Konzepte, Ansätze und Strategien für die Pre- und Post-Phase
E-Book, Deutsch, 562 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9250-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement, an der Steinbeis-Hochschule, Berlin.
Michael Häfner ist Senior Manager bei der Softlab GmbH.
Carsten von Glahn ist Program Director für Siemens Business Services, Inc., USA.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;7
3;Inhaltsverzeichnis;11
4;Erster Teil - Die Pre-M&A-Phase: Strategische Perspektiven;15
4.1;Strategische M&A-Kompetenz im Rahmen von Akquisitionsstrategien Komponenten, Erfolgsfaktoren und Aufbau;17
4.1.1;1 Das neue Streben nach Wachstum;19
4.1.2;2 Neue Perspektiven in der M&A-Forschung - Akquisitionsstrategien;19
4.1.2.1;2.1 Von der Einzelakquisition zur Akquisitionsstrategie;19
4.1.2.2;2.2 Was ist eigentlich eine Akquisitionsstrategie?;21
4.1.3;3 Neue Forschungsfragen durch Perspektivenwechsel M&A-Kompetenz;22
4.1.3.1;3.1 M&A-Kompetenz als Forschungsobjekt;22
4.1.3.2;3.2 M&A-Kompetenz – Eingrenzung und Definition;23
4.1.4;4 Strategische M&A-Kompetenz Komponenten und Erfolgsfaktoren;26
4.1.4.1;4.1 Auf Ebene der Einzeltransaktion;27
4.1.4.2;4.2 Auf Ebene der Akquisitionsstrategie;30
4.1.4.3;4.3 Anpassung an die Organisationsstruktur;32
4.1.5;5 Strategische M&A-Kompetenz Aufbau und Einflussfaktoren;34
4.1.5.1;5.1 Aufbau über Lernmechanismen;35
4.1.5.2;5.2 Einflussfaktoren;38
4.1.6;6 Fazit;40
4.1.7;Quellenverzeichnis;41
4.2;Wenn gute Manager schlechte Unternehmen kaufen Interessenkonflikte und deren Management bei Akquisitionen;48
4.2.1;1 Einleitung;49
4.2.1.1;1.1 Unternehmenskäufe – Hohe Relevanz, keine Wertschaffung;49
4.2.1.2;1.2 Interessenkonflikte als eine Erklärung für fehlende Wertschaffung;50
4.2.2;2 Grundmodell und M&A-Phasen;54
4.2.2.1;2.1 Theoretisches Grundmodell;54
4.2.2.2;2.2 Phasen von M&A-Transaktionen;57
4.2.2.2.1;2.2.1 Überblick über die M&A-Phasen;57
4.2.2.2.2;2.2.2 Aufgabenkomplexe der Vorfeld-Phase;58
4.2.2.2.3;2.2.3 Aufgabenkomplexe der Transaktions- und Integrations-Phase;58
4.2.3;3 „Schlechte“ Unternehmenskäufe – Eine Analyse;59
4.2.3.1;3.1 Was treibt Manager zu „schlechten“ Unternehmenskäufen“?;59
4.2.3.1.1;3.1.1 Gesamtunternehmens-Sphäre;59
4.2.3.1.2;3.1.2 Verantwortungsbereich des Managers;61
4.2.3.1.3;3.1.3 Eigenschaften des Managers;62
4.2.3.1.4;3.1.4 Transaktions-Sphäre;62
4.2.3.1.5;3.1.5 Zwischenfazit;63
4.2.3.2;3.2 Wie Manager „schlechte“ Unternehmenskäufe umsetzen;64
4.2.4;4 Instrumente zur Eindämmung der Interessenkonflikte;66
4.2.4.1;4.1 Zentralbereiche, Anreizsysteme & Beschlussfassung;66
4.2.4.2;4.2 Einbezug des Know-how von dritter Seite;68
4.2.5;5 Fazit;71
4.2.6;Quellenverzeichnis;72
4.3;Der Krankenhausmarkt im Umbruch M&A-Strategien privater Investoren im Markt;76
4.3.1;1 Situationsanalyse des deutschen Krankenhausmarkts;77
4.3.1.1;1.1 Entwicklung der Anteile hinsichtlich der Rechtsformen;80
4.3.1.2;1.2 Krankenhäuser in unterschiedlichen Trägerschaften;81
4.3.1.2.1;1.2.1 Öffentlich-rechtliche Trägerschaft;82
4.3.1.2.2;1.2.2 Freigemeinnützige Trägerschaft;82
4.3.1.2.3;1.2.3 Private Trägerschaft;82
4.3.1.3;1.3 Gesetzliche Reglements im deutschen Krankenhausmarkt;82
4.3.2;2 Klinikbetreiber im deutschen Gesundheitsmarkt;83
4.3.2.1;2.1 Private Krankenhausbetreiber;85
4.3.2.2;2.2 Private deutsche Krankenhausbetreiber;86
4.3.2.3;2.3 Private ausländische Krankenhausbetreiber;87
4.3.3;3 Finanzinvestoren;87
4.3.4;4 Industrieunternehmen beziehungsweise Strategische Investoren;89
4.3.5;5 Privatisierungsaktivitäten im deutschen Krankenhausmarkt;90
4.3.5.1;5.1 Formelle Privatisierung;90
4.3.5.2;5.2 Materielle Privatisierung;90
4.3.5.3;5.3 Funktionale Privatisierung;90
4.3.6;6 Entwicklungstendenzen im deutschen Krankenhausmarkt;91
4.3.7;7 Strategien der privaten Betreiber;92
4.3.7.1;7.1 Markteintrittsbarrieren;93
4.3.7.1.1;7.1.1 Rechtliche Betrachtung;93
4.3.7.1.2;7.1.2 Wirtschaftliche Betrachtung;93
4.3.7.1.3;7.1.3 Politische Betrachtung;93
4.3.7.2;7.2 Akquisitionsstrategie;93
4.3.7.3;7.3 Marktstrategie;94
4.3.7.4;7.4 Medizinische Ergebnisqualität;94
4.3.7.5;7.5 Wirtschaftliches Ergebnis;94
4.3.7.6;7.6 Wettbewerber;95
4.3.8;8 Schlussfolgerungen;98
4.3.9;Quellenverzeichnis;100
4.4;Prüfungsobliegenheiten und -pflichten des Käufers beim Unternehmenskauf (Due Diligence)*;101
4.4.1;1 Ausgangspunkt;103
4.4.2;2 Vorklärung;103
4.4.2.1;2.1 Handelnde Personen;103
4.4.2.2;2.2 Formen der Übernahme;104
4.4.2.2.1;2.2.1 K kauft Betriebsteil (Asset Deal);104
4.4.2.2.2;2.2.2 K kauft Anteile an Z von E (Share Deal);104
4.4.3;3 Rechtliche Beziehungen;105
4.4.3.1;3.1 Käufer Verkäufer (=EZ);105
4.4.3.2;3.2 Eigentümer des Käufers (EK) Käufervorstand (VK);106
4.4.3.3;3.3 Eigentümer der Zielgesellschaft Vorstand der Zielgesellschaft ,VZ;106
4.4.3.4;3.4 Pflicht und Obliegenheit;107
4.4.4;4 Due Diligence als importierter Systembegriff;108
4.4.4.1;4.1 Perspektivische Unterschiede bei der Mängelhaftung;108
4.4.4.2;4.2 Obliegenheit des Käufers;109
4.4.4.3;4.3 Handlung und Unterlassung;109
4.4.5;5 Pflichten des Käufervorstands;110
4.4.5.1;5.1 Rechtlicher Ausgangspunkt;110
4.4.5.2;5.2 Rückwärtige Due Diligence beim Käufer;111
4.4.5.3;5.3 Phasen der Übernahmeplanung;112
4.4.5.3.1;5.3.1 Informationssicherungsvertrag;113
4.4.6;6 Verletzung von Pflichten im Betrieb;113
4.4.6.1;6.1 Ausgangspunkt;113
4.4.6.2;6.2 Informationsoptimierung;114
4.4.6.3;6.3 Quantifizierung des Informationsbedürfnisses?;114
4.4.6.4;6.4 Hypothetische Kosten der Sorgfalt versus reale Kosten der mangelnden Sorgfalt;115
4.4.7;7 Haftung des Vorstands der Käufergesellschaft;116
4.4.7.1;7.1 Ausgangspunkt;116
4.4.7.2;7.2 Beurteilungsspielraum und Ermessensentscheidung;117
4.4.7.2.1;7.2.1 Parallele zum Verwaltungsrecht;117
4.4.7.3;7.3 Funktionen des Informationsbedürfnisses;119
4.4.7.4;7.4 Verweigerung der Informationen durch das Zielunternehmen;119
4.4.8;8 Mitwirkungspflichten der Zielgesellschaft;120
4.4.8.1;8.1 Ausgangspunkt;120
4.4.8.2;8.2 Informationspflicht kraft Eigentumsausstrahlung;120
4.4.8.3;8.3 Informationspflicht des Zielunternehmens an einen interessierten Käufer;121
4.4.8.3.1;8.3.1 Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse der Zielgesellschaft;122
4.4.8.4;8.4 Grenzen der Geheimnisweitergabe;122
4.4.8.5;8.5 Vorgetäuschte oder fehlschlagende Due Diligence;123
4.4.8.6;8.6 Folgen eines Fehlgebrauchs von Informationen durch den Bieter;123
4.4.9;9 Vorstand der Zielgesellschaft;124
4.4.9.1;9.1 Ausgangspunkt;124
4.4.9.2;9.2 Pflichten des Vorstands der Zielgesellschaft;124
4.4.10;10 Anwendbares Recht;125
4.4.10.1;10.1 Ausgangspunkt;125
4.4.10.2;10.2 Das auf den Vorstandsvertrag anwendbare Recht;125
4.4.10.3;10.2 Das auf den Vorstandsvertrag anwendbare Recht 10.2.1 Grundsatz;125
4.4.10.3.1;10.2.1 Grundsatz;125
4.4.10.3.2;10.2.2 Rechtswahl;126
4.4.10.3.3;10.2.3 Statut des Vorstandsvertrags;127
4.4.10.4;10.3 Statut der Zielgesellschaft;127
4.4.10.5;10.4 Statut der Due Diligence beziehungsweise des Informationssicherungsvertrags;127
4.4.11;11 Ergebnis;128
4.4.12;Abkürzungsverzeichnis;129
4.4.13;Quellenverzeichnis;130
5;Erster Teil - Die Pre-M&A-Phase: Organisatorische und Change-Management-Perspektiven;132
5.1;Standortbewertung von Shared-Service-Centern – Auswahl und geografische Verteilung unter besonderer Berücksichtigung von Mergers & Acquisitions;134
5.1.1;1 M&A – Standortbedingte Entscheidungen zum Shared-Service-Center-Aufbau;135
5.1.2;2 M&A – Charakteristika;136
5.1.3;3 M&A – Relevante Standorttheorien;137
5.1.4;4 Generelle M&A-Einflussfaktoren – Standortbedingte Charakteristika;138
5.1.4.1;4.1 Makroökonomische M&A-Einflussfaktoren;140
5.1.4.2;4.2 Technologische M&A-Einflussfaktoren;142
5.1.4.3;4.3 Politisch-rechtliche M&A-Einflussfaktoren;142
5.1.4.4;4.4 Physisch-ökologische M&A-Einflussfaktoren;143
5.1.4.5;4.5 Sozio-kulturelle M&A-Einflussfaktoren;144
5.1.5;5 Aufgabenspezifische M&A-Einflussfaktoren – Standortbedingte Charakteristika;145
5.1.5.1;5.1 Kundenspezifische M&A-Einflussfaktoren;146
5.1.5.2;5.2 Lieferantenspezifische M&A-Einflussfaktoren;146
5.1.5.3;5.3 Wettbewerbsspezifische M&A-Einflussfaktoren;146
5.1.6;6 Potenzielle Shared-Service-Center – M&A-spezifische Selektion;147
5.1.6.1;6.1 Wirkungskreis potenzieller Standorte;147
5.1.6.2;6.2 Bewertung potenzieller Standorte;150
5.1.7;7 Shared-Service-Center-Standorte – M&A-relevante Anzahl;152
5.1.8;8 Fazit Standortbedingte Entscheidungen zum Shared-Service-Center-Aufbau;154
5.1.9;Quellenverzeichnis;155
5.2;M&A-Transaktionen im Rahmen von IT-Outsourcing;159
5.2.1;1 Wachsende Bedeutung von M&A im IT-Outsourcing;161
5.2.2;2 Entwicklungstendenzen am Markt;162
5.2.2.1;2.1 Konzerninterne Organisationsstrukturen;164
5.2.2.1.1;2.1.1 Von CIO-Abteilungen zu IT-Töchtern;165
5.2.2.1.2;2.1.2 Entwicklungstendenzen im Bereich der IT-Töchter;166
5.2.2.2;2.2 Reaktionen der Provider;167
5.2.3;3 Strategische Analyse und Bewertung von M&A-Zielen;170
5.2.3.1;3.1 Strategische Analyse;170
5.2.3.2;3.2 Marktanalyse und Bewertung;172
5.2.4;4 Durchführung von M&A-Transaktionen im Rahmen von Outsourcing-Deals;174
5.2.4.1;4.1 Screening-Analyse von Kandidaten;175
5.2.4.2;4.2 Businesspläne und Bewertungsverfahren für Unternehmenskäufe bei Outsourcing-Deals;176
5.2.4.3;4.3 Due Diligence;179
5.2.4.4;4.4 Definition der Deal-Struktur;180
5.2.4.5;4.5 Verhandlungen bei Outsourcing-Transaktionen;181
5.2.4.6;4.6 Integration von IT-Tochtergesellschaften;182
5.2.5;5 Beispieltransaktion Kauf der RAG Informatik durch SBS;183
5.2.6;Quellenverzeichnis;186
5.3;Fusionen in dezentralen Gruppen – Bankenverschmelzung zwischen Standardereignis und Singularität;189
5.3.1;1 Einleitung;191
5.3.2;2 Markierungspunkte des Fusionsweges;194
5.3.2.1;2.1 Impulsgebung für Fusionsprojekte Vision versus Gelegenheit;195
5.3.2.2;2.2 Kulturelle Integration;200
5.3.2.3;2.3 Indikatoren des Erfolgs und des Scheiterns;203
5.3.3;3 Die strukturell-strategische Bedeutung von Fusionen für dezentrale Gruppen;206
5.3.4;Quellenverzeichnis;210
6;Erster Teil - Die Pre-M&A-Phase: Steuerungsrelevante Perspektiven;214
6.1;Mergers & Acquisitions im öffentlichen Sektor Ausgewählte Probleme in der Bewertungsphase;215
6.1.1;1 Problemstellung und Vorgehensweise;217
6.1.2;2 Allgemeine Vorüberlegungen zur Berücksichtigung internationaler Entwicklungen im öffentlichen Rechnungswesen;217
6.1.3;3 Ansatz von Erträgen einschließlich solcher ohne Gegenleistung;219
6.1.3.1;3.1 Ertragsbegriff und maßgebliche Regelwerke;220
6.1.3.2;3.2 Öffentliche Erwerbsunternehmen;221
6.1.3.2.1;3.2.1 Ansatz von Erträgen;221
6.1.3.2.2;3.2.2 Ansatz von Investitionszuwendungen der öffentlichen Hand;221
6.1.3.3;3.3 Gebietskörperschaften und verwaltungsnahe Einrichtungen;223
6.1.3.3.1;3.3.1 Ansatz von Erträgen mit Gegenleistung;223
6.1.3.3.2;3.3.2 Ansatz von Erträgen ohne Gegenleistung;224
6.1.3.3.2.1;3.3.2.1 Steuern;224
6.1.3.3.2.2;3.3.2.2 Transfererträge;227
6.1.4;4 Schlussbemerkung;230
6.1.5;Quellenverzeichnis;233
6.2;Ermittlung des Grenzpreises für die Einräumung einer Beteiligung*;236
6.2.1;1 Kapitalbeteiligung gegen Bareinlage als Grenzfall zwischen Fusion und Verkauf;237
6.2.2;2 Bestimmung des Beteiligungswerts mit Hilfe des Zustands-Grenzpreismodells;238
6.2.2.1;2.1 Prämissen zu Zielsetzung und Entscheidungsfeld;238
6.2.2.2;2.2 Bewertung der Kapitalbeteiligung mit dem ZGPM;239
6.2.3;3 Berechnung des Beteiligungswerts am Zahlenbeispiel;241
6.2.3.1;3.1 Grunddaten des Zahlenbeispiels;241
6.2.3.2;3.2 Zahlenbeispiel für die „vereinfachte“ Bewertungsformel;243
6.2.3.2.1;3.2.1 Basisprogramm;243
6.2.3.2.2;3.2.2 Bewertungsprogramm;244
6.2.3.2.3;3.2.3 „Vereinfachte“ Bewertung;246
6.2.3.3;3.3 Zahlenbeispiel für die „komplexe“ Bewertungsformel;247
6.2.3.3.1;3.3.1 Basisprogramm;247
6.2.3.3.2;3.3.2 Bewertungsprogramm;248
6.2.3.3.3;3.3.3 „Komplexe“ Bewertung;250
6.2.4;4 Ausblick;252
6.2.5;Quellenverzeichnis;253
6.3;Produktions- und finanzwirtschaftlich fundierte Bewertung von Fusions- und Akquisitionsvorhaben;256
6.3.1;1 Problemstellung und Ausgangssituation;257
6.3.1.1;1.1 Fusionen und Akquisitionen als Bewertungsanlässe;257
6.3.1.2;1.2 Das Grundmodell der integrierten Investitions-, Finanzierungs- und Produktionsprogrammplanung als Basisansatz;260
6.3.2;2 Bewertung eines Fusionsvorhabens;262
6.3.2.1;2.1 Fusionsbewertungsansatz;262
6.3.2.2;2.2 Fusionsbewertungsformeln;266
6.3.2.3;2.3 Fusionsbewertungsbeispiel;270
6.3.3;3 Bewertung eines Akquisitionsvorhabens;276
6.3.3.1;3.1 Akquisitionsbewertungsansatz;276
6.3.3.2;3.2 Akquisitionsbewertungsformeln;277
6.3.4;4 Zusammenfassende Schlussbetrachtung;280
6.3.5;Symbolverzeichnis;281
6.3.6;Quellenverzeichnis;284
7;Zweiter Teil - Die Post-M&A-Phase: Strategische Perspektiven;288
7.1;Grundlegende Anmerkungen zu den Herausforderungen der Post-Merger-Integration im Rahmen von Privatisierungen kommunaler Unternehmen;290
7.1.1;1 Grundlegende Zwecke der Privatisierungen kommunaler Unternehmen;291
7.1.2;2 Grundlegende Anmerkungen zur Post-Merger-Integration bei der Privatisierung kommunaler Unternehmen;292
7.1.2.1;2.1 Privatisierung kommunaler Aufgaben;292
7.1.2.1.1;2.1.1 Aufgaben einer Kommune;292
7.1.2.1.2;2.1.2 Begriff und Formen der Privatisierung;293
7.1.2.1.3;2.1.3 Einordnung der Post-Merger-Integration in den idealtypischen Privatisierungsprozess;294
7.1.2.2;2.2 Herausforderungen für die Privatisierung kommunaler Unternehmen;295
7.1.2.2.1;2.2.1 Wirtschaftliche Betätigung der Kommunen und Daseinsvorsorge;295
7.1.2.2.2;2.2.2 Zielsystem kommunaler Unternehmen;297
7.1.2.2.3;2.2.3 Organisationsformen kommunaler Unternehmen;300
7.1.2.2.4;2.2.4 Mitarbeiterstatus kommunaler Unternehmen;302
7.1.2.2.5;2.2.5 Stakeholderansatz bei kommunalen Unternehmen;304
7.1.2.2.6;2.2.6 Unternehmenskulturen bei kommunalen Unternehmen;307
7.1.3;3 Konklusion;310
7.1.4;Quellenverzeichnis;312
7.2;Die Spaltung als Spiegelbild der Verschmelzung – Motive einer Unternehmensspaltung im Lichte des M&A-Managements;316
7.2.1;1 Unternehmensspaltung als Bestandteil des M&A-Managements?;317
7.2.2;2 Arten der Spaltung nach dem Umwandlungsgesetz;319
7.2.3;3 Motive einer Unternehmensspaltung;322
7.2.3.1;3.1 Überblick;322
7.2.3.2;3.2 Betriebswirtschaftliche Motive;324
7.2.3.2.1;3.2.1 Strategische Motive;324
7.2.3.2.2;3.2.2 Finanzwirtschaftliche Motive;330
7.2.3.3;3.3 Persönliche Motive;333
7.2.3.4;3.4 Gesetzliche Motive;336
7.2.4;4 Thesenförmige Konklusion;337
7.2.5;Quellenverzeichnis;340
8;Zweiter Teil - Die Post-M&A-Phase:Organisatorische und Change-Management- Perspektiven;351
8.1;Gestaltung unternehmensmarktlicher Interaktionsbedingungen in der Post-M&A-Phase;353
8.1.1;1 Unternehmensinterner Markt sowie Mergers & Acquisitions – Einleitung;355
8.1.2;2 Unternehmensinterne Marktergänzung;355
8.1.2.1;2.1 Unternehmensexterner Markt – Referenzierung;357
8.1.2.2;2.2 Unternehmensinterner Markt – Präzisierung;360
8.1.2.3;2.3 Unternehmensinterner Markt – Ergänzung;362
8.1.3;3 Interaktionsanalyse bei Mergers & Acquisitions;363
8.1.3.1;3.1 Mergers & Acquisitions – Theoretischer Rahmen;363
8.1.3.2;3.2 Mergers & Acquisitions – Interaktionsparameter;368
8.1.3.2.1;3.2.1 Interaktionsrollen;368
8.1.3.2.2;3.2.2 Interaktionsbeteiligungsgruppen;370
8.1.4;4 Interaktionsgestaltung bei Mergers & Acquisitions;373
8.1.4.1;4.1 Mergers & Acquisitions – Interaktionsschnittstellen;373
8.1.4.2;4.2 Mergers & Acquisitions – Interaktionsbeziehungen;375
8.1.5;5 Unternehmensinterner Markt sowie Mergers & Acquisitions – Konklusion;376
8.1.6;Quellenverzeichnis;377
8.2;Change Management oder die Integration von Mitarbeitern in einem fusionierenden Unternehmen;381
8.2.1;1 Change Management in fusionierenden Unternehmen;383
8.2.1.1;1.1 Einleitung;383
8.2.1.2;1.2 Herausforderung an die Mitarbeiter;383
8.2.1.2.1;1.2.1 Ausgangslage aus Sicht der Mitarbeiter;383
8.2.1.2.2;1.2.2 Risiken für das Unternehmen;385
8.2.1.3;1.3 Beitrag von Change Management zu einer erfolgreichen Integration;386
8.2.1.3.1;1.3.1 Messbare Erfolge durch Change Management;386
8.2.1.3.2;1.3.2 Einbeziehen von Mitarbeitern zum Erreichen des Unternehmensziels;388
8.2.1.3.3;1.3.3 Konsolidierung der psychologischen Modelle zur praktischen Ausrichtung der Change-Management-Aufgaben;389
8.2.1.4;1.4 Ein bewährter Change-Management-Ansatz aus der Praxis;390
8.2.1.4.1;1.4.1 Leitgedanken;390
8.2.1.4.2;1.4.2 Management organisatorischer Risiken;391
8.2.1.4.2.1;1.4.2.1 Vorgehen;391
8.2.1.4.3;1.4.3 Einbindung des Managements;398
8.2.1.4.3.1;1.4.3.1 Vorgehen;398
8.2.1.4.3.2;1.4.3.2 Lessons Learned;401
8.2.1.4.4;1.4.4 Veränderungsplanung und Kommunikation;401
8.2.1.4.4.1;1.4.4.1 Vorgehen;402
8.2.1.4.5;1.4.5 Änderung der Organisation;412
8.2.1.4.5.1;1.4.5.1 Vorgehen;413
8.2.1.4.6;1.4.6 Ausbildung der Mitarbeiter zum Erreichen des gemeinsamen Unternehmensziels;419
8.2.1.4.6.1;1.4.6.1 Vorgehen;419
8.2.1.5;1.5 Zusammenfassung;423
8.2.1.6;Quellenverzeichnis;425
8.3;Unternehmensinterne Mergers Der Carve-Out als Grundlage der organisatorischen Integration am Beispiel einer internen Service-Gesellschaft;427
8.3.1;1 Einleitung;429
8.3.2;2 Shared-Service-Gründung – Ein unternehmensinterner Merger?;429
8.3.2.1;2.1 Unternehmensexterne versus unternehmensinterne Mergers;430
8.3.2.2;2.2 Grundlagen von Shared Services;431
8.3.3;3 Pre-Merger Gründung von Shared Services;433
8.3.3.1;3.1 Definition des Perimeters;433
8.3.3.2;3.2 Synergien als Grundlage interner Service-Gesellschaften;434
8.3.3.3;3.3 Organisationsformen von Shared Services – Eine Frage der Wertschöpfungstiefe;436
8.3.4;4 Post Merger Vom Carve-Out zur Integration;437
8.3.4.1;4.1 Durchführung des Carve-Out-Prozesses;438
8.3.4.1.1;4.1.1 Leistungen (Funktionen und Prozesse);439
8.3.4.1.2;4.1.2 Personal;440
8.3.4.1.3;4.1.3 Finanzströme;441
8.3.4.1.4;4.1.4 Interne und externe Schnittstellen;444
8.3.4.1.5;4.1.5 Rechtliche/steuerliche Rahmenbedingungen;444
8.3.4.1.6;4.1.6 IT-Systeme;445
8.3.4.1.7;4.1.7 Organisationskultur;446
8.3.4.2;4.2 Durchführung der Integration;446
8.3.4.2.1;4.2.1 Integrationskonzeption;447
8.3.4.2.2;4.2.2 Integrationsumsetzung;449
8.3.4.2.3;4.2.3 Integrations-Controlling;450
8.3.4.3;4.3 Schlüsselfaktoren in der Umsetzung und typische Barrieren;451
8.3.5;5 Zusammenfassung;453
8.3.6;Quellenverzeichnis;454
9;Zweiter Teil - Die Post-M&A-Phase: Steuerungsrelevante Perspektiven;457
9.1;Zu möglichen Auswirkungen des IFRS 3 und des IAS 36 auf das M&A-Management;459
9.1.1;1 Revolution der Bilanzierung von Unternehmenszusammenschlüssen;461
9.1.2;2 Geschäfts- oder Firmenwertbilanzierung nach IFRS;462
9.1.2.1;2.1 Theoretische Betrachtung von Geschäfts- oder Firmenwerten;462
9.1.2.2;2.2 Allgemeine Regelungen zur Bilanzierung von Geschäfts- oder Firmenwerten nach IFRS;464
9.1.2.3;2.3 Konkrete Regelungen für derivative Geschäfts- oder Firmenwerte nach IFRS;466
9.1.2.3.1;2.3.1 Ermittlung des Goodwill;466
9.1.2.3.2;2.3.2 Verteilung des Goodwill;467
9.1.2.3.3;2.3.3 Bewertung des Goodwill;468
9.1.3;3 Mögliche Auswirkungen der Regelungen auf das Management der Pre-M&A-Phase;476
9.1.4;4 Mögliche Auswirkungen der Regelungen auf das Management der Post-M&A-Phase;481
9.1.5;5 Thesenförmige Zusammenfassung;487
9.1.6;Quellenverzeichnis;488
9.2;M&A-Management – Planungsprozessund Berichtswesenharmonisierung als zentrale Herausforderung für die Koordination in der Post-M&A-Phase;492
9.2.1;1 Einleitung;493
9.2.2;2 Fallstudie;494
9.2.2.1;2.1 Hintergrund;494
9.2.2.2;2.2 Zielsetzung des Kunden;494
9.2.2.3;2.3 Vorgehensweise des Projektteams;496
9.2.2.3.1;2.3.1 Ausgangssituation: Internes Rechnungswesen;497
9.2.2.3.2;2.3.2 Ausgangssituation Externes Rechnungswesen;498
9.2.2.3.3;2.3.3 Ansatz eines harmonisierten Rechnungswesens;498
9.2.2.4;2.4 Ergebnisse des Projekts;510
9.2.3;3 Epilog / Zusammenfassung;513
9.2.4;Quellenverzeichnis;514
9.3;Post-Merger-Integration als Herausforderung und Chance für den Finanzbereich am Beispiel der Integration des Alstom-Industrieturbinengeschäfts in den Bereich Power Generation der Siemens AG;515
9.3.1;1 Inhalt dieses Beitrags;517
9.3.2;2 Ausgangssituation;517
9.3.3;3 Vorgehensweise;520
9.3.3.1;3.1 Prinzip;520
9.3.3.2;3.2 Einbindung;521
9.3.3.3;3.3 Umfang;522
9.3.3.4;3.4 Zeithorizonte;523
9.3.4;4 Das Assessment;524
9.3.4.1;4.1 Systematik;524
9.3.4.2;4.2 Ist-Aufnahme;526
9.3.4.3;4.3 Strategieentwicklung und Soll-Konzeption;527
9.3.4.3.1;4.3.1 Strategieentwicklung;527
9.3.4.3.2;4.3.2 Ableitung Soll-Konzept;529
9.3.4.4;4.4 Erarbeitung und Festlegung der Maßnahmen;532
9.3.5;5 Projektstruktur während der Umsetzung;533
9.3.6;6 Phase I: Financial Control;534
9.3.6.1;6.1 Operational Capability;535
9.3.6.1.1;6.1.1 Strukturen;535
9.3.6.1.2;6.1.2 Prozesse und Inhalte;535
9.3.6.1.3;6.1.3 Ausstattung mit Humankapital/“People“;536
9.3.6.1.4;6.1.4 IT/Infrastruktur;536
9.3.6.1.5;6.1.5 Veränderungsfähigkeiten;537
9.3.6.1.6;6.1.6 Ausrichtung an der Strategie;538
9.3.6.2;6.2 „Functional Performance“;539
9.3.6.2.1;6.2.1 Accounting;539
9.3.6.2.2;6.2.2 Legal Reporting;539
9.3.6.2.3;6.2.3 Controlling;539
9.3.6.2.4;6.2.4 Management-Reporting;540
9.3.6.2.5;6.2.5 Planung, Budgetierung und Forecasting;540
9.3.7;7 Phase II: Business Control und Phase III Efficiency & Effectiveness;540
9.3.7.1;7.1 Die Etage „Accounting Principles“;542
9.3.7.2;7.2 Die Etage „Project Reporting“;542
9.3.7.3;7.3 Die Etagen „GZ Reporting“ und „FMR“ (Financial Management Reporting);543
9.3.7.4;7.4 Die Etage „Business Planning“;545
9.3.7.5;7.5 Die Etage „Balanced Scorecard“;546
9.3.8;8 Gesamtergebnis, Benefits und Lessons Learned;547
9.3.9;Quellenverzeichnis;550
9.4;Finance Integration osteuropäischer Unternehmen;552
9.4.1;1 Mergers in Osteuropa;553
9.4.2;2 Finance Integration;553
9.4.3;3 Summary und Ausblick;560
9.4.4;Quellenverzeichnis;561
10;Autorenverzeichnis;565
11;Stichwortverzeichnis;573
Die Pre-M&A-Phase.- Strategische M&A-Kompetenz im Rahmen von Akquisitionsstrategien – Komponenten, Erfolgsfaktoren und Aufbau.- Wenn gute Manager schlechte Unternehmen kaufen – Interessenkonflikte und deren Management bei Akquisitionen.- Der Krankenhausmarkt im Umbruch – M&A-Strategien privater Investoren im Markt.- Prüfungsobliegenheiten und -pflichten des Käufers beim Unternehmenskauf (Due Diligence).- Standortbewertung von Shared-Service-Centern – Auswahl und geografische Verteilung unter besonderer Berücksichtigung von Mergers & Acquisitions.- M&A-Transaktionen im Rahmen von IT-Outsourcing.- Fusionen in dezentralen Gruppen – Bankenverschmelzung zwischen Standardereignis und Singularität.- Mergers & Acquisitions im öffentlichen Sektor – Ausgewählte Probleme in der Bewertungsphase.- Ermittlung des Grenzpreises für die Einräumung einer Beteiligung.- Produktions- und finanzwirtschaftlich fundierte Bewertung von Fusions- und Akquisitionsvorhaben.- Die Post-M&A-Phase.- Grundlegende Anmerkungen zu den Herausforderungen der Post-Merger-Integration im Rahmen von Privatisierungen kommunaler Unternehmen.- Die Spaltung als Spiegelbild der Verschmelzung – Motive einer Unternehmensspaltung im Lichte des M&A-Managements.- Gestaltung unternehmensmarktlicher Interaktionsbedingungen in der Post-M&A-Phase.- Change Management oder die Integration von Mitarbeitern in einem fusionierenden Unternehmen.- Unternehmensinterne Mergers – Der Carve-Out als Grundlage der organisatorischen Integration am Beispiel einer internen Service-Gesellschaft.- Zu möglichen Auswirkungen des IFRS 3 und des IAS 36 auf das M&A-Management.- M&A-Management – Planungsprozess- und Berichtswesenharmonisierung als zentrale Herausforderung für die Koordination in der Post-M&A-Phase.-Post-Merger-Integration als Herausforderung und Chance für den Finanzbereich am Beispiel der Integration des Alstom-Industrieturbinengeschäfts in den Bereich Power Generation der Siemens AG.- Finance Integration osteuropäischer Unternehmen.
2.2 Private deutsche Krankenhausbetreiber (S. 72-73)
Zahlreiche private Krankenhausbetreiber sind auf dem deutschen Krankenhausmarkt aktiv. Vier der wichtigsten deutschen Unternehmen sind börsennotiert beziehungsweise als Aktienunternehmen organisiert: Die Marseille Kliniken AG, Hamburg, die Mediclin AG, Frankfurt am Main und die Rhön Klinikum AG mit Sitz in Bad Neustadt an der Saale und die Fresenius Proserve GmbH, eine Tochter der Fresenius AG in Bad Homburg. In Form einer GmbH tätig sind die Asklepios Kliniken mit Sitz in Königsstein-Falkenstein, die Paracelsus Kliniken mit Sitz in Osnabrück und die Sana Kliniken, München. Circa 10 % der Akutkliniken werden durch private Klinikketten betrieben. Die restlichen 90 % befinden sich in öffentlicher oder freigemeinnütziger Trägerschaft. Im Vergleich zu ihren international tätigen Konkurrenten, etwa aus den USA und Großbritannien, wirken die privaten deutschen Krankenhausbetreiber im Vergleich jedoch eher klein.
Die seit 2001 durchgeführten Transaktionen geben einen guten Einblick in den Verkauf von Krankenhäusern. Die Rhön Klinikum AG ist in den vergangenen Jahren sehr aktiv gewesen. Die Klinikgruppe hat seit 2001 insgesamt 27 Transaktionen von Krankenhäusern, Kliniken und einem Universitätsklinikum mit insgesamt circa 10.800 Betten abgeschlossen. Die Fresenius AG als Industrieunternehmen hat sich seit 2001 mit 7 Übernahmen und circa 18.588 Betten am Krankenhausmarkt neu positioniert. Das Portfolio der Krankenhäuser wurde in der neu gegründeten Fresenius ProServe GmbH zusammengeführt. Asklepios Kliniken GmbH ist um 21 Einrichtungen und circa 11.293 gewachsen.
Bei der Damp Holding AG hat sich das Portfolio um 4 Einrichtungen und damit um circa 2.121 Betten vergrößert. Die Helios Kliniken GmbH hat 8 Transaktionen mit 6.103 Betten durchgeführt, bevor die Klinikgruppe selbst durch die Fresenius AG übernommen wurde. Sana Kliniken GmbH &, Co KG hat in der Vergangenheit viele Management-Verträge abgeschlossen, hat allerdings die Strategie derart verändert, sodass in Zukunft der Fokus auf Zukauf von Kliniken liegt und nicht nur auf dem Management. Zu den größten Transaktionsunternehmen zählt die Asklepios Kliniken GmbH. 21 Krankenhäuser mit circa 11.293 Betten, darunter die LBK. Auch die börsennotierte MediClin AG hat im Zeitraum 2001 bis 2004 4 Transaktionen mit circa 1.197 Betten abgeschlos sen. Es sind bei den führenden Klinikbetreibern eine Vielzahl von Transaktionen vorgenommen worden, in einem Markt, der als träge und unflexibel beschrieben wird. Der Grund dafür liegt nicht nur in den hohen Rationalisierungs- und Sanierungspotenzialen, sondern auch an der Möglichkeit, im Gesundheitswesen Renditen erwirtschaften zu können.
Die privaten Klinikbetreiber bringen bei Privatisierungen und Verkäufen viele Vorteile mit. Einerseits kann in einer privaten Trägerschaft die unternehmerische Handlungsfähigkeit gesichert werden und andererseits sind Kompetenzvorteile in Medizin und Management gegeben. Diese Vorteile werden darüber hinaus aus dem gesamten Klinikverbund geschöpft. Beispielsweise war Helios Kliniken GmbH vor der Übernahme durch die Fresenius AG Marktführer in der Privatisierung von Krankenhäusern der Maximalversorgung. Strukturelle Unterschiede zu anderen Unternehmen bestehen im Hinblick auf die Existenz eines paritätisch mitbestimmten Aufsichtsrats, der bei Helios als wichtiges Merkmal und Instrument einer funktionierenden Sozialpartnerschaft auf Konzernebene angesehen wurde. In medizinischer Hinsicht ist die Ergebnisqualität anhand risikoadjustierter Sterblichkeiten veröffentlicht. Diese Transparenz erhöht die medizinische Qualität und bietet Möglichkeiten, frühzeitig die Weichenstellung für weitere Optimierungen zu treffen.
