Management, Marketing, Promotion und Performance
E-Book, Deutsch, 512 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9591-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales & Service Research Center, dessen Förderer die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH ist.
Bernhard Hogenschurz ist Geschäftsführer Personal und Organisation der T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;Erster Teil Sales Management als unmittelbarer Erfolgsfaktor;14
3.1;Significance and Specifics of Communication in the Service Sector;16
3.1.1;1 Significance of Communication in the Service Sector;17
3.1.1.1;1.1 The Information Dilemma for the new Service Customers;17
3.1.1.2;1.2 The Role of the Service Company in Communication with new Customers;19
3.1.2;2 The Spectrum of Communication in the Service Sector;21
3.1.2.1;2.1 Forms of Communication in the Service Sector;21
3.1.2.2;2.2 Problems and Challenges of Communication in the Service Sector;25
3.1.3;3 Implications for the Communication Management in the Service Sector;27
3.1.3.1;3.1 Integrated Communication in the Service Sector;27
3.1.3.2;3.2 Indirect Control of Secondary Communication;29
3.1.4;References;31
3.2;Zur Lage der Werbung;35
3.2.1;1 Kommunikation im Wandel oder im Dilemma?;37
3.2.2;2 Fakten von heute. Aber auch von morgen?;38
3.2.2.1;2.1 Zielgruppen und Konsumverhalten;38
3.2.2.2;2.2 Marke oder Preis?;39
3.2.2.3;2.3 Mediennutzung und ihre Messbarkeit;39
3.2.3;3 Folgerungen für das Sales & Service Management;40
3.2.4;4 Wohin die Reise geht?;41
3.2.5;5 Kommunikation in der Pre- und After-Sales-Phase;43
3.2.6;6 Noch ein paar Soft Facts gefällig?;44
3.2.7;7 Fazit- 10 Regeln der Kommunikation für den Bereich Sales & Service Management;45
3.3;Markenprofilierung durch werteorientierte Retail- Marketing- und Service- Konzepte am Beispiel der Loewe AG;47
3.3.1;1 Konsequente Markenorientierung als strategische Erfolgsvoraussetzung – Positionierungsoptionen für Loewe und den Fachhandel;49
3.3.1.1;1.1 Positionierungsoptionen für Industrie und Handel;51
3.3.1.2;1.2 Fazit Positionierungsoptionen;56
3.3.2;2 Schärfung des Markenprofils durch wertorientierte Retail- Marketing- und Service- Konzepte;58
3.3.2.1;2.1 Premium-Retail-Strategie;58
3.3.2.2;2.2 Premium-Service;59
3.3.2.3;2.3 Premium-Kommunikationsmaßnahmen und -schulung;61
3.3.3;3 Loewe 2015- Premium-Retail- und Premium-Service- Leistung als Werttreiber des Unternehmenserfolgs;65
3.3.3.1;3.1 Ausweitung der Flagshipstore-Strategie;65
3.3.3.2;3.2 Exklusive Kooperationen;66
3.3.3.3;3.3 Customized Services;67
3.3.4;4 Fazit;68
3.3.5;Quellenverzeichnis;69
3.4;Kundenorientierte Konfiguration von Leistungsbündeln;73
3.4.1;1 Aktuelle Herausforderungen des Maschinen- und Anlagenbaus;75
3.4.2;2 Motivation zur Entwicklung eines Nutzenmodells für Systemdienstleistungen;77
3.4.2.1;2.1 Strukturierungssystematik für Dienstleistungen;78
3.4.2.2;2.2 Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen;79
3.4.3;3 Entwicklung eines Nutzenmodells für Systemdienstleistungen;80
3.4.3.1;3.1 Das Nutzenmodell und seine Elemente;81
3.4.3.2;3.2 Transfer des Nutzenmodells in ein 9-Schritte-Vorgehen;83
3.4.3.3;3.3 Anwendung des Modells in der Praxis;90
3.4.4;4 Ausblick- Innovative Lösungen aus Sachgut und Dienstleistung;101
3.4.5;Quellenverzeichnis;102
3.5;Das kundenzentrierte Unternehmen in konvergierenden Märkten – Herausforderungen- Strategien- Erfolgsfaktoren;105
3.5.1;1 Kundenzentrierung- Immer wieder neu;107
3.5.2;2 Evolution zum kundenzentrierten Unternehmen;108
3.5.2.1;2.1 Wellen der Transformation;108
3.5.3;3 Treiber der Kundenzentrierung;113
3.5.4;4 Profitable Differenzierung durch Kundenzentrierung;115
3.5.4.1;4.1 Kundenprofitabilität und Loyalität;115
3.5.4.2;4.2 Loyalität durch Kunden-Erlebnisse;117
3.5.5;5 Kernkompetenzen des kundenzentrierten Unternehmens;121
3.5.5.1;5.1 Kunden-Ermächtigung;121
3.5.5.2;5.2 Kunden-Dialog;122
3.5.5.3;5.3 Integrierte Leistungserbringung;123
3.5.5.4;5.4 Angebots-Erlebnis;124
3.5.5.5;5.5 Leistungsfaktor Mensch und Mitarbeiter;125
3.5.5.6;5.6 Die kundenzentrierte Organisation;125
3.5.5.7;5.7 Kontinuierliche Innovation;126
3.5.6;6 Management-Modell des kundenzentrierten Unternehmens;127
3.5.7;7 Ausblick;129
3.5.8;Quellenverzeichnis;130
3.6;Vertriebsvergütung;132
3.6.1;1 Einführung;133
3.6.2;2 Anforderungen an eine effektive Modell-Gestaltung der Vertriebsvergütung;135
3.6.3;3 Gestaltungsformen der Vertriebsvergütung;136
3.6.3.1;3.1 Sales-Commission-Plan;137
3.6.3.2;3.2 Sales-Provisionsplan;137
3.6.3.3;3.3 Sales-Bonus-Plan;137
3.6.3.4;3.4 Sales-Incentive-Plan;138
3.6.3.5;3.5 Prämien;138
3.6.3.6;3.6 Erfolgsbeteiligung;138
3.6.4;4 Schlussbetrachtung;138
3.6.5;Quellenverzeichnis;139
4;Zweiter Teil Service Management als unmittelbarer Erfolgsfaktor;141
4.1;Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche;143
4.1.1;1 Einleitung;145
4.1.2;2 TIME-Branche;146
4.1.2.1;2.1 Marktseitige Charakteristika und Herausforderungen;146
4.1.2.2;2.2 Produktseitige Charakteristika und Herausforderungen;148
4.1.3;3 Schlussfolgerungen – Unsicherheit und Variety Seeking;149
4.1.3.1;3.1 Unsicherheit;150
4.1.3.2;3.2 Variety Seeking;150
4.1.4;4 Erfolgsfaktorentheorie;151
4.1.4.1;4.1 Kosten;153
4.1.4.2;4.2 Zeit;153
4.1.4.3;4.3 Qualität;154
4.1.5;5 Service in der TIME-Branche;155
4.1.5.1;5.1 Service als Schlüssel zum Erfolg;155
4.1.5.2;5.2 Wandel vom Konsumenten zum Prosumenten;160
4.1.6;6 Fazit;161
4.1.7;Quellenverzeichnis;162
4.2;Service als Leidenschaft – Den Kunden im Fokus;167
4.2.1;1 Service bindet Kunden und steigert Erträge;169
4.2.2;2 Worauf es ankommt, damit sich exzellenter Service entfalten kann?;170
4.2.2.1;2.1 Was macht den Service so besonders?;170
4.2.2.2;2.2 Die Einstellung macht den Unterschied;171
4.2.2.3;2.3 Vision, Strategie und Vorbilder;173
4.2.2.4;2.4 Veränderung von Verhalten;174
4.2.2.5;2.5 Schaffung von Rahmenbedingungen;174
4.2.2.6;2.6 Organisationsstruktur und Prozesse;175
4.2.2.7;2.7 Handlungskompetenzen;176
4.2.2.8;2.8 Weiterentwicklung, Leistungsanreize und Gehaltsstruktur;176
4.2.3;3 Gestaltung des Veränderungsprozesses;177
4.2.3.1;3.1 Anerkennen des Veränderungsbedarfs;177
4.2.3.2;3.2 Vorstellung von der Zukunft entwickeln;178
4.2.3.3;3.3 Planen der Veränderung;179
4.2.4;4 Service und Nachhaltigkeit;184
4.2.4.1;4.1 Service-Qualität bewerten und mit Kennzahlen versehen;185
4.2.4.2;4.2 Erfolgsbeispiele;186
4.2.5;5 Stolpersteine auf dem Weg zum Champion;188
4.2.5.1;5.1 Innendruck und Zeitdruck;188
4.2.5.2;5.2 Business-Case;189
4.2.5.3;5.3 Hauptsache neu;189
4.2.5.4;5.4 Verdrängungswettbewerb und Preisdruck;189
4.2.6;6 Fazit;189
4.2.7;Quellenverzeichnis;190
4.3;Means-End-Chains-Analyse zur Positionierung und Gestaltung von Services;192
4.3.1;1 Einleitung;193
4.3.2;2 Aufbau der Means-End-Chains-Theorie;194
4.3.2.1;2.1 Elemente der Means-End Chains;195
4.3.2.2;2.2 Verknüpfungen innerhalb des Means-End-Chains-Modells;197
4.3.3;3 Verfahren der Means-End-Chains-Analyse;198
4.3.3.1;3.1 Laddering;198
4.3.3.2;3.2 Hierarchical Value Map;202
4.3.4;4 Relevanz der Ergebnisse der Means-End-Chains-Analyse für die Marketingpraxis im Service- Bereich;204
4.3.5;5 Übertragung der Ergebnisse der Means-End Chains auf die Positionierung von Services;205
4.3.5.1;5.1 Grundlagen der Positionierung von Services;205
4.3.5.2;5.2 Gestaltung des Laddering mit dem Ziel der Positionierung von Services;206
4.3.5.3;5.3 Means-End Conceptualization of Components of Advertising Strategy Model;207
4.3.6;6 Fazit und Ausblick;208
4.3.7;Quellenverzeichnis;209
4.4;Service Management als Erfolgsfaktor von Offshoring und Internationalisierung der IT;213
4.4.1;1 IT-Offshoring im internationalen Kontext;215
4.4.2;2 IT-Offshoring im gestalterischen Kontext;216
4.4.2.1;2.1 Leistungsformen des IT-Offshoring;216
4.4.2.2;2.2 Erscheinungsformen des IT-Offshoring;217
4.4.2.3;2.3 Aufstellungsformen des IT-Offshoring;217
4.4.3;3 Service Management zur Reduzierung von Unsicherheiten beim IT- Offshoring;219
4.4.3.1;3.1 Unsicherheiten beim IT-Offshoring;219
4.4.3.2;3.2 Intermediation durch das Service Management beim IT-Offshoring;220
4.4.3.3;3.3 Vergütung des Service Management beim IT-Offshoring;224
4.4.4;4 Service Management aus Prozess-Sicht beim IT- Offshoring;226
4.4.4.1;4.1 Grundlagen des Service Managements aus Prozess-Sicht;226
4.4.4.2;4.2 Intermediation des Service Managements beim IT-Offshoring;228
4.4.4.3;4.3 Aktionsspielraum des Service Managements beim IT-Offshoring;230
4.4.5;5 Schlussbemerkung;232
4.4.6;Quellenverzeichnis;233
4.5;Service Excellence- Vom Know-how zum Do-how;238
4.5.1;1 Einleitung;239
4.5.2;2 Services und Servicing- Ein verhaltensrelevantes Verständnis von Service Excellence;241
4.5.2.1;2.1 Services und Servicing;241
4.5.2.2;2.2 Service-Geber im Gefühl-mach-Business;243
4.5.3;3 Der strategische Rahmen- Das Can-do als Mittler zwischen Know-how und Do-how;244
4.5.3.1;3.1 Service Excellence als strategisches Differenzierungspotenzial;245
4.5.3.2;3.2 Strategische Eckpunkte einer Service Excellence;246
4.5.4;4 Branded-Customer-Service- Der Mitarbeiter als Marke;252
4.5.5;5 Change im Servicing-Verhalten;254
4.5.5.1;5.1 Kompetenzbasierte Einstellungsänderung;255
4.5.5.2;5.2 Private Parallelbeispiele als Methodik schmunzelnder Selbsterkenntnis;256
4.5.5.3;5.3 Story-Telling;257
4.5.5.4;5.4 Privaten Mehrwert geben;257
4.5.5.5;5.5 Veränderungskommunikation;258
4.5.5.6;Die „Sie-wissen-ja“-Methodik;258
4.5.5.7;5.6 Service-Erlebnisse vor Ort kreieren;258
4.5.5.8;5.7 Ausgewogenheit von Grundeinstellung und Verhaltensnorm;259
4.5.6;6 Nachhaltigkeit erzeugen;260
4.5.7;7 Fazit;261
4.5.8;Quellenverzeichnis;262
4.6;Web 2.0- Chancen und Risiken von Communities im Vertrieb und Service;264
4.6.1;1 Einleitung;265
4.6.2;2 Die besondere Rolle der Communities;266
4.6.3;3 Die technologischen Grundlagen;267
4.6.4;4 Mobiles Web;269
4.6.5;5 Fallstudien;271
4.6.6;6 Web 2.0 – Chancen;272
4.6.7;7 Web 2.0 – Risiken;274
4.6.8;8 Ausblick;275
4.6.9;Quellenverzeichnis;276
4.7;Internetbasierte Customer-Self-Care-Elemente als Instrumente des Service Management;278
4.7.1;1 Problemstellung;279
4.7.2;2 Grundlagen von Customer-Self-Care-Instrumenten im After Sales Management;281
4.7.2.1;2.1 After Sales Management als zentrales Instrument der Kundenorientierung;282
4.7.2.2;2.2 Customer Self Care als Instrument der Kundenorientierung;283
4.7.3;3 Internetbasierte Customer-Self-Care-Instrumente als Ausprägung der Kundenorientierung im After- Sales- Bereich;285
4.7.3.1;3.1 Ziele;285
4.7.3.2;3.2 Formen;288
4.7.4;4 Ansätze zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz von internetbasierten Customer- Self- Care- Instrumenten;292
4.7.4.1;4.1 Notwendigkeit zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz von internetbasierten Customer- Self- Care- Instrumenten;292
4.7.4.2;4.2 Verfassungsmarketingbasierte Aspekte zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz von internetbasierten Customer- Self- Care- Instrumenten;295
4.7.5;5 Fazit;298
4.7.6;Quellenverzeichnis;299
4.8;Ungenutzte Potenziale der Kundenbindung durch geplante, bewertete und gesteuerte After Sales Services heben;304
4.8.1;1 After Sales Service- „Alter Wein in neuen Schläuchen?“;305
4.8.2;2 Kundensegmentierung als Basis für zielgruppengerechtes After Sales Service;307
4.8.2.1;2.1 Bedeutung von Kundenwert und Kundensegmentierung für After- Sales- Betreuung und Kundenbindung;307
4.8.2.2;2.2 Nutzen von Kundenwertmodellen;308
4.8.2.3;2.3 Der Prozess der Kundensegmentierung;310
4.8.2.4;2.4 Anpassung der Segmentierung;316
4.8.3;3 Planung und Steuerung von After Sales Services;317
4.8.3.1;3.1 Möglichkeiten von After-Sales-Maßnahmen;319
4.8.3.2;3.2 Neue Formen der Kundenkommunikation;324
4.8.3.3;3.3 Grenzen und Risiken des After-Sales-Service-Marketing;324
4.8.4;4 Roadmap und Benefits für die Einführung von After- Sales- Aktivitäten;325
4.8.4.1;4.1 Strategie und Business Case;325
4.8.4.2;4.2 Prozesse und Organisation;328
4.8.4.3;4.3 Mitarbeiter;329
4.8.4.4;4.4 Technologie;329
4.8.5;5 Fazit;330
4.8.6;Quellenverzeichnis;331
5;Dritter Teil IT- und Organisationsmanagement als Enabler des Sales & Service Management;333
5.1;Entwicklung eines kennzahlenbasierten Steuerungssystems für IT- Service- Management- Prozesse nach ITIL;335
5.1.1;1 Status quo der kennzahlenbasierten Steuerung von ITIL- basierten Service- Management- Prozessen;337
5.1.1.1;1.1 IT-Services und IT-Service-Management;337
5.1.1.2;1.2 IT Infrastructure Library (ITIL);338
5.1.1.3;1.3 IT-Service-Management nach ITIL;342
5.1.1.4;1.4 IT-Kennzahlensysteme zur Steuerung von IT- Service- Management- Prozessen;346
5.1.1.5;1.5 Zwischenfazit;353
5.1.2;2 Konzeptualisierung einer IT-Service-Balanced-Scorecard zur kennzahlenbasierten Steuerung von ITIL- konformen IT- Service- Management- Prozessen;353
5.1.2.1;2.1 Vertikale Verknüpfung der IT-Balanced-Scorecard mit der IT- Service- Balanced- Scorecard;353
5.1.2.2;2.2 Entwicklung der Scorecards;356
5.1.2.3;2.3 Auswahl der perspektivspezifischen Kennzahlen;361
5.1.2.4;2.4 Verknüpfung der definierten IT-Service-Scorecards und Herleitung der Ursache- Wirkungs- Kette;365
5.1.2.5;2.5 Erfolgsfaktoren und Hemmnisse im Rahmen des Transformationsprozesses;367
5.1.3;3 Fazit und Ausblick;367
5.1.4;Quellenverzeichnis;368
5.2;Kooperationen zwischen Markenartikelindustrie und Lebensmitteleinzelhandel zur Optimierung der Wertschöpfungskette – Konzepte, Status quo und Perspektiven;373
5.2.1;1 Ausgangssituation in der Lebensmitteldistribution;375
5.2.2;2 Voraussetzungen für Kooperationen zwischen Industrie und Handel;378
5.2.3;3 Ausprägungen vertikaler Kooperationen in der Lebensmitteldistribution;379
5.2.3.1;3.1 Vertikale Kooperationen im Bereich der Distribution und Logistik;379
5.2.3.2;3.2 Vertikale Kooperationen im Bereich Marketing und Vertrieb;384
5.2.4;4 Diffusionsgrad vertikaler Kooperationen in der Deutschen Konsumgüter- Wirtschaft – Ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Untersuchung;394
5.2.4.1;4.1 Ziele der Befragung und Charakteristika der befragten Stichprobe;394
5.2.4.2;4.2 Einfluss von Unternehmensgröße und Infrastruktur zur Nutzung von Abverkaufsdaten des Handels;396
5.2.4.3;4.3 Ökonomische Interpretation der Ergebnisse;400
5.2.4.4;4.4 Divergenzen im Kooperations-Verhalten zwischen Industrie und Handel;402
5.2.4.5;4.5 Technische und methodische Probleme von vertikalen Kooperationen;404
5.2.4.6;4.6 Ansätze zur Lösung der Probleme in Industrie und Handel;407
5.2.5;5 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung;408
5.2.6;Quellenverzeichnis;409
5.3;Post-Merger-Integration im Vertrieb – Praxisbeispiel einer europaweiten Vertriebsintegration im Konzern;416
5.3.1;1 Post-Merger-Integrationsprozess;417
5.3.2;2 Integration der Sales-Force-Europa;419
5.3.2.1;2.1 Konzeption des Integrations-Projekts;421
5.3.2.2;2.2 Umsetzung des Integrations-Projekts;424
5.3.2.3;2.3 Zeitliche und organisatorische Umsetzung der Integration;432
5.3.3;3 Verhaltensweisen von Mitarbeitern im Integrationsprozess;434
5.3.3.1;3.1 Verlauf der Gefühlslage im Integrationsprozess;435
5.3.3.2;3.2 Beobachtete Reaktionsmuster der Vertriebsmitarbeiter im Integrationsprozess;436
5.3.4;4 Zusammenfassung und Ausblick für Sales-Integrationen;440
5.3.5;Quellenverzeichnis;442
6;Vierter Teil Personalmanagement als Enabler des Sales & Service Management;445
6.1;Sales & Service Management – Change Management und verhaltenspsychologische Perspektiven;447
6.1.1;1 Einleitung;449
6.1.2;2 Die Vorgehensweisen zur Vertriebs-Reorganisation und zum Change Management;449
6.1.3;3 Entwicklung der Vertriebsstrategie unter Change- Management- Begleitung;452
6.1.3.1;3.1 Entwicklung der Vertriebsstrategie;452
6.1.3.2;3.2 Change Management;455
6.1.4;4 Change Management während der Vertriebstransformation;460
6.1.4.1;4.1 Entwicklung und Anpassung der Vertriebsorganisation;460
6.1.4.2;4.2 Change Management;466
6.1.5;5 Change Management im Rahmen eines nachhaltigen Vertriebsmanagements;469
6.1.5.1;5.1 Ziel-, Anreiz- und Vergütungssystem;469
6.1.5.2;5.2 Change Management;472
6.1.6;6 Ausblick;475
6.1.7;Quellenverzeichnis;476
6.2;Verhaltenswissenschaftliche Aspekte im Marketing von Finanzdienstleistungen;478
6.2.1;1 Einführung;479
6.2.2;2 Verhaltenswissenschaftliche Phänomene;480
6.2.2.1;2.1 Heuristisches Entscheidungsverhalten;480
6.2.2.2;2.2 Kontextabhängigkeit des Entscheidungsverhaltens;482
6.2.3;3 Prospect Theory als Erklärungsansatz;485
6.2.4;4 Relevanz für das Marketing von Finanzdienstleistungen;487
6.2.5;5 Konklusion und Ausblick;492
6.2.6;Quellenverzeichnis;493
6.3;Service mit System im Anlagen- und MaschinenbauVom Reparaturdienst zum selbstregulierenden Bereich;496
6.3.1;1 Die heutige Situation;497
6.3.2;2 Das Service-Missverständnis;498
6.3.3;3 Den Service als System verstehen und gestalten;498
6.3.4;4 Abgrenzung Reparatur und Service;499
6.3.5;5 Die Entwicklung des Service zu einer selbstregulierenden Einheit;500
6.3.6;6 Schnittstellen des Service im Unternehmen;501
6.3.7;7 Balanced Scorecard als Führungs- und Steuerungsinstrument für den Service;502
6.3.7.1;7.1 Leitgedanke der BSC;502
6.3.7.2;7.2 Elemente der BSC;504
6.3.7.3;7.3 Vernetzung der Wertschöpfungskette mit dem Kunden;506
6.3.7.4;7.4 Arten von Erfolgsfaktoren;506
6.3.7.5;7.5 Resümee;508
6.3.8;8 Organisatorisches Coaching;508
6.3.9;9 Fazit;510
6.3.10;Quellenverzeichnis;511
7;Autorenverzeichnis;513
8;Stichwortverzeichnis;521
Sales Management als unmittelbarer Erfolgsfaktor.- Significance and Specifics of Communication in the Service Sector.- Zur Lage der Werbung.- Markenprofilierung durch werteorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte am Beispiel der Loewe AG.- Kundenorientierte Konfiguration von Leistungsbündeln.- Das kundenzentrierte Unternehmen in konvergierenden Märkten — Herausforderungen — Strategien — Erfolgsfaktoren.- Vertriebsvergütung.- Service Management als unmittelbarer Erfolgsfaktor.- Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche.- Service als Leidenschaft — Den Kunden im Fokus.- Means-End-Chains-Analyse zur Positionierung und Gestaltung von Services.- Service Management als Erfolgsfaktor von Offshoring und Internationalisierung der IT.- Service Excellence — Vom Know-how zum Do-how.- Web 2.0 — Chancen und Risiken von Communities im Vertrieb und Service.- Internetbasierte Customer-Self-Care-Elemente als Instrumente des Service Management.- Ungenutzte Potenziale der Kundenbindung durch geplante, bewertete und gesteuerte After Sales Services heben.- IT- und Organisationsmanagement als Enabler des Sales & Service Management.- Entwicklung eines kennzahlenbasierten Steuerungssystems für IT-Service-Management-Prozesse nach ITIL.- Kooperationen zwischen Markenartikelindustrie und Lebensmitteleinzelhandel zur Optimierung der Wertschöpfungskette — Konzepte, Status quo und Perspektiven.- Post-Merger-Integration im Vertrieb — Praxisbeispiel einer europaweiten Vertriebsintegration im Konzern.- Personalmanagement als Enabler des Sales & Service Management.- Sales & Service Management — Change Management und verhaltenspsychologische Perspektiven.- Verhaltenswissenschaftliche Aspekte im Marketing von Finanzdienstleistungen.- Service mit System im Anlagen- undMaschinenbau — Vom Reparaturdienst zum selbstregulierenden Bereich.
Significance and Specifics of Communication in the Service Sector (p. 4)
1 Significance of Communication in the Service Sector
Communication is a crucial tool to build up a relationship with new customers and to cultivate the relationship with the existing customers within various marketing channels from both the theoretical and managerial perspectives. MOHR and NEVIN state that "communication can be described as the glue that holds together the channel of distribution". This statement supports the concept of integrated communication which provides clarity, consistency and a maximum of communication impact through planning, managing and controlling the communications under one hand.
Creating and maintaining competitive advantage through effective and efficient communication is gaining importance for the companies as the intensity of the competition is rising. In addition to this, it is becoming a necessity for the service companies to design a systematic communication because of the constitutive characteristic of services, especially immateriality and integration of external factors.
Effective and efficient communication in the service sector serves benefits both for the customer and the management in different ways. Gathering information by screening through reliable communication channels give the service customer the chance to evaluate different services offered, lower risks and increase certainty while buying services. While the management of the service company can benefit from communication by using tools such as personal sources, signaling, advertising, etc. in order to present the services it offers in addition to creating competitive advantage. In this respect both the customer and the management perspectives in the communication of the services are presented in this article.
1.1 The Information Dilemma for the new Service Customers
The new service customers usually pass through an external information search stage before buying a service. "External information search is a conscious goal-oriented behaviour whereby consumers acquire information to clarify or evaluate a particular brand or product class". The intensity and the way of conducting external information search differ for services from that of goods as the services show unique characteristics. ZEITHAML ET AL. list these unique characteristics of services as intangibility, inseparability of production and consumption, heterogeneity and perishability which separate services from tangible goods.
Intangibility is the fundamental difference between services and tangible goods which state that the services are performances rather than objects which cannot be felt, tasted or touched like the tangible goods. Inseparability of production and consumption stands for the simultaneous production and consumption of the services which is the case for most of the services. Heterogeneity in services reflects the high variability in the performance of services concerning quality and essence of the services which may vary from producer to producer, from customer to customer and from day to day. Finally, perishability states the fact that the services can not be saved which often causes the problem of synchronizing supply and demand.
The relationship between the characteristics of services defined by ZEITHAML ET AL. can be interpreted as services are perishable and can not be stored because they are intangible and inseparable which causes heterogeneity and high variability in the supply and performance of services. In addition to the definition of ZEITHAML ET AL. concerning the characteristics of services, classification of DARBY and KARNI which divides the performance characteristics of services as search, experience and credence qualities should be analyzed in order to figure out the differences between services and goods concerning evaluation of their quality by the customers.
