR verweist dann gerne auf die eigenen Herausforderungen, die aber immer weniger Relevanz für die Fachbereiche haben. Diese warten nämlich nicht mehr auf HR, sondern suchen proaktiv selbst nach Lösungen. Zunehmende Wettbewerbsintensität HR steht zunehmend im Wettbewerb – intern wie extern. Bei einer mangelnden Geschwindigkeit von HR suchen die Fachbereiche nach eigenen Lösungen. Eine Variante, die uns in der Praxis immer wieder begegnet, ist, dass die Fachbereiche die HR-Themen einfach selbst übernehmen und eigene Lösungen entwickeln. Wenn HR zu langsam ist oder keine Kapazitäten hat, werden eigene Kapazitäten genommen oder aus dem Fachbereich heraus Beratungen beauftragt. Viele Zukunftsthemen beginnen an HR vorbeizugehen. So beobachten wir, dass viele Transformationen funktional zunehmend im Business Development verankert werden. Entsprechend steht HR zunehmend im Wettbewerb zu anderen Fachbereichen oder zu externen Beratungen. Technologische Veränderungen und Digitalisierung Weiterhin gewinnen sämtliche technologischen Themen und Projekte bei HR zunehmend an Bedeutung. Wie auch in anderen IT-Projekten wächst damit die Komplexität – ganz gleich ob es sich um die Einführung eines neuen Performance-Management-Systems oder eines neuen Abrechnungssystems handelt. Auf der einen Seite stehen also die IT-Landschaften vieler HR-Organisationen vor der großen Herausforderung, ihre eigenen Prozesse weiter zu digitalisieren. Auf der anderen Seite steigen aber auch die Anforderungen an die technischen Fertigkeiten und Kompetenzen von HR enorm, um die geforderte Geschwindigkeit von den Fachbereichen mitgehen zu können. Viel Arbeit – wenig Ergebnisse Die Komplexität von HR selbst steigt ebenfalls. Die Themenvielzahl nimmt zu und die verfügbaren Kapazitäten bleiben bestenfalls stabil oder müssen sogar reduziert werden. Ein Muster, welches wir in der Praxis häufig beobachten, ist, dass HR sehr viele Themen bewegt, der gewünschte Nutzen für die Fachbereiche jedoch überschaubar bleibt. Mit der Art und Weise, wie die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen organisiert wird, kommt HR an seine Grenzen. Es herrscht hoher Aktionismus und ein hoher Gestaltungswille. Gemäß der traditionellen Arbeitsweise geschieht aber viel parallel, es wird wenig priorisiert und fokussiert. Auch die Ergebnisse entsprechen nicht immer den Erwartungen vom Business. Als Ursache für die Herausforderungen erleben wir, dass die einzelnen HR-Bereiche zwar formell in Teams organisiert sind,...
