E-Book, Deutsch, Band 187, 128 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe TaschenGuide
ISBN: 978-3-648-16037-4
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Inhalte:
- Zeitsparend und auf den Punkt gebracht: alle Anforderungen an Führungskräfte kurz und übersichtlich dargestellt
- Planen, steuern, führen: die eigenen Kompetenzen und Aufgaben kennen und beherrschen
- Die wichtigsten Regeln für Neulinge auf dem Chefsessel
- Von Feedback bis Zielvereinbarung: effiziente Techniken der Mitarbeiterführung
- Mit Tests zur eigenen Führungskompetenz und zum Führungsverhalten
Autoren/Hrsg.
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Ihre Führungsaufgaben
Als Führungskraft wird selbstverständlich viel von Ihnen erwartet. Doch letztlich gibt es nur wenige Aufgaben, die wirklich zentral sind für Ihren Erfolg als Führungskraft. In diesem Kapitel lesen Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter je nach Situation richtig führen und worauf Sie dabei achten müssen, warum es so schwer ist, Mitarbeiter zu motivieren und wie Sie es dennoch schaffen und wie Sie Visionen und Ziele im Rahmen einer Unternehmensplanung entwickeln und sie Ihren Mitarbeitern motivierend kommunizieren. Den passenden Führungsstil finden
Die Frage nach dem richtigen Führungsstil ist ein Dauerbrenner. Die Vorstellung vom Unternehmer als Patriarchen, der seinen Arbeitern kaum Eigenständigkeit und Entscheidungsspielraum lässt, sondern detaillierte Anweisungen gibt, scheint passé. Und doch schwingen Teile davon noch mit, wenn die »Management-by …« Formel spöttisch und treffsicher abgewandelt wird zu einem »Management by Mushroom« genannten Führungsstil: Mitarbeiter im Dunkeln lassen, ab und zu mit Mist bestreuen. Wenn sich Köpfe zeigen – sofort abschneiden. An diesem Bild wird deutlich, dass Mitarbeiter selbstverständlich einen eigenen Kopf haben, sich einbringen wollen und auch Ansprüche stellen. Doch was bedeutet das für Ihren Führungsstil? Und gilt diese Annahme für alle? Wie führt man Mitarbeiter, die nicht so viel Initiative zeigen, deren Performance nicht brillant ist? Ist ein einziger Führungsstil der richtige?
Lange Zeit wurde die Frage nach dem richtigen Führungsstil grundsätzlich diskutiert und nur unter dem Aspekt der Partizipation betrachtet. In Unternehmensleitbildern wurde der Anspruch erhoben, prinzipiell einen partizipativen oder kooperativen Führungsstil zu pflegen. Diese Begriffe waren dem »Führungskontinuum« genannten Modell entnommen. In diesem Modell werden sieben Führungsstile genannt und nach dem Grad der Partizipation an der Willensbildung und Entscheidungsfindung geordnet. Führungskontinuum Übersicht: Führungsstile und ihre Bedeutung despotisch Vorgesetzter entscheidet, ordnet an, setzt häufig Zwangsmittel ein. patriarchalisch Vorgesetzter entscheidet, setzt durch, häufig mit Manipulation. informierend Vorgesetzter entscheidet, setzt durch Überzeugung durch. beratend Vorgesetzter informiert, die Betroffenen äußern ihre Meinungen. kooperativ Gruppe entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter wählt aus. partizipativ Gruppe entscheidet im vereinbarten Rahmen autonom. demokratisch Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter ist Koordinator. Doch merkt man in der Praxis rasch, dass der Anspruch, ausschließlich einen einzigen Führungsstil durchzuhalten, kaum zu verwirklichen ist. Das verwundert nicht, werden doch Einflussfaktoren auf die Situation, in der ein Mitarbeiter geführt werden soll, in diesem Konzept nicht berücksichtigt. Hierzu zählen etwa: Gruppendynamik, Reifegrad des Mitarbeiters, ökonomische Unternehmenssituation. Situativ führen: Einflussfaktoren berücksichtigen
Mitarbeiter situativ zu führen, heißt auch, die Person des Mitarbeiters zu berücksichtigen, sein Wissen, seine Grundhaltung zur jeweiligen Aufgabe, seine Erfahrung, seine Tagesform etc. In den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts hatte der amerikanische Forscher Paul Hersey mit dem amerikanischen Management-Experten Ken Blanchard ein Konzept entwickelt, dass die Person des Mitarbeiters anhand von zwei Kriterien betrachtet und zwischen vier Führungsstilen unterscheidet: Je nach dem Entwicklungsstand oder Reifegrad des Mitarbeiters lenkt, trainiert, unterstützt oder delegiert die Führungskraft. Der Reifegrad des Mitarbeiters wird durch zwei Kriterien bestimmt: der Motivation und der Kompetenz des Mitarbeiters. So ergeben sich vier Typen von Mitarbeitern, für die jeweils unterschiedliche Führungsstile empfohlen werden. Situativ führen Das Modell der situativen Führung zeigt, dass die Beschränkung auf einzelne Führungsstile (nur kooperativ, nur partizipativ) zu kurz greift: Sie werden den unterschiedlichen Reifegraden von Mitarbeitern nicht gerecht. BEISPIELE: FÜHRUNGSSTIL NEUEN SITUATIONEN ANPASSEN Vom anleitenden zum partizipativen Führungsstil: Ihr Mitarbeiter ist neu an seinem Arbeitsplatz und Sie müssen ihn anleitend führen. Ein Jahr später ist er durch eigene Erfolge sowohl motiviert als auch kompetent. Dieser Entwicklung des Mitarbeiters sollten Sie Rechnung tragen und ihn künftig eher partizipativ führen. Vom patriarchalischen zum partizipativen Führungsstil: Als neue Führungskraft erfahren Sie, dass Ihr Vorgänger patriarchalisch geführt hat und so die Mitarbeiter eher demotivierte, weil sie nicht selbstständig arbeiten konnten. Sie sollten deshalb gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern prüfen, in welchen Arbeitsbereichen mehr Autonomie nötig und möglich ist. Dies würde bedeuten, dass die Mitarbeiter bereits bei der Wahl des Führungsstils partizipieren. Sie dürfen jedoch die Anforderungen, die dieser variable Führungsstil an Sie stellt, nicht unterschätzen. Einen Überblick bietet die folgende Checkliste. Leitfaden: Situativ führen – worauf Sie achten sollten ? Sie müssen einen Mitarbeiter gut kennen, um die Ausprägung der beiden Faktoren Motivation und Kompetenz bei ihm einschätzen zu können. ? Mitarbeiter entwickeln sich weiter, manche gewinnen neue Kompetenzen, andere dagegen verlieren ihre Motivation. Sie sollten deshalb Ihren jeweiligen Führungsstil von Zeit zu Zeit überprüfen. ? Nur bis zu einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern kann eine Führungskraft diese in komplexen und dynamischen Situationen wirklich gut einschätzen. Führungskräfte halten eine Zahl von 8 bis 20 Mitarbeitern (im Mittel etwa 10) für überschaubar. Ist die Zahl höher, was in vielen Unternehmen der Fall ist, kann dies das situative Führen unmöglich machen. Mitarbeiter motivieren
Was genau bringt Sie und Ihre Mitarbeiter dazu, trotz des gerade sehr schönen Wetters und ungeachtet der Berge von Arbeit auf dem Schreibtisch morgens aufzustehen und zur Arbeit zu gehen – und das vielleicht auch noch gerne? Was ist mit Motivation gemeint und wie können Sie Ihre Mitarbeiter motivieren? Es gehört zum Grundverständnis von Führung, dass die Mitarbeitermotivation eine zentrale Aufgabe ist. Heißt das, dass allein Sie verantwortlich sind für die Motivation Ihrer Mitarbeiter? Sicherlich nicht. Der Anspruch eines Mitarbeiters, der über seinen Vorgesetzten äußert, »Mein Chef taugt nicht viel, er motiviert mich nicht!«, ist überzogen. Jeder Mitarbeiter muss seine persönliche Basis-Motivation in ein Unternehmen einbringen. Aufgabe der Führungskraft ist es dann, diese Basis-Motivation des Mitarbeiters zu erhalten – nicht jedoch, sie erst zu schaffen. Was sind Motivatoren?
In den späten 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts stellte der amerikanische Wissenschaftler Frederick W. Herzberg ein Modell der Arbeitsmotivation vor, das heute noch Geltung hat. Er hatte Mitarbeiter befragt, was sie sehr unzufrieden und was sehr zufrieden gemacht habe. Die Ergebnisse waren interessant, denn es gab Faktoren, die die Mitarbeiter zufrieden sein ließen. Fehlten diese, waren die Mitarbeiter unzufrieden. Aber: Sie wurden schlicht von den meisten als selbstverständlich vorausgesetzt. Und Selbstverständlichkeiten wirken nicht motivierend. Diese Faktoren nennt man nach Herzberg Hygienefaktoren. Sie verhindern die Unzufriedenheit, wirken aber nicht motivierend (wie die Hygiene in der Medizin zwar Krankheit verhindert, aber nicht die Gesundheit fördert). Zu ihnen gehören z. B. ein leistungsgerechtes Gehalt, Sozialleistungen, Arbeitsplatzsicherheit, ein gutes Verhältnis zu den Kollegen, eine angemessene Arbeitsplatzgestaltung, gute Information und Kommunikation im Unternehmen. Andere Faktoren rufen bei den Mitarbeitern große Zufriedenheit hervor; das heißt, sie wirken in den meisten Fällen motivierend. Fehlen Sie,...
