Hinsch / Hogan / Olthoff Erfolgsfaktoren Effizienz und Sicherheit

Was die Medizin von der Luftfahrt lernen kann
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-17-031263-0
Verlag: Kohlhammer
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 199 Seiten

Der Alltag in Krankenhäusern ist seit Jahren geprägt von stetig zunehmender Komplexität, Informations- und Dokumentationsflut, Zwang zu intensiver Teamarbeit und ständigem Wandel der Rahmenbedingungen. Da die Luftfahrt über jahrzehntelange Erfahrung in einem solchen Umfeld verfügt, erläutert dieses Buch in leicht verständlicher Sprache praxiserprobte Konzepte und Arbeitsmethoden dieser Branche, die sich gut in den Krankenhausalltag übertragen lassen. Der Fokus richtet sich auf Maßnahmen im Bereich der Teaminteraktion, Kommunikation, Prozessorientierung, auf Fehlervermeidungskonzepte und die Schwächen der menschlichen Leistungsfähigkeit (Human Factors).

Autoren/Hrsg.

Hinsch, Martin

Hogan, Barbara

Olthoff, Cpt. Jens

Wunderlich, Marco

Inhaltsverzeichnis

1;Deckblatt;1
2;Titelseite;4
3;Impressum;5
4;Geleitwort;6
5;Vorwort;8
6;Inhalt;12
7;Geleitwort;6
8;Vorwort;8
9;Inhalt;12
10;Abbildungsverzeichnis;17
11;1 Anforderungen an die Medizin der Zukunft;18
11.1;1.1 Patientensicherheit und Effizienz als ein Topthema der nächsten Jahre;18
11.2;1.2 Die Anatomie des Arztes der Zukunft;20
11.3;1.3 Die Treiber von Veränderungen;23
11.3.1;1.3.1 Patienten;24
11.3.2;1.3.2 Gesetzgeber und Krankenkassen;24
11.3.3;1.3.3 Betriebsinterner Druck;25
12;2 Medizin ist wie Fliegen… fast;27
12.1;2.1 Blaupause: Von anderen Branchen lernen;27
12.2;2.2 Die Luftfahrt als Impulsgeber für die Medizin;28
12.2.1;2.2.1 Abstraktion vom Kernprozess der Flugdurchführung;28
12.2.2;2.2.2 Ist die Medizin tatsächlich mit dem Fliegen vergleichbar?;31
12.2.3;2.2.3 Zwischenfazit;33
12.3;2.3 Wie die Luftfahrt das Hochleistungsmanagement entdeckte;34
12.3.1;2.3.1 Welche Maßnahmen haben die Airlines ergriffen?;36
12.3.2;2.3.2 Aus einzelkämpferischen Weltkriegspiloten wurden Teamplayer in Passagierjets;37
12.4;2.4 Implikationen für die Medizin;38
12.4.1;2.4.1 Chancen für die Medizin sind groß;40
13;Die erfolgreichen Methoden und Konzepte der Luftfahrt;42
13.1;3 Wozu auf die Luftfahrt blicken? Eine Einführung;44
13.2;4 Menschliche Grenzen kennen und beherrschen – Human Factors;46
13.2.1;4.1 Was sind Human Factors und warum sollte man sie betrachten?;46
13.2.2;4.2 Die menschliche Leistungsfähigkeit und deren Grenzen;51
13.2.2.1;4.2.1 Die Grenzen der Wahrnehmung und des Situationsbewusstseins;51
13.2.3;4.3 Human Factors im persönlichen Umfeld;53
13.2.3.1;4.3.1 Verantwortungsbewusstsein;54
13.2.3.2;4.3.2 Arbeitsbelastung und Stress;54
13.2.3.3;4.3.3 Unterforderung;56
13.2.3.4;4.3.4 Motivation;57
13.2.4;4.4 Human Factors im sozialen Umfeld;58
13.2.4.1;4.4.1 Kommunikation;58
13.2.4.2;4.4.2 Führung;59
13.2.4.3;4.4.3 Teamwork;61
13.2.4.4;4.4.4 Druck;62
13.2.4.5;4.4.5 Organisationskultur;64
13.2.5;4.5 Human Factors im physischen Arbeitsumfeld;66
13.3;5 Das Dirty Dozen - die 12 häufigsten menschlichen Fehler;67
13.3.1;5.1 Mangel an Kommunikation;68
13.3.2;5.2 Mangel an Teamwork;70
13.3.3;5.3 Druck;71
13.3.4;5.4 Soziale Normen;72
13.3.5;5.5 Fehlende Durchsetzungsfähigkeit;73
13.3.6;5.6 Ablenkung;74
13.3.7;5.7 Selbstgefälligkeit und Apathie;75
13.3.8;5.8 Fehlendes Problembewusstsein;76
13.3.9;5.9 Erschöpfung;77
13.3.10;5.10 Stress;78
13.3.11;5.11 Mangelndes Wissen und Können;79
13.3.12;5.12 Ungenügende Ressourcen;80
13.4;6 Crew Resource Management (CRM);82
13.4.1;6.1 Was ist CRM?;82
13.4.2;6.2 Teamwork und Führung;84
13.4.2.1;6.2.1 Teamwork;84
13.4.2.2;6.2.2 Führung;88
13.4.3;6.3 Kommunikation;94
13.4.3.1;6.3.1 Briefing;97
13.4.3.2;6.3.2 Debriefing;100
13.4.4;6.4 Situationsbewusstsein und Workload-Management;104
13.4.4.1;6.4.1 Workload-Management;106
13.5;7 Prozesse als Basis replizierbarer Spitzenleistung;108
13.5.1;7.1 Prozessorientierung im betrieblichen Alltag;108
13.5.2;7.2 Umsetzung einer Prozessorientierung: Prozessdefinition;114
13.5.3;7.3 Umsetzung einer Prozessorientierung: Mitarbeiterqualifikation;119
13.5.4;7.4 Was bedeutet dies nun?;122
13.6;8 Qualifikation und Training;124
13.6.1;8.1 Ganzheitliches Training und Standardisierung;124
13.6.1.1;8.1.1 Die drei Kernkompetenzen;124
13.6.1.2;8.1.2 Integriertes Training;127
13.6.1.3;8.1.3 Standardisierung der Mitarbeiterqualifikation;128
13.6.2;8.2 Einrichtung von Qualifikations- und Trainingsstrukturen;131
13.6.2.1;8.2.1 Aller Anfang ist schwer - die Entwicklung eines Qualifikationsund Trainingsprogramms;132
13.6.2.2;8.2.2 Fazit oder: Was bleibt?;137
13.7;9 Personalauswahl und Potenzialanalyse;139
13.7.1;9.1 Bestimmung von Qualifikationsanforderungen;142
13.7.2;9.2 Testaufbau und Testmodellierung;147
13.7.3;9.3 Unterstützung von Experten;148
13.7.4;9.4 Was bringt Personalauswahl konkret?;149
13.8;10 Über Fehler und Verbesserungspotenziale sprechen können;152
13.8.1;10.1 Bereitschaft zu Fehlerreflexion und Fehlerbewusstsein;154
13.8.2;10.2 Straffreiheit für den Fehlerverursacher?;155
13.8.3;10.3 Fehlerreflexion-aber wie?;156
14;Neue Wege zur Optimierung in der Medizin;162
14.1;11 Spitzenleistung durch Exzellenz in der Medizin;164
14.1.1;11.1 Zukunftsweisende Konzepte sind vorhanden;164
14.1.2;11.2 Organisationsexzellenz in der Medizin;166
14.1.2.1;11.2.1 Safety;167
14.1.2.2;11.2.2 Wirtschaftlichkeit;168
14.1.2.3;11.2.3 Organisationssteuerung;169
14.1.3;11.3 Die Bedeutung des Patientennutzens;170
14.1.4;11.4 Das Fundament medizinischer Exzellenz;171
14.1.4.1;11.4.1 Pfeiler 1: Mitarbeiter;171
14.1.4.2;11.4.2 Pfeiler 2: Prozesse und Regeln;175
14.1.4.3;11.4.3 Pfeiler 3: Infrastruktur;180
14.1.4.4;11.4.4 Pfeiler 4: Organisationsentwicklung;180
14.2;12 Team Resource Management;183
14.2.1;12.1 Dreiklang in der Medizin-ein ganzheitlicher Ansatz;184
14.2.1.1;12.1.1 Fachwissen;185
14.2.1.2;12.1.2 Prozesswissen;185
14.2.1.3;12.1.3 Interpersonelle Fähigkeiten;186
14.2.1.4;12.1.4 Fehlerkultur;188
14.2.2;12.2 Betriebliche Implementierung;189
14.2.2.1;12.2.1 Treiber für Veränderungen;190
14.2.2.2;12.2.2 Budgets: Investitionspläne in Wettbewerbsvorteile wandeln;191
14.2.2.3;12.2.3 Stringente Umsetzung;191
14.2.2.4;12.2.4 Nachhaltigkeit sicherstellen mit einem Medizincontrolling;192
14.2.2.5;12.2.5 Kulturwandel: konsequente Orientierung an der Patientensicherheit;193
15;Nachwort;195
16;Die Autoren;196
17;Sachregister;198

Über Autor(innen)

Dr. Martin Hinsch (Dipl. Volkswirt) ist freier Berater für luftfahrttechnisches Qualitäts- und Safety-Management. Seine Erfahrung sammelte er vor allem bei Lufthansa Technik, wo er weltweit auf diesen Gebieten tätig war.
Dr. Barbara Hogan ist Geschäftsführerin und Ärztliche Leitung einer Gruppe Medizinischer Versorgungszentren (MVZ) und Präsidentin der Europäischen Gesellschaft für Notfallmedizin (EuSEM). Hogan war Gründungspräsidentin der Deutschen Gesellschaft interdisziplinäre Notfall- und Akutmedizin (DGINA).
Cpt. Jens J. Olthoff flog 38 Jahre als Pilot bei der Deutschen Lufthansa AG (DLH), davon viele Jahre als Airbus A320/A340- Ausbildungskapitän. Daneben war er in der Position eines Vice Präsidenten weltweit in verschiedenen Positionen tätig. Unter anderem war Olthoff Leiter der Lufthansa-Verkehrsfliegerschule und in dieser Position Chef der gesamten DLH-Pilotenausbildung.

Olthoff und Hinsch sind Partner von Safe Hospital Medical Network und werden des Öfteren auf medizinischen Kongressen und Workshops als Gastredner zum Thema Sicherheit sowie Risiko- und Qualitätsmanagement geladen.