Entscheidungs- und Kommunikationshilfen für angehende Führungskräfte
E-Book, Deutsch, 207 Seiten
ISBN: 978-3-446-45418-7
Verlag: Hanser, Carl
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;7
2;Inhalt;9
3;1 Worum geht es?;13
4;2 Was heißt „Führungskraft“?;19
4.1;2.1 Der Sinn von Führung;19
4.2;2.2 Der Name ist Programm;22
5;3 Notwendige Kompetenz;27
5.1;3.1 Angeboren, erlernbar, planbar;27
5.2;3.2 Was Unternehmen erwarten;30
5.3;3.3 Stärken und Schwächen kennen;36
5.3.1;3.3.1 Big Five;37
5.3.2;3.3.2 StrengthsFinder;38
5.3.3;3.3.3 persolog Persönlichkeits-Modell;39
5.3.4;3.3.4 Die fünf Antreiber;42
6;4 Werte: Wandel und Bedeutung;45
6.1;4.1 Generation X,Y und Z in der VUKA-Welt;46
6.2;4.2 Werte: Basis von Entscheidungen;51
7;5 Was Sie vermeiden sollten;53
7.1;5.1 Fettnäpfe und No-Gos;53
7.2;5.2 Verführungen;59
8;6 Motivierende Teamarbeit und Vertrauen schaffendes Miteinander;63
8.1;6.1 Teams steuern;64
8.1.1;6.1.1 Phasen der Teamarbeit;65
8.1.2;6.1.2 Forming: Wir lernen uns kennen (Phase 1);66
8.1.3;6.1.3 Storming: Wir kämpfen (Phase 2);68
8.1.4;6.1.4 Norming: Wir organisieren miteinander (Phase 3);71
8.1.5;6.1.5 Performing: Wir leben eine gemeinsame Kultur des Gelingens (Phase 4);72
8.1.6;6.1.6 Adjourning: Wir verabschieden uns (Phase 5);74
8.2;6.2 Motivierung, Motivation, Vertrauen;75
9;7 Entscheiden, Loben, Konfrontieren;85
9.1;7.1 Zwischen Denkfehlern und rationalen Überlegungen;85
9.2;7.2 Loben und Kritisieren;89
10;8 In Balance bleiben;95
10.1;8.1 Bilanz ziehen;95
10.2;8.2 Spagat zwischen Arbeits- und Privatleben;99
10.3;8.3 Sich treu bleiben und Grenzen setzen;102
11;9 Die Interviews;105
11.1;9.1 Klaus Brück – Leitung Konsumforschung;106
11.2;9.2 Doris Feurstein – Leitung Altenheim;113
11.3;9.3 Franz Jenewein – Institutsleitung Weiterbildung;119
11.4;9.4 Jörg Machek – Leitung Patentprüfung Software;128
11.5;9.5 Heinz Meck – Leitung Produktion;136
11.6;9.6 Günter Murmann – CEO Automotivunternehmen;143
11.7;9.7 Albrecht Proebst – Leitung Kaufmännische Abteilung;153
11.8;9.8 Melanie Schillinger – Leitung Finanzen & Shared Services;162
11.9;9.9 Dieter Tremp – Leitung Verlag und Messewesen;171
11.10;9.10 Gabriele Zange – Leitung Personal;180
12;10 Ergänzende Interviews;189
12.1;10.1 Norbert Coors – Führungskräfteentwickler;189
12.2;10.2 Peter Martin Thomas – Jugendforscher;194
13;11 Nachwort;197
14;12 Literaturempfehlungen;199
15;13 Fragebogen: Unsere „Antreiber“ – innere Motivatoren;201
16;14 Der Autor;205
17;Leere Seite;2
3. Notwendige Kompetenz Hotspot In diesem Kapitel erfahren Sie, welche Kompetenzen von einer Führungskraft gebraucht werden und mit welchen Verfahren Sie Ihre Stärken und Schwächen gut kennenlernen können: Führen ist ein Beruf, der gelernt werden kann und muss. Unternehmen erwarten Befähigungen/Kompetenzen, die sich fokussieren lassen auf: "Managing Business" – "Leading People" – "Leading Yourself". Die Interviewpartnerinnen und -partner nannten folgende Fähigkeiten, die eine gute Führungskraft ausmachen: die Fähigkeit, zu reflektieren, den Sinn von Aufgaben zu vermitteln, den Mitarbeitenden zuzuhören und zu vertrauen, Einfühlungsvermögen und Perspektivenwechsel. Die Karriere ist zum Teil planbar, wenn die eigene Richtung bekannt ist. Es gibt Grundsätze, die eine Führung erfolgreich werden lassen. Vier Persönlichkeitstools zeigen Ihnen Ihre Stärken und Schwächen. 3.1 Angeboren, erlernbar, planbar Stimmen aus der Praxis "Sicher ist diese Kompetenz erlernbar – in gewissen Grenzen. Jeder kann schwimmen lernen, aber das heißt nicht, dass jeder ein Michael Phelps ist. Seine eigenen Grenzen zu ertasten und anzuerkennen ist nützlich und wichtig." (Dieter Tremp) "Führungskompetenz hat man oder man hat sie nicht, das kann man nicht erlernen, das ist zumindest meine Meinung." (Günter Murmann) "Den Umgang mit Menschen, den kann man sehr wohl lernen, und da habe ich sehr viel gelernt. Führungskompetenz ist ausbaubar. Wer die Fähigkeit nicht besitzt, kann es aber nicht erlernen. ... Rückblickend denke ich, dass Karriere zu Teilen planbar ist, und damit geht der Weg nach oben auch schneller." (Melanie Schillinger) "Es war schon sehr viel Fügung und sehr viel Glück. Und schon dass die richtigen Menschen mir begegnet sind." (Doris Feurstein) "Die Planung war schon beim Einstieg in diese Aufgabe ein wichtiges Kriterium." (Franz Jenewein) "Hier gelten die Sprichwörter 'Du musst zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein' und 'Du brauchst das Glück des Tüchtigen'. Du musst Glück haben, die richtigen Menschen in deinem Umfeld zu haben. Wenn das nicht passt, ist es vorbei mit der Karriere. Was aber nicht zu vernachlässigen ist, man muss selbst wissen, wohin die Reise gehen soll." (Heinz Meck) Als junge und neue Führungskraft nagt vielleicht manchmal die grundsätzliche Frage an Ihnen, ob Sie das "Führungs-Gen" haben, d. h., diese Rolle wirklich leben können. Manche Menschen scheuen sich vor einer Führungsaufgabe, weil sie ein idealisiertes, überhöhtes, zum Teil mystifiziertes Bild von Führung haben. Man müsse quasi eine "Lichtgestalt" sein, um führen zu können. Andere haben einen hohen Anspruch an sich selbst und wollen erst gründlich ausgebildet sein, um führen zu wollen. Für die letzte Gruppe gibt es so gut wie keine Studiengänge oder Ausbildungen zur Führungskraft. Wir lernen diese Rolle meistens über Modelle und Vorbilder oder über Trial and Error, Versuch und Irrtum. Prof. Fredmund Malik meint, dass Führung bzw. Management ein Beruf ist, den jeder lernen kann. "Management kann ... erlernt werden, aber es muss auch erlernt werden … und es ist kaum jemandem angeboren" (Malik 2014, S. 56). Er hält einige für talentierter als andere, doch dies ändert nichts an der Notwendigkeit, Management/Führung zu erlernen. Für ihn ist Führung ein Beruf, ein Handwerk wie jedes andere auch. Jeder kann sein Handwerk, seinen Beruf gut und schlecht ausüben, mehr oder weniger wirksam sein. Die zentrale Frage lautet: Welche Talente und Stärken bringen Sie für eine Stelle mit und was brauchen Sie noch an Kompetenzen? Wenn Sie z. B. ein ausgesprochen sach- und aufgabenorientierter Mensch sind, sollten Sie nicht als Teamleitung in ein Servicecenter gehen, wo Kontaktfähigkeit und Einfühlungsvermögen mehr gefordert sind als in einem Prüflabor. Wichtig ist, dass Sie Ihre Stärken und Schwächen kennen und jene Aufgaben suchen und finden, wo Sie Ihre Fähigkeiten passend einsetzen können. Wesentliche Voraussetzung ist für einen Führungsweg, dass Sie Lust und Neugierde auf Ihre eigene Weiterentwicklung haben und bereit sind, Verantwortung zu tragen. Wenn Sie Neugierde in sich spüren – dann wird Ihr Weg erfolg-reich werden, weil folgen-reich. Reflexion Wie viel "Führungs-Gen" bringen Sie mit? Wie zeigt es sich? Wie schätzen Ihre Freunde Ihre Führungskompetenzen ein? Wie neugierig sind Sie, Ihr gewohntes Verhalten/Ihre Komfortzone zu verlassen? Können Sie einen Führungsweg planen? Ist dies zum Start schon planbar? Das Resümee der Interviewten ist eindeutig: Sie sollten die Richtung für sich vorbereiten, aber nicht zu kleinteilig und verbissen. Seien Sie aufmerksam und wach, was auf Ihrem Weg passiert. Die Begegnung mit wichtigen Menschen zum richtigen Zeitpunkt brauchen Sie und werden Sie vielleicht als Zufall, Glück, Fügung empfinden. Doch es ist wie in der Liebe, wenn Sie zu Hause bleiben, klopft die Prinzessin oder der Prinz mit großer Sicherheit nicht an der Tür. Es ist wichtig, dass Sie hinausgehen in die Welt und die Möglichkeiten der Begegnungen erhöhen. Die stilleren und leiseren Vertreter unter Ihnen brauchen sich aber nicht den Stress antun und sich im Selbstmarketing auf jeder Großkonferenz schweißgebadet zu Wort melden. Es reicht, wenn Sie die kleinen Gesprächsmöglichkeiten nutzen, z. B. in Pausen in kleinen Runden mit relevanten Menschen sprechen. Bilden Sie Netzwerke mit anderen Kolleginnen und Kollegen. Insbesondere in Großunternehmen ist dies im Laufe der Jahre wichtig, um Karrieremöglichkeiten auszubauen. Besuchen Sie Fortbildungen, Konferenzen und Messen, um Kontakte zu knüpfen. Das Zusammenspiel von Planung und Fügung benennt Klaus Brück nach 30 Jahren Führungserfahrung treffend: "Das An-sich-Arbeiten kann ich planen, an der Führungsqualität, an der Selbstreflexion. Dann ergibt sich vieles, dann ergeben sich die Chancen, die man einfach nutzen sollte." 3.2 Was Unternehmen erwarten Welche Kompetenzen brauchen Sie generell als Führungskraft? In einer Umfrage unter den 600 größten Unternehmen wurden für Führungskräfte eindrucksvolle Managementqualitäten genannt wie "unternehmerisch denken, teambildend, kommunikativ, visionär, international ausgerichtet, ökologisch orientiert, sozial orientiert, integer, charismatisch, multikulturell und intuitiv entscheiden" (Malik 2014, S. 34). Wer kann das alles sein? Dies scheint wenig realistisch zu sein und umschreibt eher eine idealtypische Form von Führung. Auch als "gewöhnliche" Menschen mit unseren individuellen Stärken und Schwächen können wir lernen, in der Rolle als Führungskraft wirksam zu sein. Auch solche Personen, die sich vielleicht eher zurückhaltend und "leise" erleben und von ähnlichen Anforderungsprofilen wie genannt schon abgeschreckt werden. Für sie ist ein Schritt in Richtung Führung ein echter Schritt aus ihrer Komfortzone. Doch auch "leise Menschen" können Präsenz zeigen und Gehör finden (Löhken 2012), Führung ist möglich und persönliche Entwicklung ist möglich. Personalleiterin Gabriele Zange zur Eignung als Führungskraft: "Also ich glaube, es gibt charismatische Führungskräfte. Das sind charismatische Menschen, die schon ziemlich bald eine gewisse Würde in sich haben oder ein gewisses Selbstverständnis, sich selbst kennen. Ich glaube schon, dass es Menschen gibt, die da früher dran sind oder mehr mitbekommen haben. Ich glaube aber auch, dass man Führung lernen kann, weil ich daran glaube, dass Menschen sich entwickeln können." ...
