Strategien, Konzepte und Instrumente
E-Book, Deutsch, 394 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9597-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales & Service Research Center, dessen Förderer die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH ist.
Fritz Neumann ist Managing Director im Bereich Commercial Services, Leiter der Competence Group Finance Excellence.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;5
2;Vorwort;7
3;Inhaltsverzeichnis;11
4;Erster Teil Organisationsmanagement als Bestandteil der Finance Transformation;16
4.1;Change Management im Rahmen einer Finance Transformation;18
4.1.1;1 Einleitung;19
4.1.2;2 Beispiel für eine Finance Transformation;19
4.1.2.1;2.1 Fachliche Ziele;19
4.1.2.2;2.2 Resultierende Fragestellungen für Change Management;21
4.1.3;3 Überblick über den BearingPoint-Change- Management-Ansatz;21
4.1.4;4 Die Entwicklung und Einführung eines MIS unter Change-Management-Begleitung;24
4.1.4.1;4.1 Die fachlich-menschliche Herausforderung;24
4.1.4.2;4.2 Die Organisatorische Risiko-Analyse;25
4.1.4.3;4.3 Projekt-Vision und Leitbild;29
4.1.4.4;4.4 Der Change-Plan;30
4.1.4.5;4.5 Die Einbindung der Führung;31
4.1.4.6;4.6 Das Einbeziehen der Mitarbeiter in die Projektarbeit;32
4.1.4.7;4.7 Das Einbeziehen der Mitarbeiter über Kommunikation;32
4.1.4.8;4.8 Die Organisatorische Ausrichtung;34
4.1.4.9;4.9 Die Mitarbeiter-Qualifizierung;35
4.1.5;5 Ausblick;36
4.1.6;Quellenverzeichnis;37
4.2;Transformation durch Shared Services – Im Spannungsfeld zwischen zentraler und dezentraler Unternehmenssteuerung;39
4.2.1;1 Einleitung;41
4.2.2;2 Zentrale versus dezentrale Unternehmenssteuerung;42
4.2.2.1;2.1 Die Rolle der Steuerung in der Organisation;44
4.2.2.2;2.2 Vor- und Nachteile zentraler und dezentraler Steuerung;46
4.2.2.3;2.3 Die Rolle des zentralen Finance & Controllings;47
4.2.2.4;2.4 Neuer Ansatz für das Controlling von Gemeinkosten;48
4.2.3;3 Charakteristiken von Shared Services;49
4.2.3.1;3.1 Grundprinzipien;49
4.2.3.2;3.2 Governance-Struktur – Dezentral versus zentral;51
4.2.4;4 Neue Steuerungsphilosophie durch Shared Services?;52
4.2.4.1;4.1 Verwaltung als wertorientierte Leistung;53
4.2.4.2;4.2 Beispiel: Finance Transformation durch Shared Services;54
4.2.4.3;4.3 Kennzahlenorientierte Steuerung versus Budgetkontrolle;56
4.2.5;5 Zusammenfassung und Schlussfolgerung;57
4.2.6;Quellenverzeichnis;58
5;Zweiter Teil Merger & Acquisition Management als Bestandteil der Finance Transformation;60
5.1;M&A-Kommunikation im Spannungsfeld von Mitarbeitern und Financial Community;62
5.1.1;1 Kommunikation bei Mergers & Acquisitions;63
5.1.2;2 Integrierte Kommunikation bei M&A;67
5.1.3;3 Financial Community und Mitarbeiter im Fokus der Kommunikation;69
5.1.3.1;3.1 M&A-Phasen und Aufgaben der Kommunikation;69
5.1.3.2;3.2 Bedeutung und Interessen der Zielgruppen;71
5.1.3.3;3.3 Kommunikationsinstrumente und ihre Eignung für die Zielgruppen;73
5.1.3.4;3.4 Wirkung und Erfolg von Kommunikationsmaßnahmen;75
5.1.4;4 Differenzierung vs. Standardisierung- Anforderungen an die M&A-Kommunikation;78
5.1.5;Quellenverzeichnis;80
5.2;Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises;86
5.2.1;1 Die Gestaltung des Kauf- bzw. Verkaufspreises als zentrales Element der Unternehmensbewertung;87
5.2.2;2 Allgemeine Bestimmung des Entscheidungswertes als mindestens zu fordernder Verkaufspreis mit Hilfe des Zustands- Grenzpreismodells;89
5.2.2.1;2.1 Vorbemerkungen;89
5.2.2.2;2.2 Bestimmung des Basisprogramms;90
5.2.2.3;2.3 Bestimmung des Bewertungsprogramms;91
5.2.3;3 Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung;95
5.2.3.1;3.1 Konzeptionierung des Zahlenbeispiels;95
5.2.3.2;3.2 Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung ohne Anzahlung;97
5.2.3.3;3.3 Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung mit Anzahlung;100
5.2.4;4 Ausblick;103
5.2.5;Quellenverzeichnis;104
5.3;Unternehmensbewertung bei der Spaltung – Ein Fall für den Schiedsgutachter?;109
5.3.1;1 Einordnung der Spaltung in das Gefüge der Unternehmensbewertung;111
5.3.2;2 Allgemeine Darstellung der Schiedsspruchwertermittlung im Rahmen der Spaltung;113
5.3.2.1;2.1 Darstellung der Konfliktsituation;113
5.3.2.2;2.2 Darstellung des Vermittlungsmodells;117
5.3.3;3 Beispielhafte Darstellung der Schiedsspruchwertermittlung im Rahmen der Spaltung;121
5.3.3.1;3.1 Darstellung der Konfliktsituation;121
5.3.3.2;3.2 Beispielhafte Darstellung des Vermittlungsmodells;125
5.3.4;4 Zusammenfassung;135
5.3.5;Quellenverzeichnis;136
5.4;Bewertungsansätze zur Beurteilung von Geschäftsmodellen in der Wohnungswirtschaft;139
5.4.1;1 Geschäftsmodelle in der Wohnungswirtschaft;141
5.4.2;2 Anforderungsrahmen an die Bewertungsansätze;143
5.4.3;3 Würdigung der bestehenden Verfahren;145
5.4.3.1;3.1 Net Asset Value;146
5.4.3.2;3.2 Discounted Cash-Flow;147
5.4.3.3;3.3 Zustands-Grenzpreismodell;151
5.4.4;4 Konklusion;152
5.4.5;Quellenverzeichnis;153
6;Dritter Teil Risiko- und Finanzmanagement als Bestandteile der Finance Transformation;158
6.1;Markt- und Kreditrisikomanagement vor dem Hintergrund des IFRS 7;160
6.1.1;1 Einleitung;161
6.1.2;2 Anforderungen an das Ausweisen von Risiken;162
6.1.2.1;2.1 Ausweisen des Kreditrisikos;163
6.1.2.2;2.2 Ausweisen des Liquiditätsrisikos;164
6.1.2.3;2.3 Ausweisen des Marktpreisrisikos;165
6.1.2.4;2.4 Sensitivitätsanalyse und Value-at-Risk-Methode;167
6.1.3;3 Auswirkungen des IFRS und Handlungsbedarf für Unternehmen;169
6.1.4;Quellenverzeichnis;170
6.2;IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien;172
6.2.1;1 Einleitung;173
6.2.2;2 Risikoarten im Treasury;174
6.2.2.1;2.1 Übersicht;174
6.2.3;3 Prozess des Risikomanagement;176
6.2.4;4 Gesetzliche Grundlagen des Risikomanagement;177
6.2.4.1;4.1 Basel II;177
6.2.4.2;4.2 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich;177
6.2.4.3;4.3 Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk);178
6.2.4.4;4.4 IFRS 7;179
6.2.5;5 IT-gestütztes Risikomanagement;181
6.2.5.1;5.1 Überblick;181
6.2.5.2;5.2 Umsetzung der Anforderung an die Aufbau- und Ablauforganisation im Treasury;182
6.2.5.3;5.3 Prozess des Risikomanagements;183
6.2.6;Quellenverzeichnis;188
6.3;Commodities als Finanzmanagementobjekt;190
6.3.1;1 Einleitung;191
6.3.2;2 „Soft“ Commodities;192
6.3.3;3 „Hard“ Commodities;194
6.3.4;4 Finanzinstrumente zur Absicherung und als Spekulationsobjekt;195
6.3.4.1;4.1 Future-Kontrakte;197
6.3.4.2;4.2 Forward-Kontrakte;202
6.3.4.3;4.3 Swaps;203
6.3.4.4;4.4 Optionen;203
6.3.4.5;4.5 Zertifikate;206
6.3.5;5 Hedge Management bei Commodities;206
6.3.5.1;5.1 Short-Hedge;207
6.3.5.2;5.2 Long-Hedge;208
6.3.5.3;5.3 Eingebettete Derivate;208
6.3.6;6 Fazit;209
6.3.7;Quellenverzeichnis;209
6.4;Leasing oder Kauf von IT? – Nutzungsüberlassung auf konzerninternen Märkten;211
6.4.1;1 Einleitung;213
6.4.1.1;1.1 Grundverständnis des Leasing;213
6.4.1.2;1.2 Entwicklung des Leasing;214
6.4.1.3;1.3 Vorteilhaftigkeit des Leasing;215
6.4.2;2 Leasinggrundformen von IT;216
6.4.2.1;2.1 Operating Leasing von IT;217
6.4.2.2;2.2 Finanzierungsleasing von IT;218
6.4.3;3 Leasingparameter der IT;219
6.4.3.1;3.1 Leasinganbieter der IT;219
6.4.3.2;3.2 Leasingmodelle der IT;221
6.4.4;4 Leasinggegenstände der IT;222
6.4.4.1;4.1 Leasing von Hardware;222
6.4.4.2;4.2 Leasing von Software;223
6.4.5;5 Leasing von IT im Konzern;225
6.4.5.1;5.1 Interner Markt und Leasing von IT;226
6.4.5.2;5.2 Interaktionskonzept des Leasing von IT;228
6.4.5.3;5.3 Wirtschaftlichkeit des Leasing von IT;231
6.4.6;6 Schlussbemerkung;232
6.4.7;Quellenverzeichnis;233
6.5;Strategy/Finance/Strategy- Cost Reimbursement versus Flat Fee – The Impact on the Efficiency and Effectiveness of Hospitals;239
6.5.1;1 Changes in the Financing of German Acute Hospitals;241
6.5.2;2 Cybernetic Fundamentals for Hospital Efficiency and Effectiveness;242
6.5.2.1;2.1 Purpose and Goal Orientation;242
6.5.2.2;2.2 Corporate Strategies;243
6.5.2.3;2.3 Efficiency and Effectiveness;245
6.5.3;3 Interest-Group-Determined Analysis of the Efficiency- Effectivness- Dilemma;247
6.5.3.1;3.1 Treatment Task and Survival;247
6.5.3.2;3.2 Comprehensive Cost Reimbursement through Daily Rates;248
6.5.3.3;3.3 Prospective Pricing through DRG-Based Flat Fees;255
6.5.4;4 Discussion and Future Prospects;258
6.5.5;References;259
6.6;Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand – Rahmenbedingungen und konzeptionelle Anforderungen;265
6.6.1;1 Problemstellung;267
6.6.2;2 Schuldenmanagement der öffentlichen Hand;267
6.6.2.1;2.1 Begriffsabgrenzung und Ziele;267
6.6.2.2;2.2 Vom passiven zum aktiven Schuldenmanagement – Handlungsbedarfe in der Verwaltungspraxis;268
6.6.3;3 Veränderte Rahmenbedingungen für das öffentliche Schuldenmanagement;270
6.6.3.1;3.1 Allgemeine Rahmenbedingungen;270
6.6.3.2;3.2 Vorschriften und rechtliche Rahmenbedingungen;274
6.6.3.3;3.3 Organisatorische Rahmenbedingungen;275
6.6.4;4 Einsatzmöglichkeiten ausgewählter Instrumente – Handlungsempfehlungen und Schlussfolgerungen;276
6.6.4.1;4.1 Derivative Instrumente;276
6.6.4.2;4.2 Öffentliches Beteiligungsmanagement;277
6.6.5;Quellenverzeichnis;279
7;Vierter Teil Treasury und Controlling als Bestandteile der Finance Transformation;283
7.1;Herausforderung Treasury – Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag;285
7.1.1;1 Treasury Management im Umbruch;287
7.1.2;2 Der integrierte Treasury-Management-Ansatz;289
7.1.3;3 Konsolidierung durch zentralisierte Operationen;291
7.1.4;4 Flexibilität und Zuverlässigkeit mittels Automatisierung;294
7.1.5;5 Technologie als Katalysator und Garant für mehr Nachhaltigkeit;295
7.1.5.1;5.1 Einsparungspotenziale durch das Treasury Management System;295
7.1.5.2;5.2 Typologie der Konzern Treasuries;297
7.1.6;6 Hürden auf dem Weg zu einem integrierten Treasury Management;299
7.1.7;7 Strategische Voraussetzungen für einen nachhaltigen Wertbeitrag;303
7.1.8;Quellenverzeichnis;304
7.2;Corporate Governance im Konzern-Treasury;306
7.2.1;1 Einleitung;307
7.2.2;2 Auswirkungen;307
7.2.2.1;2.1 MaRisk;307
7.2.2.2;2.2 Basel I;308
7.2.2.3;2.3 Basel II;308
7.2.2.4;2.4 Der Deutsche Corporate-Governance-Kodex;309
7.2.3;3 Ausprägungen im Konzern-Treasury;310
7.2.3.1;3.1 Aufbauorganisation;311
7.2.3.2;3.2 Ablauforganisation;312
7.2.3.3;3.3 Aufgaben des Treasury;315
7.2.3.4;3.4 Überprüfung der Risikomethodik;317
7.2.4;4 Fazit;318
7.2.5;Quellenverzeichnis;318
7.3;Elektronisch gestützter Handel im Treasury im Hinblick auf dessen interne und externe Abhängigkeiten;320
7.3.1;1 Einleitung;321
7.3.2;2 Entwicklung;321
7.3.2.1;2.1 IT im Treasury Umfeld;321
7.3.2.2;2.2 Vergleich der Entwicklung der IT in Banken und Unternehmen;322
7.3.3;3 Märkte und Produkte;323
7.3.3.1;3.1 Märkte;323
7.3.3.2;3.2 Vielfalt der Produkte;325
7.3.4;4 Technische Sicht des Corporate Treasury Management;326
7.3.4.1;4.1 Transaction Management;327
7.3.4.2;4.2 Cash Management;327
7.3.4.3;4.3 In-House-Bank;328
7.3.4.4;4.4 Risk Management;329
7.3.5;5 Handel;330
7.3.5.1;5.1 Bedarfsfeststellung der Liquidität;331
7.3.5.2;5.2 Informationsbeschaffung;332
7.3.5.3;5.3 Geschäftsabschluss (Handelssysteme);332
7.3.5.4;5.4 Kontrolle;334
7.3.6;6 Schnittstellen im Treasury;335
7.3.6.1;6.1 Schnittstellen am Beispiel Bankanbindung;335
7.3.6.2;6.2 Schnittstellen innerhalb eines integrierten Treasury-Systems;337
7.3.7;7 Fazit;338
7.3.7.1;7.1 Externe Abhängigkeiten;338
7.3.7.2;7.2 Interne Abhängigkeiten;338
7.3.8;Quellenverzeichnis;339
7.4;Cash Investment mit Money Market Fonds und die Auswirkungen auf Banken;342
7.4.1;1 Einleitung – Was ist Cash Investment?;343
7.4.1.1;1.1 Was sind Money Market Funds?;343
7.4.1.2;1.2 In welche Produkte investieren Money Market Fonds?;344
7.4.2;2 Regulatorische Einflüsse;346
7.4.3;3 Markt der Money Market Fonds – Historische Entwicklung und Zukunftsperspektiven;349
7.4.3.1;3.1 Historische Entwicklung;349
7.4.3.2;3.2 Zukunftsperspektiven;350
7.4.4;4 Warum Money Market Fonds? – Vergleich mit Tagesgeld/ Termingeld;351
7.4.5;5 Auswirkungen des wachsenden Marktes auf das konventionelle Bankgeschäft;353
7.4.6;Quellenverzeichnis;354
7.5;Kundenorientierung als Strategie – Auch im Rechnungswesen;357
7.5.1;1 Kundenorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens durch Finance Transformation;359
7.5.2;2 Kundentyp-spezifische Anpassung des Rechnungswesens;360
7.5.2.1;2.1 Differenzierung anhand des Wertpotenzials verschiedener Kundentypen;360
7.5.2.2;2.2 Kunden-Deckungsbeiträge als kurzfristiges Entscheidungsinstrument;362
7.5.2.3;2.3 Kunden-Kapitalwerte als Maßstab für den Wertbeitrag eines Kunden;366
7.5.3;3 Erweiterung des Rechnungswesens um Instrumente zur Wertsteigerung;369
7.5.4;4 Ausblick;374
7.5.5;Quellenverzeichnis;375
7.6;Strategiekonformer Einsatz der Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern;378
7.6.1;1 Einführung;379
7.6.2;2 Controlling in öffentlichen Theatern;380
7.6.2.1;2.1 Rahmenbedingungen;380
7.6.2.2;2.2 Anforderungen an das Theater-Controlling;381
7.6.3;3 Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern;382
7.6.3.1;3.1 Theoretische Grundlagen;382
7.6.3.2;3.2 Praktische Umsetzung im Theaterbetrieb;384
7.6.3.3;3.3 Kritische Würdigung;393
7.6.4;4 Fazit;395
7.6.5;Quellenverzeichnis;396
8;Verzeichnis der Autoren;399
9;Stichwortverzeichnis;405
Organisationsmanagement als Bestandteil der Finance Transformation.- Change Management im Rahmen einer Finance Transformation.- Transformation durch Shared Services — Im Spannungsfeld zwischen zentraler und dezentraler Unternehmenssteuerung.- Merger & Acquisition Management als Bestandteil der Finance Transformation.- M&A-Kommunikation im Spannungsfeld von Mitarbeitern und Financial Community.- Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises.- Unternehmensbewertung bei der Spaltung — Ein Fall für den Schiedsgutachter?.- Bewertungsansätze zur Beurteilung von Geschäftsmodellen in der Wohnungswirtschaft.- Risiko- und Finanzmanagement als Bestandteile der Finance Transformation.- Markt- und Kreditrisikomanagement vor dem Hintergrund des IFRS 7.- IT-gestützte Umsetzung von Risikorichtlinien.- Commodities als Finanzmanagementobjekt.- Leasing oder Kauf von IT? — Nutzungsüberlassung auf konzerninternen Märkten.- Strategy/Finance/Strategy — Cost Reimbursement versus Flat Fee — The Impact on the Efficiency and Effectiveness of Hospitals.- Aktives Zins- und Schuldenmanagement der öffentlichen Hand — Rahmenbedingungen und konzeptionelle Anforderungen.- Treasury und Controlling als Bestandteile der Finance Transformation.- Herausforderung Treasury — Neue Strategien für einen nachhaltigen Wertbeitrag.- Corporate Governance im Konzern-Treasury.- Elektronisch gestützter Handel im Treasury im Hinblick auf dessen interne und externe Abhängigkeiten.- Cash Investment mit Money Market Fonds und die Auswirkungen auf Banken.- Kundenorientierung als Strategie — Auch im Rechnungswesen.- Strategiekonformer Einsatz der Prozesskostenrechnung in öffentlichen Theatern.
Change Management im Rahmen einer Finance Transformation (S. 4)
1 Einleitung
Veränderungen im Bereich Finance, besonders aber die Einführung eines Management- Informations-Systems (MIS) führen regelmäßig zur Verunsicherung der Mitarbeiter in einem Unternehmen, es werden häufig Überwachung und Kontrolle erwartet statt Chancen zur Selbststeuerung und realitätsnahen, als gerecht empfundenen Abbildung von Leistungen gesehen.
Wird jedoch die Einführung eines neuen Steuerungs-Systems von einem professionellen Change Management (CM) begleitet, können das neue Reporting und die darin enthaltenen Steuerungs-Informationen zum Erfolg für die Mitarbeiter, Bereiche und somit das Unternehmen werden. Zunächst werden die Rahmenbedingungen zu einem MIS-Projekt (Beispiel) skizziert sowie der BearingPoint-Ansatz zum CM dargestellt. Anschließend werden die in den jeweiligen Phasen auftretenden fachlichen und menschlichen Fragestellungen aufgezeigt und die entsprechenden Change-Maßnahmen erläutert.
2 Beispiel für eine Finance Transformation
2.1 Fachliche Ziele
Als Basis für die Erläuterung der Funktion des CM im Rahmen von Veränderungsprozessen im Bereich Finance soll eine Einführung eines MIS dienen. Die Ausgangssituation, Ziele sowie der Leitsatz zu dieser Transformation sind folgendermaßen beschrieben: Ausgangslage: Erheblicher Wandel im Bereich Finance aufgrund von Übergang zu IFRS sowie Implementierung eines vierteljährlichen Reporting.
Ziel: ein verbessertes Management Reporting/Management Informations-System, d. h.
schnellere Verfügbarkeit der Daten und Berichte,
höhere Datenqualität,
höherer Informationsgehalt,
reduzierter Erstellungsaufwand,
reduzierte Informationsflut sowie
Harmonisierung des unternehmensweiten Berichtswesens unter dem Leitsatz: Externe Rechnungslegung ist maßgeblich für internes Berichtswesen. Nach Aufstellen einer Projektorganisation und eines detaillierten fachlichen Projektplans werden die drei Schritte Vorbereitung, Konzeption und Roll Out zeitlich nacheinander, gleichwohl überlappend, bearbeitet.
2.2 Resultierende Fragestellungen für Change Management
Ein Finance Transformations-Projekt in dargestelltem, inhaltlichem Umfang zieht Veränderungen in nahezu allen Bereichen eines Unternehmens nach sich. Aufgabe von CM ist es, diese Veränderungen vorzubereiten, proaktiv zu begleiten und so einen entscheidenden Beitrag zur Erreichung der Projekt-, Berichts- und Steuerungsziele und damit der Unternehmensziele zu leisten.
Um die Akzeptanz „neuer" Daten, basierend auf IFRS, zu erhöhen, kann es angezeigt sein, parallel das MIS um Daten nach dem Modell Balanced Scorecard zu ergänzen. Das Modell ist dazu geeignet, den Mitarbeitern die Unternehmensziele so zu vermitteln, dass sie sie verstehen und sich eigenverantwortlich nach den heruntergebrochenen Zielen und entsprechenden Steuerungskennziffern verhalten.
Eine ggf. skeptisch aufgenommene Veränderung im Reporting kann also durch eine weitere Veränderung abgefedert werden, da im Rahmen der Balanced Scorecard unterhalb der Kennzahlen der Finanzperspektive die zusätzlichen Dimensionen Kunden, Prozesse, Mitarbeiter und Wissen abgebildet werden. Letztere eignen sich häufig besser dazu, Ziele und Verhaltensweisen in hierarchisch tiefer liegenden Ebenen abzubilden und zu steuern (siehe Ziele in Abbildung 1: „akkurater, „informativer"), sie stoßen deshalb auf eine höhere Akzeptanz seitens der betroffenen Mitarbeiter.
3 Überblick über den BearingPoint-Change- Management-Ansatz
CM adressiert die personenbezogenen Themen, um die erfolgreiche Umsetzung der angestrebten Änderungen im Vertrieb in organisatorischem, prozessbezogenem oder technologiegetriebenem Hinblick zu fördern. CM unterstützt die betroffenen Mitarbeiter und internen Kunden darin, den Zweck und die Vorteile eines neuen MIS zu verstehen, um auf Basis gemeinsamer Absprachen entschlossen das gesetzte Ziel zu verfolgen.
