E-Book, Deutsch, 317 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-531-92757-2
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Andrea Hausmann ist Professorin für Kulturmanagement und Leiterin des Studiengangs 'Kulturmanagement und Kulturtourismus' an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder).
Laura Murzik, M.A., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der Professur für Kulturmanagement an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder).
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;5
2;Vorwort;7
3;„Was besichtigen wir morgen?“ – Trends und Herausforderungen im Kulturtourismus;10
3.1;1 Der kulturtouristische Markt: Umfang und Merkmale;11
3.2;2 Steuerfaktoren und Dynamik des kulturtouristischen Marktes;16
3.2.1;2.1 Erwartungshaltung der Kulturtouristen;17
3.2.2;2.2 Neue öffentliche Wettbewerber im Kulturtourismus;20
3.2.3;2.3 Privatwirtschaftliche Substitutionsprodukte im Kulturtourismus;21
3.2.4;2.4 Reglementierung des touristischen Zugangs zu Kultureinrichtungen;22
3.3;3 Erfolgsstrategien von Kultureinrichtungen auf dem Tourismusmarkt – das Beispiel der Museen;23
3.3.1;3.1 Erfolgsfaktoren einer touristischen Inwertsetzung von Museen;24
3.3.2;3.2 Museen als touristische Besuchermagneten;25
3.3.3;3.3 Neue Herausforderungen für Museen: Technologie – Organisation – Besucherforschung;27
3.3.4;3.4 Anforderungen an einen erfolgreichen touristischen Marktauftritt von Kulturanbietern;28
3.4;Literaturverzeichnis;30
4;Kulturbetrieb – Qualitätssicherung durch Markenbildung?;34
4.1;1 Einführung;34
4.2;2 Qualitätssicherung oder Total Quality Management?;34
4.3;3 Markenverständnis und Funktionen einer Marke;36
4.4;4 Bedeutung und Voraussetzungen für „starke Marken“ im Kultursektor: Die Beseitigung von Markendefiziten;38
4.5;5 Markenkern und Basiselemente von Marken im Kultursektor;40
4.6;6 Kreative Markierungsideen im Kultursektor: eine kleine Beispielauswahl;41
4.7;7 Fazit;44
4.8;Literaturverzeichnis;45
5;Gütesiegel, Zertifikat und Akkreditierung – Wie erreicht man echte Qualität?;47
5.1;1 Einleitung;47
5.2;2 Was ist Qualität im Kulturbereich?;47
5.3;3 Welche Wege zur Qualität werden beschritten und welche Ergebnisse dabei erzielt?;49
5.3.1;3.1 Gütesiegel;52
5.3.2;3.2 Registrierung/Akkreditierung;54
5.3.3;3.3 Qualitätsmanagementsysteme;55
5.4;4 Fazit und Bewertung des aktuellen Stands;60
5.5;Literaturverzeichnis;61
6;Der Markt der Älteren – Besonderheiten einer wachsenden Zielgruppe im Kulturtourismus;62
6.1;1 Einführung;62
6.2;2 Ausgangslage und Bezugsrahmen;63
6.2.1;2.1 Bevölkerungsentwicklung in Deutschland;63
6.2.2;2.2 Stand der Forschung und Begriffsabgrenzung;65
6.2.3;2.3 Bedeutung der Zielgruppe der Älteren;66
6.3;3 Abgrenzung und Segmentierung des Marktes der Älteren;70
6.3.1;3.1 Grundlagen der Marktsegmentierung;70
6.3.2;3.2 Der Markt der Älteren: Kriterien zur Segmentierung;73
6.4;4 Fazit und ausgewählte Handlungsempfehlungen für den Kulturtourismus;81
6.5;Literaturverzeichnis;84
7;Zur Bedeutung personalpolitischer Maßnahmen für den Erfolg touristischer Strategien von Kulturbetrieben;88
7.1;1 Einführung;88
7.2;2 Stand der Forschung;89
7.3;3 Kultureinrichtungen als Dienstleistungsbetriebe;90
7.3.1;3.1 Terminologische Abgrenzungen;90
7.3.2;3.2 Dienstleistungsqualität und Serviceorientierung;93
7.3.3;3.3 Personalpolitische Besonderheiten im Kulturbereich;94
7.4;4 Maßnahmen des Personalmanagement im Spannungsfeld Kultur und Tourismus;97
7.4.1;4.1 Instrumente der Personalbedarfsplanung und -beschaffung;97
7.4.2;4.2 Instrumente der Personalentwicklung;99
7.4.3;4.3 Instrumente der Personalführung;102
7.5;5 Fazit und Ausblick;105
7.6;Literaturverzeichnis;106
8;Kooperationen als Wesenselement des Kulturtourismus;107
8.1;1 Kultur und Tourismus: ein ungleiches Paar?;107
8.2;2 Kulturtourismus: Hype oder Heilsbringer? – Ein kritischer Einwurf;111
8.3;3 Ziele und Chancen der Zusammenarbeit;115
8.3.1;3.1 Kräfte bündeln;116
8.3.2;3.2 Mehrwert schaffen;117
8.3.3;3.3 Frischen Wind entfachen;119
8.3.4;3.4 Zukunft sichern helfen;120
8.3.5;3.5 Zwischenfazit;120
8.4;4 Wer mit wem?: Formen und Praxisbeispiele;121
8.4.1;4.1 Kooperationen als intermediäre Form zwischen Markt und Hierarchie;121
8.4.2;4.2 Horizontale Kooperationen im Kulturtourismus;123
8.4.3;4.3 Vertikale Kooperationen im Kulturtourismus;124
8.4.4;4.4 Laterale Kooperationen im Kulturtourismus;126
8.4.5;4.5 Morphologischer Kasten;127
8.5;5 Stolpersteine und Erfolgsfaktoren kulturtouristischer Kooperationen;128
8.5.1;5.1 Stolpersteine von Kooperationen;128
8.6;6 Resümee;130
8.7;Literaturverzeichnis;130
9;Netzwerke und Kooperationen – das kulturtouristische Potential im ländlichen Raum;135
9.1;1 Einleitung;135
9.2;2 Kulturwirtschaft und Kulturtourismus – Ausgangslage;135
9.3;3 Kulturtourismus im ländlichen Raum;136
9.3.1;Ein sensibilisiertes Umfeld ist kaum gegeben;;136
9.3.2;Datenlage ist meist rudimentär;;137
9.3.3;Qualifizierte Akteur/innen fehlen,;137
9.3.4;komplexere Anforderungen an Kommunikationsprozesse und die Logistik;137
9.3.5;Orte der kulturellen Kommunikation sind weniger häufig anzutreffen,;137
9.4;4 Altenkirchen – Modellgemeinde im ländlichen Raum;137
9.4.1;4.1 Methodik und Fallbeispiele;138
9.4.2;Beispiel „Koppelschleuse Meppen“ – Kooperation als Erfolgskonzept;139
9.4.3;4.2 Kulturtourismus und Netzwerkbildung;140
9.4.4;das größte un-genutzte Potenzial der Gemeinde in der Vernetzung von Kultur und Tourismus;140
9.4.5;Initiierung, Bildung und professionelle Begleitung von kulturwirtschaftlich ausgerichteten Netz-werken von zentraler Bedeutung;140
9.4.6;Netz-werke als kontinuierlich lernende Systeme;140
9.4.7;Kooperation ist der „rote Faden“;140
9.4.8;Es gibt derzeit kaum funktionierende kulturwirtschaftliche Netz-werke, die modellhaft für kleine Kommunen stehen könnten.;140
9.4.9;Lokale Akteurinnen und Akteure über Netzwerke zu wirtschaftlich ausgerichteten Kooperationen zu motivieren, birgt ein immenses w;140
9.4.10;„Creative Clusters in Low Density Areas“,;140
9.4.11;4.3 Wichtigste Voraussetzung: zu einer gemeinsamen Sprache finden;141
9.4.12;Kultureinrichtungen zeigen Berührungsängste und mangelnde Kenntnisse über das Funktionieren des Tourismus.;141
9.4.13;Touristiker und tourismus-affine Einrichtungen;141
9.4.14;4.4 Bündelung von Angeboten in einem Kulturtouristischen Netzwerk;142
9.4.15;Qualität und Professionalität der Anbieter;142
9.4.16;Angebote aus einer Hand;142
9.4.17;Paketangebote aus Tourismus und Kultur;142
9.4.18;Profilierung der Gemeinde;142
9.4.19;Internet als Vermarktungsund Kommunikationsinstrument;142
9.4.20;4.5 Konkrete Empfehlungen: Netzwerkbildung und -entwicklung;142
9.4.21;qualitativ hoch-wertige, stark vernetzte Angebote, die möglichst viele Akteu/innen und Akteure einbeziehen.;142
9.4.22;4.6 Netzwerkbildung als Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg;143
9.5;5 Beschäftigungssicherung und -förderung durch den Kulturtourismus;145
9.5.1;im Kulturtourismus eine ausbaufähige beschäftigungspolitische Perspektive,;145
9.5.2;der Kulturtourismus erzeugt im Dienstleistungsbereich Beschäftigungsver-hältnisse, die auch minder Qualifizierten und zeitlich e;145
9.5.3;der Kulturtourismus ist in gewissem Umfang von Moden, Konjunkturzyklen und demographischen Entwicklungen unabhängig, weil unters;146
9.5.4;der Kulturtourismus führt tendenziell zu einer Qualifizierung und nicht zu einer Dequalifizierung der Arbeitnehmerinnen und Arbe;146
9.6;6 Informationstechnologien zur Erschließung kulturtouristischer Effekte;146
9.6.1;6.1 Unterstützung der Netzwerkentwicklung durch IKT;147
9.6.2;6.2 Das Internet als Vermarktungsund Kommunikationsinstrument;147
9.7;7 Ausblick und Bedarf in der Netzwerkentwicklung und -forschung;148
9.8;Literaturverzeichnis;150
10;„Fisch sucht Fahrrad“ – Partnerschaften zwischen Kultur und Tourismus aus Sicht der Transaktionskostentheorie;151
10.1;1 Kultur und Tourismus: Ein Beziehungsproblem?;151
10.2;2 Transaktionskostentheorie – Grundansatz und Begrifflichkeiten;152
10.3;3 Transaktionskosten kulturtouristischer Partnerschaften;154
10.3.1;Kultur und Tourismus haben unterschiedliche Zielsetzungen;154
10.3.2;Kultur und Tourismus nutzen verschiedene Sprachen;155
10.3.3;Kultur und Tourismus agieren nicht in den gleichen Netzwerken;155
10.3.4;Kultur und Tourismus differieren in den Planungshorizonten;155
10.4;4 Verbesserte Rahmenbedingungen für Kooperationen im Kulturtourismus: Handlungsempfehlungen und Praxisbeispiele;157
10.4.1;Aufnahme einer kulturtouristischen Orientierung in das Leitbild und in die Unternehmenskultur;157
10.4.2;Vermittlung von Know-how und Beratung und Bereitstellung eines infrastrukturellen Rahmens;158
10.4.3;Personelle Verankerung kulturtouristischer Ansätze sowie Fortund Weiterbildung;160
10.4.4;Informationsgrundlagen durch Kontaktbörsen und Networking;164
10.4.5;Kontinuität und Nachhaltigkeit kulturtouristischer Partnerschaften;166
10.5;5 Kultur und Tourismus – Partner mit Zukunft;167
10.6;Literaturverzeichnis;168
11;Kulturelle Lernorte im (Massen-)Tourismus? Potentiale und Strategien kultureller Bildung von Musentempel bis Disneyland;170
11.1;1 Einführung;170
11.2;2 Die Beschäftigung mit Kunst und Kultur auf touristischen Reisen. Rückblick, Trends und Perspektiven;171
11.2.1;2.1 Warum der Tourismus Potential für kulturelle Bildung bietet;171
11.2.1.1;Kulturrezeption im Tourismus als Chance interkultureller Erfahrungen und Reflexionen;171
11.2.1.2;Kulturrezeption im Tourismus als Chance, mehr Menschen für Kunst und Kultur auch über die touristische Reise hinaus zu interessi;172
11.2.1.3;Die touristische Reise als Ort und Zeit für eigene kreative ästhetische kulturelle Tätigkeiten;172
11.2.2;2.2 Was die massentouristische Reise von den Bildungsreisen früherer Reisender unterscheidet;172
11.2.3;2.3 Fakten, Trends und Perspektiven im (Kultur-)Tourismus;174
11.3;3 Kulturelle Bildung im Tourismus;178
11.3.1;3.1 Kennzeichen kultureller Bildung im Verhältnis zur Reisepädagogik und touristischen Animation;178
11.3.2;3.2 Reisemotivationen und -erleben;181
11.3.3;3.3 Die touristische Rolle und ihre Formen der Aneignung von Kultur;182
11.4;4 Formate von Kulturvermittlung im Tourismus;185
11.4.1;4.1 Traditionelle Kulturinstitutionen als touristische Sehenswürdigkeiten, Festivals und Kultur-Denkmäler;186
11.4.2;4.2 Studienreisen;187
11.4.3;4.3 Kulturelle Animation in Cluburlauben;188
11.4.4;4.4 Kulturelle Themenparks;189
11.5;5 Fazit;189
11.6;Literaturverzeichnis;191
12;Kulturdestinationen als Wettbewerbssysteme – Good Practice in Europa;193
12.1;1 Einleitung;193
12.2;2 Vorstellung der Basisstudie: Kulturdestinationen als Wettbewerbssysteme;194
12.2.1;Projekt 1: Explorationsstudie zu den kulturtouristischen Entwicklungs-zusammenhängen in erfolgreichen Kulturdestinationen Europa;195
12.2.2;Projekt 2: Destination Survey Kulturtourismus in Europa;195
12.3;3 Der funktionale Zusammenhang von Kulturdestinationen als Wett-bewerbssysteme;197
12.3.1;Kulturdestinationen als Wettbewerbssysteme;198
12.3.2;Destinationsmanagement;199
12.3.3;Kulturgeprägtes Markenmanagement;199
12.3.4;Strategieentwicklung Kulturtourismus;200
12.3.5;Kerngeschäftsmanagement Kulturtourismus;200
12.3.6;Differenziertes Kulturtourismusmarketing;200
12.3.7;Strategisches Controlling;201
12.4;4 Die Systemfunktionen von Kulturdestinationen;201
12.4.1;4.1 Destinationsmanagement der analysierten Kulturmetropolen;201
12.4.2;4.2 Kulturgeprägtes Markenmanagement;204
12.5;5 Good Practice für Kulturdestinationen als Wettbewerbssysteme: Kulturdestination Glasgow;225
12.5.1;Destinationsmanagement;225
12.5.2;Kulturgeprägtes Markemanagement;226
12.5.3;Strategie Kulturtourismus;226
12.5.4;Kerngeschäftsmanagement Kulturtourismus Leitangebote;226
12.5.5;Differenziertes Kulturtourismusmarketing;227
12.5.6;Strategisches Controlling Glasgow’s Tourism Strategy to 2016;227
12.5.7;Glasgow’s Action Plan to 2016;227
12.6;6 Resümee;227
12.7;Literaturverzeichnis;228
13;Kulturelle Einrichtungen als kulturtouristische Akteure – Strategische Ausrichtung und Praxis im touristischen Marketing am Beis;230
13.1;1 Einführung;230
13.2;2 Zur Rolle der Kultur in der touristischen Angebotsentwicklung;231
13.3;3 Tourismusunternehmen und Kultureinrichtungen: Komplementäre mit unterschiedlichem Auftrag;232
13.4;4 Strategien im kulturtouristischen Marketing;233
13.4.1;4.1 Marktforschung – auch für Kultureinrichtungen ein Pflichtprogramm;233
13.4.2;4.2 Marktforschungsbasierte strategische Ausrichtung im Marketing;235
13.4.3;4.3 Beseitigung von Hürden im Kulturtourismus;238
13.4.4;4.4 Vernetzung: Gemeinsames Agieren mit Partnern erhöht die Reichweite – am Beispiel des Netzwerkes „UNESCO-Welterbestätten Deut;240
13.5;5 Denkmalverträglichkeit und Steigerung des touristisches Aufkommens;241
13.6;6 Neue Trends im Städtetourismus: Vagabundierende Zielgruppen;243
13.7;7 Resümee;246
14;RUHR.2010 – eine neue Marke im Kulturtourismus;247
14.1;1 Einführung;247
14.2;2 Die Marke RUHR.2010;248
14.2.1;2.1 Wort/Bildmarke;249
14.2.2;2.2 Markenkern und Markenstory;250
14.2.3;2.3 Bilderketten und Wort-Bild-Botschaften;252
14.3;3 Das Leistungsversprechen;254
14.4;4 Kampagne;255
14.4.1;4.1 Produktentwicklung;256
14.4.2;4.2 Rollenverteilung, Zielgruppen und Inszenierung;256
14.4.3;4.3 Partnerschaften;259
14.5;5 Besucherbefragungen, Qualitätsmonitor Tourismus;260
14.6;6 Effekte;260
14.7;Literaturverzeichnis;261
15;Lernen von den Frühaufstehern – Best-Practices des Kulturtourismus in Sachsen Anhalt;262
15.1;1 Kulturtourismus in der Tourismusstrategie Sachsen-Anhalts;262
15.2;2 Straße der Romanik® – Entdeckungsreise ins Mittelalter;264
15.3;3 Gartenträume® – Historische Parks in Sachsen-Anhalt;268
15.4;4 Fazit und Plädoyer;272
15.5;Literaturverzeichnis;273
16;König Laurin versetzt Berge. Von der Destination zur Marke: Kultur und Tourismus in Südtirol – ein Praxisbeispiel;276
16.1;1 Südtirols Erfolg als Destination: Eine Frage der Wahrnehmung;276
16.2;2 Die Marke Südtirol: Mehr als ein Logo;278
16.3;3 Urlaub in Südtirol: „Ich bewege mich in der Natur – Kultur bewegt mich“;280
16.3.1;Kultur passt zu Südtirol;281
16.3.2;Ah! Oh! Hurra! oder Aha!: Welches Erlebnis suchen Menschen in Südtirol?;282
16.3.3;Sinnmärkte – Der Wertewandel in den Konsumwelten;283
16.3.4;W&V Innovation;283
16.4;4 Das Markenversprechen wird eingelöst: Produktgestaltung in der Destination Südtirol;285
16.4.1;4.1 Culturonda® Zwölf Wege zu Kultur und Lebensart in Südtirol;286
16.4.2;4.2 Die museumobil Card: Mehr als 80 Museen unter einer Haube;287
16.5;5 Die Dachmarkenfamilie: Qualität entwickelt Anziehungskraft;288
16.5.1;Konzeption der Marke Südtirol;288
16.5.2;Die Prämissen von Authentizität und Transparenz;289
16.6;6 Die Kommunikation: Wo Südtirol drauf steht, ist Südtirol drin;290
16.6.1;6.1 Südtirol bewegt: Eine differenzierte Darstellung von Südtirol;290
16.6.2;6.2 Eine Destination im Dialog: Südtirol in den neuen Medien;291
16.6.3;6.3 Die Außensicht: Wie entdecken und erleben Journalisten Südtirol?;292
16.7;7 Die Marke Südtirol: Begehrt ist besser als bekannt;292
16.8;Literaturund Quellenverzeichnis;293
17;Erfolgsfaktor Qualität – Einführung von Qualitätsmanagement im;295
17.1;1 Die Ausgangssituation;295
17.1.1;1.1 Das Museum am Strom;295
17.1.2;1.2 Qualitätsverständnis im Kontext der Einführung von Qualitätsmanagement;296
17.2;2 Einführung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements;297
17.2.1;2.1 Auseinandersetzung mit Kundenerwartungen und Prozessen;297
17.2.2;2.2 Maßnahmenentwicklung;301
17.2.3;2.3 Monitoring und Verbesserungen;302
17.3;3 Einführung eines Beschwerdemanagements als Teil des Qualitätsmanagements im;303
17.3.1;3.1 Maßnahmen zur Beschwerdestimulierung;304
17.3.2;3.2 Beschwerdeannahme und -erfassung;306
17.3.3;3.3 Beschwerdebearbeitung und -auswertung;307
17.4;4 Qualitätsmanagement: Wegweiser in die museale Zukunft;311
17.5;Literaturverzeichnis;313
18;Autorenverzeichnis;314
