Wissen und Werkzeuge erlernen, auffrischen, optimieren
E-Book, Deutsch, 292 Seiten
ISBN: 978-3-17-042988-8
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Um dem abzuhelfen, unterstützt dieses Handbuch durch die Darstellung bewährter Methoden und Instrumente Führungskräfte bei der Ausübung ihres verantwortungsvollen Führungsjobs. Das hier dargebotene Wissen soll somit beitragen zu einem (virtuellen) "Führerschein für Führungskräfte".
Unter dem Motto: "So viel Theorie wie nötig, so viel Praxis wie möglich" richtet sich dieses praxisorientierte Kompendium einerseits an all jene, die sich auf eine künftige Führungsaufgabe vorbereiten wollen. In gleichem Maße unterstützt es durch effiziente Hilfsmittel, Werkzeuge und Checklisten bereits praxiserprobte Führungskräfte.
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Steuern, lenken, führen: Drei Begriffe – ein Ziel
Wenn es um das Management von Organisationen und Unternehmen geht, verbinden wir dies sprachlich meist mit der althergebrachten Seefahrt, dem moderneren Straßenverkehr oder anderen Arten der Fortbewegung: Immer ist davon die Rede, Organisationen und die dort arbeitenden Menschen zu steuern, zu lenken oder zu führen. Aber was bedeuten diese Verben eigentlich, wenn sie sich speziell auf die Menschen- oder Personalführung beziehen? Diese Frage ist allein deshalb relevant, weil eine Organisation oder ein Unternehmen mit den Menschen, die es unterhalten, gestalten und prägen, einen gänzlich anderen Kontext darstellt als den Umgang mit Schiffen, Automobilen oder Flugzeugen. Laut Wikipedia, der »freien Enzyklopädie« bedeutet Führung (Auszüge aus Wikipedia, Stand 2/2023): »In der humanen Ethik ist Führung der begründete Versuch, durch eine Führungskraft steuernd und richtungsweisend auf eigenes und fremdes Handeln mit geeigneten Führungstechniken einzuwirken, um deren Vorstellung von den Führungszielen zu verwirklichen. Führung ist eine Methode, ›geführte‹ Menschen für die gesetzten Ziele zu motivieren und auf den Weg der Erfüllung der Ziele mitzunehmen, für den gemeinsamen Erfolg.« Weiter heißt es dort: »Insbesondere bei der Menschenführung in Organisationen ist ein genaueres Verständnis der Führung von zentraler Bedeutung. Führung unterscheidet sich von einer Leitungsfunktion. Der Vorgesetzte (oder auch Leiter) hat Rechte und Pflichten allein durch seine Position im Gegensatz zu einer Führungsperson. Diese bedarf der Anerkennung und Akzeptanz durch die Geführten. Führung liegt nur vor, wenn der unternommene Einflussversuch durch die Führungskraft auf die zu Beeinflussenden von diesen akzeptiert wird und sich in ihrem Verhalten niederschlägt. Führung ist dabei nicht der Beeinflussungsversuch selbst, sondern muss als akzeptierter Beeinflussungsversuch im Verhalten der zu Beeinflussenden zum Ausdruck kommen.« Mit dieser anspruchsvollen Definition deckt sich der Beitrag von Wikipedia mit einer Aussage aus dem brillanten Standardwerk von Jürgen Weibler, in welchem der Autor folgende Definition wählt (Weibler 2016, S. 22): »Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.« Diese prägnante Definition wirft die Frage auf, was die Führungskraft, die sich nicht mit der Vorgesetzten-Rolle bescheiden will, tun muss, um die Anerkennung und damit die Akzeptanz der Mitarbeitenden zu erreichen. Im Brainstorming nach Merkmalen guter und effizienter Führung befragt, geben Teilnehmende aus Führungsworkshops im Wesentlichen die gleichen Antworten. Die Summe dieser Merkmale, aus welchen sich die Erwartungen der Beschäftigten ableiten lassen, ergibt beinahe immer das gleiche Bild. Die Anforderungen lauten (eigene Erhebung des Autors): • Zielorientierung (Erfolgskriterien transparent machen), • Prioritäten setzen können und damit Ressourcen bündeln, • Erfolg, d. h. die ambitionierten, aber realistischen Ziele werden i. d. R. erreicht, • Beschäftigte informieren über Pläne und Entwicklungen, • Einbeziehung der Mitarbeitenden in Entscheidungen, • Transparenz von Entscheidungen, • Klärung und Abstimmung von Werten und Regeln, • offene Kommunikation (»Ehrlichkeit«), • Authentizität (»walk the talk«), • Durchsetzungsvermögen nach oben und nach unten, • Gleichbehandlung des Personals, z. B. in Form »gerechter« Arbeitsverteilung, • Beschäftigte fördern und entwickeln, • das gesamte Team fordern, also Leistung bei allen Mitarbeitenden einfordern, • Feedback geben in Form authentischer Wertschätzung sowie konstruktiver Kritik, • Freiräume lassen in der Ausgestaltung der Arbeit, • Erfolg der Verantwortlichen zulassen und diese nicht ausschließlich für sich reklamieren, • Konflikt-Kompetenz, also Konflikte erkennen, angehen und lösen, • Verbindlichkeit herstellen durch konsequentes Handeln und Nachverfolgung zugesagter Arbeiten und Termine, • »Rückendeckung« geben für die eigenen Mitarbeitenden gegenüber Dritten, • Ansprechbarkeit gewährleisten, präsent sein, • Interesse zeigen an persönlichen Belangen der Belegschaft, • delegieren können und dabei in der Lage sein, loszulassen, • »intelligente« Fehler tolerieren, d. h. Fehler als Lernquelle zulassen aber vermeidbare Fehler verhindern. Tatsächlich finden sich in dieser Liste letztlich alle jene Aufgaben, die mit einer Führungsfunktion verbunden sind. Wenn ich aber bei den Teilnehmenden meiner Führungstrainings und -workshops nachforsche, wer denn eine Führungskraft kenne, die alle diese Attribute auf sich vereinen kann, ernte ich meist vielsagendes Schweigen. Auch dies ist ein Beleg dafür, wie einfach die Theorie der Personalführung ist und wie beschwerlich deren Umsetzung. Im Übrigen zeigen solche Erhebungen, dass sich die subjektiven Erwartungen an eine effiziente Führungskraft durchaus mit den Erkenntnissen der arbeitspsychologischen Theorie decken: Die Beschäftigten erwarten durchaus nicht die stets nur nette, willfährige Führungskraft, die sich ausschließlich an den Befindlichkeiten der Geführten orientiert. Ebenso wenig wollen sie jedoch Vorgesetzte, die zur Erreichung ihrer Ziele »über Leichen« gehen. Sie wollen schlicht als vernünftige, mündige Menschen, informiert, gehört, gefordert, beteiligt und gefördert werden. Führung bedeutet somit ein ausgewogenes, steuerndes Verhalten, das sich sowohl an den zu erreichenden Zielen als auch an den Belangen der Mitarbeitenden orientiert. Häufig wird zur Frage nach einer guten und effizienten Führung der Anspruch formuliert, eine gute Führungskraft möge ihre Mitarbeitenden nachhaltig motivieren. Diese Forderung darf jedoch hinsichtlich ihres überzogenen Anspruches durchaus kritisch hinterfragt werden. Motivation ist schließlich kein unidirektionaler Prozess, in welchem deren Entstehung, Nachhaltigkeit und Ausmaß allein oder vorwiegend der Führungskraft zugewiesen werden kann. Motivation bedeutet die emotionale und kognitive Verfasstheit einer Person und die damit verbundenen Beweggründe, die zu einer zielgerichteten Handlungsbereitschaft führen. Streng genommen ist Motivation damit zunächst nicht mehr als das Interesse an einer Sache oder Tätigkeit. Die bewusste und selbststeuernde Umsetzung der Motivation in zielgerichtetes Handeln wird dagegen als »Volition« bezeichnet (aus dem Lateinischen volo: wollen, wünschen, begehren). Der Unterschied zwischen Motivation und Volition wird deutlich, wenn z. B. eine fiktive Person zwar durchaus motiviert ist, ein Ziel zu erreichen, es aber an der notwendigen Umsetzung fehlen lässt. Nehmen wir zur Anschauung den Wunsch einer Person, eine Aufgabe zu übernehmen und erfolgreich abzuschließen – dass diese Person dennoch aus diversen Gründen nicht mit der Umsetzung beginnt. In diesem Falle finden wir zwar den motivationalen Impuls aber keine Umsetzung auf der Verhaltensebene. Motivation ist also die notwenige aber keinesfalls eine hinreichende Voraussetzung dafür, etwas (selbst) Gewünschtes und Erstrebtes tatsächlich zu tun. Motivation und Volition liegen natürlicherweise in der Person selbst, also in den jeweiligen Persönlichkeitsstrukturen (intrinsische Motivation). Damit jedoch lässt sich diese elementare Form des Antriebes nur bedingt von außen erzeugen. Zwar können äußere Anreize die ursprüngliche Motivation und vor allem auch die Volition anregen und unterstützen (extrinsische Motivation). Alle diese Maßnahmen können aber die intrinsischen Antriebe keinesfalls ersetzen. Im Führungskontext bedeutet dies, dass es...
