Warum Fachkenntnisse nicht mehr reichen und welche Stärken zum Erfolg führen
E-Book, Deutsch, 249 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-15876-0
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Inhalte:
- Die wichtigsten Begriffe der Führungs- und Projektarbeit
- Die fünf Schlüsselkompetenzen: heuristisch, intrapersonal, interpersonal, interpretativ und inszenatorisch
- Die Verbindung zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und den Schlüsselkompetenzen
- Was sagt die Praxis: 80 Einzelinterviews, 120 Onlinebefragungen, vier Tiefeninterviews
- Denkwerkzeuge für die Entwicklung von Schlüsselkompetenzen
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2 Wichtige Begriffe
Wer in der Projekt- oder Führungsarbeit engagiert ist, muss Mehrdeutigkeit aushalten können. Sie oder er agiert im Dreieck Mensch – Technik – Wirtschaft und muss daher ständig zwischen den Ambiguitäten menschlichen Verhaltens und den technischen Zwängen der Exaktheit balancieren, um schließlich zu einem wirtschaftlich erwünschten Ergebnis zu gelangen. Doch sollte man diese zwangsläufige Mehrdeutigkeit nicht noch auf die Spitze treiben, indem man sich einer Alltagssprache ergibt, die immer mehr Fachbegriffe in sich aufnimmt und diese der Beliebigkeit preisgibt. Die folgenden Abschnitte sind dem Versuch gewidmet, sechs wichtige Begriffe zu schärfen, die eng mit dem Titel dieses Buches sowie mit dem Dreieck Mensch – Technik – Wirtschaft verbunden sind: Ressourcen, Kompetenz, Performanz, Effizienz, Redundanz und Effektivität. 2.1 Ressourcen
Das Wort Ressource hat es noch nicht ganz in die Alltagssprache geschafft. Sein Ursprung ist sowohl die »Quelle« (franz. und engl. source) als auch das zielgerichtete Schaffen und Bewältigen (franz. résoudre, meistern, lösen). Ressourcen sind also Mittel, um bestimmte Zwecke zu realisieren. Die Endlichkeit der Welt und des Lebens bedingen, dass diese Mittel grundsätzlich knapp sind und daher einem Wettbewerb unterliegen. Dies lässt sich schon an den verschiedenen Arten von Ressourcen ablesen. Natürliche (z. B. Rohstoffe, Boden), künstliche (z. B. Gebäude, Maschinen), personale (z. B. Wissen, Geschicklichkeit) und organisationale Ressourcen (z. B. Strukturen, Kultur) – sie alle sind nicht beliebig vermehrbar. 2.1.1 Der individuelle Ressourcenpool
Abb. 2: Die drei Schichten des individuellen Ressourcenpools Uns interessieren vor allem die personalen Ressourcen, weil sie eng mit den Schlüsselkompetenzen dieses Buches verknüpft sind. Sie ruhen gleichsam in der Person und werden immer dann aktiviert, wenn ein konkretes Ziel erreicht oder eine bestimmte Anforderung erfüllt werden soll. Die personalen Ressourcen speisen sich aus den Fähigkeiten des Denkens und Fühlens, des Wollens und Handelns, über die ein Mensch verfügt. Hinzu kommen geerbte und erworbene materielle Mittel sowie der Zugang zu mannigfaltigen Leistungen, die das Gemeinwesen bereitstellt. Dieser Ressourcenpool bildet die Grundlage, um als Individuum und soziales Wesen zu überleben. Zu den intrapersonalen Ressourcen zählen eine stabile Konstitution, Gesundheit und physische Attraktivität. Hinzu kommen Merkmale wie emotionale Stabilität, Offenheit für Neues und die Überzeugung der eigenen Selbstwirksamkeit. In der Unübersichtlichkeit unserer Zeit wird die Ambiguitätstoleranz (die Fähigkeit, Widersprüche und Abweichungen von der Norm zu akzeptieren) zu einer wertvollen Ressource ebenso wie die Selbstkontrolle in Form des Belohnungsaufschubs, durch den ein in der Zukunft liegender möglicher Gewinn mehr zählt als der momentane Genuss. Nicht zu vergessen sind die intellektuellen Fähigkeiten wie rasches Erfassen, logisches Denken oder gute Merkfähigkeit und die praktischen Fertigkeiten wie Geschicklichkeit, Flinkheit oder das Beherrschen flüssiger Bewegungsabläufe. Unser evolutionäres Erbe als Kleingruppenwesen kommt in den interaktionalen Ressourcen zum Ausdruck. Sie unterstützen das Zusammenleben und helfen uns dabei, die Anzahl und Intensität von abträglichen sozialen Konflikten zu begrenzen. Dazu zählen die in der Persönlichkeit verwurzelte (heute sozial erwünschte) Extraversion, die Verträglichkeit und vor allem die (heute bröckelnde) Ressource der Wechselseitigkeit. Mit ihrer Hilfe versuchen wir, uns für das, was wir von anderen bekommen haben, auch zu revanchieren. Diese Ressource unterstützt die Fähigkeit, sich in Gruppen zu integrieren sowie emotionale Verletzungen, die anderen zugefügt wurden, zu heilen. Aufgrund der Pluralisierung der Werthaltungen und Motive in der Gesellschaft rückt eine weitere interaktionale Ressource, gerade für Management und Führung, in den Vordergrund: sich in höchst unterschiedlichen zwischenmenschlichen Situationen kooperativ zu verhalten. Die externalen Ressourcen werden ererbt, erworben oder zugeteilt. Beispiele für die ersten beiden sind Besitz, Einkommen, die Wohnung oder die Einbettung in soziale Netzwerke. Diese Ressource entwickelte sich erst mit unserer Sesshaftwerdung und wurde durch die Entdeckung des digitalen Datentransfers eine zweischneidige Ressource. Auf der einen Seite vermag soziale Vernetzung eine enorme Hebelwirkung für die Einflussnahme auf andere Menschen entfalten, auf der anderen Seite führt ein Überschuss an Kontakten zu Phänomenen wie dem »übersättigten Selbst« (Kenneth Gergen, 1996) oder der chronischen Erschöpfung. Zu den zugeteilten externalen Ressourcen zählen die Qualität des Arbeitsplatzes und der Zugang zu Einrichtungen für Gesundheit, Unterstützung, Bildung und Kultur. 2.1.2 Human-Ressourcen und Ressourcenorientierung
Zwei weitere Begriffe dürfen in diesem Zusammenhang nicht unerwähnt bleiben: Human-Ressourcen und Ressourcenorientierung. Die Human-Ressourcen werden gerne zwischen Anführungszeichen gesetzt, um sich davon als Zeichen kruden ökonomischen Nutzendenkens oder gar der Ausbeutung menschlicher Arbeitskraft zu distanzieren. Dabei geht es bei diesen Ressourcen gar nicht bloß um Kosten und Köpfe, sondern um den ganzen Menschen in seiner Potenzialität – vergleichbar etwa mit der noch rohen Form, aus der ein Bildhauer dann etwas lebendig Wirkendes entstehen lässt. Die Human-Ressourcen sind das persönliche Humankapital, das Menschen im Tausch gegen Entgelt und Anreize einer Organisation zur Verfügung stellen. Die Organisation verknüpft diese individuellen Ressourcen mit ihren Strukturen und Prozessen und wandelt sie so in betriebliches Humankapital um. Dieses gehört mit dem Strukturkapital (das innere Gefüge, das auch dann erhalten bleibt, wenn der Betrieb menschenleer ist) und dem Beziehungskapital (die Vielfalt an Beziehungen mit den Interessen- und Anspruchsgruppen) zum immateriellen Vermögen der Organisation. Die Ressourcenorientierung ist eine Haltung, welche die Human-Ressourcen mit dem Begriff Wert verbindet. Sie ist das Gegenmodell zur Defizitorientierung des klassischen Managements. Wer ressourcenorientiert führt, ist keinesfalls blind für etwaige Schwächen oder Defizite. Er bohrt aber nicht darin, um die eigene Überlegenheit zu beweisen. In jeder Organisation laufen die Dinge manchmal schlechter oder sogar sehr schlecht und manchmal wieder besser. Ressourcenorientierung betont den positiven Unterschied. Sie sucht nach konkreten Details, was anders ist, wenn es besser läuft, etwa nach dem Muster: »Was ist Ihnen denn kürzlich gut gelungen?« – »Wie haben Sie sich dabei gefühlt?« – »Was können wir tun, damit es öfters so gut läuft?« Ressourcenorientierung fördert die Zuversicht, aus eigener Kraft etwas Positives bewirken zu können. 2.2 Kompetenz
Dieser Begriff ist leider verschlissen. Wie alle Wörter mit der Endsilbe »enz« – Effizienz, Konferenz, Evidenz, Eminenz, Resilienz und so fort – klingt dieses Wort schwergewichtig und wird deshalb inflationär verwendet. Bis in die 1980er-Jahre bedeutete Kompetenz (lat. competere, zusammentreffen, gemeinsam erstreben, zustehen) ausschließlich Zuständigkeit. Die Kompetenz des Hausmeisters bestand z. B. darin, für einen ordentlichen Zustand des Hauses zu sorgen. Zuvor hatte der Linguist Noam Chomsky die Fähigkeit von Sprechern und Hörern, aus einer geringen Anzahl an Elementen und Regeln praktisch unendlich viele Sätze bilden und verstehen zu können, als Sprachkompetenz bezeichnet. Als Ausdruck der Befähigung gelangte die Kompetenz über die Psychologie schließlich in das Erziehungswesen, wo man gar nicht genug davon bekommen kann. Hier findet sich sogar die Wortschöpfung »Kompetenz-Kompetenz«. Jedenfalls ist der Begriff heute doppeldeutig. Wer etwa als Berater beauftragt wird, das Kompetenzprofil eines Mitarbeiters zu erstellen, sollte besser nachfragen, ob denn Zuständigkeit oder Befähigung gemeint ist. 2.2.1 Vom individuellen Ressourcenpool zur Kompetenz
Wir versuchen, diesem Begriff deshalb eine Kontur zu geben: Kompetenz sehen...
