Hellmann Herausforderung Krankenhausmanagement

Studienprogramm absolvieren – Klinisches Management erfolgreich gestalten
1., Auflage 2016
ISBN: 978-3-456-95541-4
Verlag: Hogrefe AG
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 432 Seiten, GB, Format (B × H): 170 mm x 240 mm

Managementorientiertes Handlungswissen - der perfekte Begleiter für die Weiterbildung! Die Bewältigung neuer Herausforderungen wie Fachkräftemangel und demografischer Wandel erfordert von leitenden Krankenhausärzten neben hoher medizinischer Expertise umfassende Managementkenntnisse. Ein interdisziplinäres Expertenteam aus Hochschulen, Beratungsunternehmen, Krankenkassen und Krankenhäusern vermittelt deshalb grundlegendes und praktisches Handlungswissen für effizientes ärztliches Krankenhaus- und Abteilungsmanagement. Schwerpunkte sind u.a.: •interdisziplinäre Grundlagen für die Krankenhausbetriebsführung •Strategien zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses •Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern •souveräne Kommunikation mit Patienten, Mitarbeitern und Einweisern •erfolgreiche Motivation und Führung unterschiedlicher Mitarbeiterklientele •effizientes Management der Fachabteilung Das Buch ist als Lehrbuch konzipiert und enthält Zusammenfassungen, praktische Tipps und Übungsfragen zur Selbstkontrolle. Besonderes Merkmal ist eine Fokussierung auf die Bedürfnisse neuer Patienten- und Mitarbeiterklientele (Alte Patienten, Generation Y). Adressaten sind vor allem Ärzte und Geschäftsführungen aus öffentlichen Krankenhäusern, privaten Klinikketten, Universitätskliniken und integrierten Versorgungseinrichtungen. Der Einsatz des Buches ist geeignet für die persönliche Weiterbildung, als Grundlage für hausinterne Schulungen und in besonderer Weise für die Vor- und Nachbereitung in Studienprogrammen zum Kranken

Zielgruppe

Ärzte, die sich zum Thema Krankenhausmanagement weiterqualifizieren; Neu- und Wiedereinsteiger im Krankenhaus (z.B. nach Elternzeit), fortgeschrittene Studierende der Medizin (PJ)

Autoren/Hrsg.

Hellmann, Wolfgang

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftssektoren & Branchen Gesundheitswirtschaft
• Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Public Health, Gesundheitsmanagement, Gesundheitsökonomie, Gesundheitspolitik
• Medizin | Veterinärmedizin Medizin | Public Health | Pharmazie | Zahnmedizin Medizin, Gesundheitswesen Krankenhausmanagement, Praxismanagement

Inhaltsverzeichnis

1;Herausforderung Krankenhausmanagement;1
1.1;Inhaltsverzeichnis;7
1.2;Vorwort;11
2;Teil 1 Interdisziplinäre Grundlagen fu¨r die Unternehmensfu¨hrung unter besonderer Beru¨cksichtigung des Krankenhauses;13
2.1;1. Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre;15
2.2;2. Grundlagen der Volkswirtschaftslehre;21
2.3;3. Controlling;27
2.4;4. Kostenrechnung im Krankenhaus;33
2.5;5. Einfu¨hrung in die Buchfu¨hrung und den Jahresabschluss im Krankenhaus;39
2.6;6. Der Businessplan fu¨r das Krankenhaus;47
2.7;7. Aktuelle gesetzliche Regelungen fu¨r das Krankenhaus;53
2.8;8. Krankenhausträger und Rechtsformen;59
2.9;9. Krankenhausfinanzierung;65
2.10;10. Diagnosis Related Groups – Funktionsweise und Herausforderungen;71
2.11;11. Budgetverhandlungen im Krankenhaus – Bedeutung, Ablauf, Inhalt;77
2.12;12. Grundlagen des Projektmanagements;87
2.13;13. Vertrags- und arbeitsrechtliche Aspekte im Krankenhausmanagement;93
3;Teil 2 Managementfunktionen des Krankenhauses;101
3.1;14. Unternehmensvision und Mitarbeitermotivation;103
3.2;15. Patientenorientierung im Überblick;109
3.3;16. Grundlagen des Qualitätsmanagements;117
3.4;17. Grundlagen des Risikomanagements;129
3.5;18. Critical Incident Reporting Systems – Möglichkeiten und Grenzen;137
3.6;19. Zertifizierung von Krankenhäusern – Alibifunktion oder Werkzeug zur Qualitätsverbesserung?;149
3.7;20. Prozessmanagement im Krankenhaus;157
3.8;21. Der Teufelskreis der Arbeitsverdichtung – Prozesse am Patientenfluss orientieren;165
3.9;22. Krankenhausmarketing – Ziele, Zuständigkeiten, Konzepte;177
3.10;23. Betriebliches Gesundheitsmanagement im Krankenhaus;183
3.11;24. Strategisches Personalmanagement im Krankenhaus;195
3.12;25. Instrumente zur Kompensation des Personalmangels;209
4;Teil 3 Spezifische Erfordernisse und Handlungsoptionen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses;217
4.1;26. Generation Y – Frischer Wind im Krankenhausbetrieb;219
4.2;27. Wie Telemedizin die stationäre Versorgung verändern kann;225
4.3;28. Gesundheitsökonomie im Studium der Humanmedizin;231
4.4;29. Arbeitsfreundliche Arbeitsbedingungen und Arbeitszufriedenheit als Grundlage der Mitarbeiterbindung;237
4.5;30. Zukunftsplan Medizin – Auf dem Weg zu strukturierten Behandlungslösungen;241
4.6;31. Konzepte zur Verbesserung der Versorgung fu¨r alte und kognitiv beeinträchtigte Patienten;247
4.7;32. Zweiter Gesundheitsmarkt und Telemedizin – Neue Geschäftsfelder fu¨r das Krankenhaus;255
4.8;33. Erfolgsfaktoren kooperativer Versorgungsstrukturen am Beispiel des Gesundheitsnetzes QuE Nu¨rnberg;267
5;Teil 4 Kommunikation und Fu¨hrung;277
5.1;34. Management und Fu¨hrung im Krankenhaus;279
5.2;35. Fu¨hrung und Mitarbeitermotivation;289
5.3;36. Fu¨hrung und Qualität in der Medizin;305
5.4;37. Mitarbeitergruppen im Krankenhaus;311
5.5;38. Altersheterogene Mitarbeitergruppen fu¨hren;323
5.6;39. Strategien zur Kommunikation und Kooperation mit Patienten, Mitarbeitern und Einweisern;331
6;Teil 5 Erfolgreiches Management der Fachabteilungen;337
6.1;40. Managementkompetenzen – Fu¨r Krankenhausärzte unverzichtbar;339
6.2;41. Selbstmanagement;343
6.3;42. Erfolgsfaktoren fu¨r die Abteilungsfu¨hrung;349
6.4;43. Bewältigung der Managementaufgaben der Fachabteilung durch kluge Aufgabenverteilung;355
6.5;44. Marketing als Fu¨hrungsaufgabe des Abteilungsmanagements;361
6.6;45. Das Expert Care Concept – Interprofessionelle Zusammenarbeit zwischen Ärzten und Pflegenden;369
6.7;46. Patientenorientierung im klinischen Alltag;379
6.8;47. Mentoring und Coaching;383
6.9;48. Primum nil nocere – Risikomanagement als eine ärztliche Aufgabe;395
6.10;49. Controlling einer Fachabteilung;401
6.11;50. Zukunftssicherung des Krankenhauses – Veränderte Rahmenbedingungen und mögliche Lösungen;407
7;Autorinnen und Autoren;415
8;Abku¨rzungsverzeichnis;421
9;Sachwortverzeichnis;423

Leseproben

14. Unternehmensvision und Mitarbeitermotivation (S. 101-102)
Daniel P. Wichelhaus

Abstract
Der Beitrag beschäftigt sich mit den Zusammenhängen zwischen persönlichen Mitarbeiterzielen und der erfolgreichen Umsetzung von Unternehmenszielen. Dabei wird insbesondere die Bedeutung der Unternehmensvision und deren Kommunikation herausgestellt, sowie die nachvollziehbare Ableitung von strategischen Unternehmenszielen aus der Unternehmensvision.

Eine sehr menschliche Frage ist die nach dem Sinn. Existenziell ist die Frage nach dem Sinn des Lebens. Die Frage stellt sich jedoch auch in kleinerem Rahmen. Was ist der Sinn eines Unterfangens, der Sinn, ein bestimmtes Ziel zu verfolgen oder der Sinn, eine Beziehung einzugehen oder zu erhalten? Salopp formuliert lautet die Frage: «Was soll’s?» Oder: «Wozu das Ganze?» Bleibt die Antwort aus, oder ergibt sich, es ist sinnlos, dann schwindet die Motivation, die Bereitschaft sich einzubringen, mit- und weiterzumachen.

14.1 Unternehmenszweck, Vision und Strategie

Die Frage «Wozu?» lässt sich auch auf Unternehmen anwenden. Aus der Antwort leitet sich die Existenzberechtigung ab, nämlich der Zweck des Unternehmens. Dabei ist es wichtig, zwischen den beiden Fragen zu unterscheiden:
1) Warum gibt es das Unternehmen?
2) Wozu gibt es das Unternehmen?

Auf die erste Frage mag es viele Gründe geben. Die liegen jedoch alle in der Vergangenheit.

«Warum» fragt nach s. g. Ursachen und damit nach Verantwortlichen und/oder Schuldigen. Die «Warum»-Frage führt in ein Problem hinein. Sie führt jedoch nicht zu einer Lösung.

Ganz anders die Frage «Wozu». Sie richtet sich an das Hier und Jetzt als auch an die Zukunft. Aufbauend auf die Antwort, die man auf die Frage «Wozu?» erhält, nämlich den Zweck, lässt sich die Frage nach der Richtung stellen: «Wohin» will ich mit dem Unternehmen? «Was» will ich, das jetzt geschehen soll? Oder: «Wo» will ich mit dem Unternehmen in z. B. fünf Jahren stehen? Daraus lassen sich wiederum konkrete Ziele ableiten. Wenn die Ziele klar sind, dann gilt als Nächstes zu beschreiben: Wie erreiche ich diese Ziele, und was brauche ich dafür? Anders ausgedrückt, die Antworten auf die Fragen «Wozu?» und «Wohin?» beschreiben sowohl die Mission oder den Unternehmenszweck als auch die Vision. Und daraus leiten sich die einzelnen konkreten Ziele ab. Die Frage «Wie komme ich dahin, wie erreiche ich die Ziele?» eröffnet die Felder: «Vorgehen/Strategie/Prozesse » und «Leitbilder/Werte»Denn mit der Wie Frage findet man sowohl die Antworten auf die Frage nach dem Weg. Das griechische Wort VorStrategie ins Deutsche übersetzt heißt «ein Heer führen». Und dazu gilt auch das geflügelte Wort «Alle Wege führen nach Rom»Oder anders gesagt:

Es gibt nicht die «richtige» Strategie, sondern es ist eine Führungsaufgabe, eine Strategie zu definieren und zu begründen. Die «Wie»-Frage lässt sich darüber hinaus auch auf das Miteinander beziehen. Wie wollen wir miteinander umgehen? Sie liefert dadurch Antworten in Bezug auf Werte und Kultur eines Unternehmens. Mit der Frage: «Was brauche ich dafür, um ans Ziel zu kommen, oder was muss ich jetzt konkret tun?», ist man bei den Projekten, Maßnahmen oder Kleinkram angekommen. Es gibt somit vier Handlungsfelder:

1. Feld: Mission und Vision
2. Feld: konkrete Ziele (SMART: Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert)
3.Prozesse und Strategien sowie Werte
4.Projekte, Maßnahmen, Kleinkram.

14.2 Motivation

Diese vier Felder finden sich bei den Unternehmen genauso wie bei den einzelnen Individuen wieder. In den Menschen steckt es von Anfang an drin: Ein Lebensthema, eine Vision, ein Zweck, wozu man sich berufen fühlt. Dem einen Menschen mag es klarer oder auch früher klar geworden sein als dem anderen. Jedoch spüren beide sehr wohl, ob sie Ziele verfolgen, die aus ihrer eigenen Vision stammen bzw. zu ihr passen, oder ob sie Ziele verfolgen, die dieser Vision, diesem Daseinszweck nicht dienen. Bei den Ersteren stellt sich bereits Vorfreude beim bloßen Gedanken an das Ziel ein und erst recht Freude und Jubel bei der Zielerreichung. Allein schon, weil das Ziel «diesen Menschen anzieht», weil das Ziel «es ihm Wert ist», ist er bereit, auch einen strapaziösen Weg auf sich zu nehmen, eine komplizierte Strategie zu verfolgen, weil es Sinn macht, denn am Ende steht das Ziel. Dann ist dieser Mensch auch intrinsisch motiviert Projekte durchzuziehen bzw. Kleinkram auf sich zu nehmen, weil es in diesem Kontext sinnvoll ist. Anders ausgedrückt: