Grundlagen und Instrumente
E-Book, Deutsch, 68 Seiten
ISBN: 978-3-656-85086-1
Verlag: GRIN Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Kein
Wie dies unternehmensintern und wertschöpfungskettenübergreifend realisiert werden kann und welche Vorteile und Nachteile dies zur Folge hat, möchte ich in der folgenden Arbeit herausstellen.
Autoren/Hrsg.
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Inhaltsverzeichnis I
Abkürzungsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis IV
1. Einleitung 1
1.1 Einführung 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit 2
2. Controlling 3
2.1 Definition und Grundlagen des Controllings 3
2.2 Zielsetzung des Controllings 4
2.3. Beschaffungscontrolling 6
2.3.1 Aufgaben und Ziele des Beschaffungscontrollings 7
2.3.2 Beschaffungsziele 10
2.3.3 Notwendigkeit eines Beschaffungscontrollings 12
3. Supply Chain Management 13
3.1 Definition 14
3.2 Aufgaben und Ziele des SCM 16
3.3 Abgrenzung des SCM zu anderen Modellen 18
4. Supply Chain Controlling 19
4.1 Definition 20
4.2 Aufgaben und Zielsetzung des SCC 21
5. Instrumente des Supply Chain Controlling 23
5.1 Prozessmapping 24
5.1.1 Supply Chain Map 25
5.1.2 SCOR Modell 27
5.2 Methoden des Beziehungs-Controlling 28
5.2.1 Etablierung eines unternehmensübergreifenden Controlling-Zyklus 28
5.2.2 Quantifizierung von beziehungsrelevanten Faktoren 29
5.3 Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung (PKR) 33
5.3.1 Definition 34
5.3.2 PKR für das SCC anhand des Stufenmodells 37
5.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme für das Supply Chain Controlling 40
5.4.1 Definition 41
5.4.2 Selektiven Kennzahlen 43
5.5 Balanced Scorecard (BSC) 46
5.5.1 Konzeption einer unternehmensübergreifender BSC 47
5.5.2 Konzeption einer Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling 49
6. Lieferantenbewertung 52
6.1 Lieferantenmanagement 53
6.2 Lieferantenbewertung 54
6.2.1 Struktur 56
6.2.2. Arten von Lieferantenbewertungssystemen 57
6.3. Zielsetzung Lieferantenbewertung 58
7. Fazit und Ausblick 58
Literaturverzeichnis IV
2. Controlling
Das Controlling, welches vom engl. „to control“ also „steuern“ abgeleitet ist, versteht sich als führungsunterstützende und bereichsübergreifende Querschnittsfunktion zur Entwicklung und Bereitstellung von Informationen, Instrumenten, Techniken und Know-how, um die jeweiligen Systeme der Zielsetzung, Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination in einem Unternehmen zielgerichtet einzurichten.[4] Um die Vielschichtigkeit an Aufgeben bzw. Funktionen des Controllings zu verdeutlichen, wird der Begriff „Controlling“ in diesen Kapitel definiert. Die Zielsetzung und Aufgaben werden insbesondere im Beispiel des Beschaffungscontrollings verdeutlicht, da diese Themenstellung zur besseren Abgrenzung der nachfolgenden Themengebiete „Supply Chain Management“ und „Supply Chain Controlling“ Relevanz besitzt. 2.1 Definition und Grundlagen des Controllings
Immer komplexere Umweltfaktoren, die immer dynamischer auf Organisationen einwirken, eine zunehmend komplexere Unternehmenswelt und wachsende Differenzierung von Unternehmen bezüglich der Angebotenen Produkte und Dienstleistungen und der nachgefragten Märkte verlangen neue Planungs- und Steuerungsinstrumente. Insbesondere um Kommunikations- und Koordinationsprobleme zu bekämpfen, Flexibilität zu fördern, Fixkostenintensität zu verringern, Führungsfunktionen/-instanzen zu unterstützen und zu fördern und als effizientes Instrument bei volkswirtschaftliche Turbulenzen und Unsicherheiten zu wirken.[5] Fälschlicherweise wird der Begriff Controlling mit dem Begriff Kontrolle gleichgesetzt. Richtigerweise ist Controlling aber weit mehr als das, nämlich ein funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebnisorientierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.[6] Horváth bezeichnet den Controller oder das Controlling schlicht als das „…wirtschaftliche Gewissen…“[7] und Littkemann spricht vom „…ökonomischer Souffleur...“.[8] Grundsätzlich unterscheidet man beim Verständnis von Controlling folgende Dimensionen/Funktionen: Informationsfunktion Führungsfunktion Koordinationsfunktion Die Koordinationsaufgabe bedeutet, dass durch Management im Hinblick auf das Unternehmensergebnis hin geplant und kontrolliert wird. In der Praxis entwickelt sich der Controller vom Dienstleister zum Berater.[9] Umwelteinflüsse wie z. Bsp. Steigende Dynamik, stagnierende Märkte, schnellere Technologieentwicklungen und kürzere Produktlebenszyklen wirken stärker auf die Unternehmen ein.[10] Jedes Unternehmen verfolgt eine bestimmte Strategie, für deren Erreichung eine Zweckmäßige Gestaltung der betrieblichen Prozesse und die Schaffung einer geeigneten Organisationsstruktur gewährleistet werden muss.[11] Controlling bezeichnet eine Führungs- und Managementfunktion, die von unterschiedlichen Aufgabenträgern vollzogen wird.[12] 2.2 Zielsetzung des Controllings
Controlling hat sich in der Unternehmenspraxis stetig weiterentwickelt und ist zu einer modernen Führungsfunktion geworden, das aus keiner Unternehmung mehr wegzudenken ist.[13] Das Controlling sorgt für bessere Strategie-, Ergebnis- Finanz- und Prozesstransparenz und trägt zur Wirtschaftlichkeit bei. Es organisiert unternehmensübergreifend und zukunftsorientiert, moderiert und gestaltet Managementprozesse bei Zielfindung, Planung und Steuerung, um zielorientierter zu handeln. Es ist verantwortlich für Daten und Informationsversorgung und deren Pflege.[14] Es dient Lotse zum Gewinn mit Informationsservice, Entscheidungsservice und Koordinationsservice und Planungsmoderator eines Unternehmens bzw. Wertschöpfungskette.[15] Abbildung 1: Der Controlling Regelkreis[16] In der Literatur ist die Meinung zur Hauptzielsetzung leicht differenziert. Während Weber, Horváth und Küpper die Koordinationsfunktion als Zielsetzung definieren setzen Hahn, Reichmann und Serfling den Schwerpunkt auf die Informationsversorgung.[17] Gemeinsam ist aber in allen Ansätzen ein mehrdimensionales Zielsystem, welches sich aus dem Erfolgsstreben und Optimierungsgedanken herleitet. Der Koordinations- und Steuerungsgedanke steht im Vordergrund.[18] In einer weiteren Auslegung dient das Controlling zudem der Versorgung mit entscheidungsrelevanten Informationen und der Koordination verschiedener Funktions- bzw. Teilbereiche des Unternehmens als Teil des Führungsprozesses.[19] Demnach geht das Controlling weit über das monetäre ausgelegte Rechnungswesen hinaus, da es auch semi-quantitativer und nicht monetärer Ziele, qualitativer Informationen der Gewinnung, Verarbeitung und Aufbereitung bedarf und Entscheidungsrelevanz besitzt. Zusammengefasst ist Controlling ein System das gesamtunternehmerisch eine Unterstützungsfunktion zur Zielerreichung bietet, die Grundlage zur Entscheidungsfindung und Informationsversorgung bietet. Und den Informations- und Datenfluss im Unternehmen strukturiert und koordiniert. In der Literatur werden die Ziele des Controllings im Regelfall in strategische und operative differenziert.[20] Strategische Zielsetzungen des Contollings sind langfristig angelegte Ziele, die nicht zwingend Formalziele wie Gewinn darstellen müssen, sondern auch Sachzeile darstellen - sogenannte nicht finanzielle Ziele.[21] Controlling-Ziele dienen dabei der Verbesserung der Gesamtzielerreichung, die den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens gewährleistet.[22] 2.3. Beschaffungscontrolling
Für die bessere Themenvertiefung in Bezug auf Supply Chain werde ich im folgendem das Thema Beschaffungscontrolling weiter definieren. Beschaffungscontrolling ist die Planung, Steuerung und Kontrolle jeglicher Art von Betriebs- und Geschäftsprozessen, welche zur Beschaffung der im Unternehmen benötigten materiellen Güter und der dazu gehörigen Dienstleistungen notwendig sind.[23] Das Beschaffungscontrolling, als spezifisches Bereichscontrolling, kann definiert werden als eine zukunftsorientierte Unterstützungsfunktion des Beschaffungsmanagements bei Planung und erfolgsorientierter Steuerung der Beschaffungsaktivitäten, im Sinne von Erfassung, Analyse und Optimierung von Beschaffungskosten sowie Messung des Beschaffungserfolgs unter Bereitstellung relevanter Informationen. Oftmals wurde in der Literatur die Kostenseite überbetont. Erst in den vergangenen Jahren wurde der Beitrag der Beschaffung zum Unternehmenserfolg gezielt untersucht.[24] Das koordinationsorientierte Controlling nach Horvath setzt auf die besondere Koordinationsfunktion des Controllings und sieht die Hauptaufgabe in der Koordination von Planung, Kontrolle und Information. Die Koordinationsfunktion des Controllings wird hinsichtlich der verschwindenden Unternehmensgrenzen bedingt durch die Tendenz zur Bildung von Kooperationen und Netzwerken auch nach außen hin immer wichtiger.[25] 2.3.1 Aufgaben und Ziele des Beschaffungscontrollings
Vorrangiges Ziel des Beschaffungscontrollings ist es, das Beschaffungsmanagement zu unterstützen, seine Entscheidungen zur Erreichung der Beschaffungsziele optimal zu treffen. Insbesondere muss es sicherstellen, dass der Einkauf auf einem hohen Informationsstand über alle relevanten Daten des Beschaffungsmarktes verfügt. Es muss also Informationen beschaffen oder generieren und dem Management mögliche Implikationen aus diesen Informationen, dies sich auf die Beschaffungsziele auswirken, verdeutlichen. In erster Linie sind folgende Informationskategorien zu beschaffen, zu analysieren und auf ihren Wertgehalt bzw. ihre Veränderlichkeit zu kontrollieren:[26] Information und wirtschaftliches Umfeld Informationen über die Angebotsentwicklung Informationen über die Nachfrageentwicklung der Produktionsfaktoren Informationen über die Wirkungen beschaffungspolitischer Instrumente Die Analyse und Kontrolle des unternehmensspezifischen Beschaffungsmarktes soll Veränderungen und Bewegungen aufzeigen wie z.B. Konkurrenzbeziehungen, Distributionsgrad, Kommunikationsstruktur usw.. Neben der Konkurrenzanalyse müssen die Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, wie z.B. Internationalisierung der Märkte, Vor- und Nachteile des Standortes etc.. Die auf dem Beschaffungsmarkt...
