Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern
E-Book, Deutsch, 512 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9583-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. habil. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement, an der Steinbeis-Hochschule Berlin.
Dipl.-Ing. Christian Oecking ist Leiter IT-Outsourcing Global, Mitglied der Geschäftsleitung, der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;5
2;Vorwort zur 2. Auflage;6
3;Inhaltsverzeichnis;13
4;Erster Teil Corporate Shared Services- Status quo!;19
4.1;Shared IT-Services im Kontinuum der Eigen- und Fremderstellung;21
4.1.1;1 Eigen- und Fremderstellung von Informationstechnologie;22
4.1.1.1;1.1 Merkmale der Eigen- und Fremderstellung;22
4.1.1.2;1.2 Kernkompetenzorientierung durch Eigen- und Fremderstellung;23
4.1.1.3;1.3 IT-Bereitstellungsalternativen zwischen Eigen- und Fremderstellung;26
4.1.2;2 IT- Zentralisation als Dimension der Eigenerstellung;28
4.1.2.1;2.1 Merkmale der Zentralisation;28
4.1.3;3 IT-Auslagerung als Dimension der Fremderstellung;31
4.1.3.1;3.1 Merkmale der Auslagerung;31
4.1.3.2;3.2 Besonderheiten der IT-Auslagerung;32
4.1.4;4 Shared IT-Services als Hybrid zwischen Eigen- und Fremderstellung;35
4.1.4.1;4.1 Merkmale der Shared IT-Services;35
4.1.4.2;4.2 Besonderheiten der Shared IT-Services;37
4.1.5;5 IT-Insourcing als Rückführung in die Eigenerstellung;38
4.1.6;6 IT-Offshoring als Shared IT-Services unterstützender Trend;40
4.1.7;7 Schlussbemerkung;41
4.1.8;Quellenverzeichnis;42
4.2;Transition und Transformation von Shared IT-Services Gestalterische Prämissen zur Einführung eines standardisierten IT-Service-Portfolios im Konzern;45
4.2.1;1 Konzerninterne Reduzierung informationstechnologischer Vielfalt;46
4.2.2;2 Transitionsdimensionen von Shared IT-Services – Anbietersicht;47
4.2.2.1;2.1 Wirksamkeit einer Übernahme von IT-Services;48
4.2.2.2;2.2 Eignung zur Übernahme von IT-Services;50
4.2.3;3 Transitionsdimensionen von Shared IT-Services – Nachfragersicht;51
4.2.3.1;3.1 Wirksamkeit einer Übertragung von IT-Services;52
4.2.3.2;3.2 Eignung zur Übertragung von IT-Services;54
4.2.4;4 Transitionsdimensionen von Shared IT-Services – Governance- Sicht;55
4.2.5;5 Transformationsdimensionen von Shared IT-Services;57
4.2.5.1;5.1 Differenzierbarkeit eines Shared-IT-Service-Portfolios;58
4.2.5.2;5.2 Kategorisierbarkeit eines Shared-IT-Service-Portfolios;58
4.2.5.3;5.3 Standardisierbarkeit eines Shared-IT-Service-Portfolios;59
4.2.5.4;5.4 Normierbarkeit eines Shared-IT-Service-Portfolios;63
4.2.6;6 Fazit- Effektivitäts- und Effizienzpotenziale aus Transition und Transformation;66
4.2.7;Quellenverzeichnis;67
5;Zweiter Teil Corporate Shared Services Strategic Management;70
5.1;Corporate Shared Services – Das Geschäftsmodell aus strategischer Unternehmenssicht;72
5.1.1;1 Optimierung der Wertschöpfungskette;73
5.1.1.1;1.1 Entwicklung des Shared-Services-Konzepts;73
5.1.1.2;1.2 Eigenschaften eines Shared-Services-Centers;75
5.1.1.3;1.3 Abgrenzung von Shared Services und Zentralisierung;76
5.1.2;2 Strategische Ziele von Corporate Shared Services;78
5.1.2.1;2.1 Kostensenkung und Qualitätssteigerung;78
5.1.2.2;2.2 Fokussierung auf Kernkompetenzen;78
5.1.2.3;2.3 Standardisierung und Harmonisierung;79
5.1.3;3 Erfolgsfaktoren für Shared-Services-Center;79
5.1.3.1;3.1 Kundenorganisation, Wettbewerbsvergleich und Best-Practices;80
5.1.3.2;3.2 Definition von einheitlichen Leistungen;80
5.1.3.3;3.3 Vereinbarung von Performanzkriterien und klare Berichtsstrukturen;81
5.1.3.4;3.4 Exzellenz in der Transition und Transformation;81
5.1.3.5;3.5 Aufbau einer hocheffizienten Leistungserbringung;82
5.1.3.6;3.6 Festlegung einer Governance-Struktur;82
5.1.3.7;3.7 Berücksichtigung der Aspekte Personal, Kommunikation und Change Management;83
5.1.4;4 Umsetzung von Shared Services;84
5.1.4.1;4.1 Maßnahmen zur Einführung von Shared Services;85
5.1.4.2;4.2 Beispiele von erfolgreichen Shared-Services-Umsetzungen;86
5.1.5;5 Fazit- Nachhaltigkeit von Shared Services in der Unternehmensstrategie;87
5.1.6;Quellenverzeichnis;90
5.2;Shared-Service-Center im kernkompetenzorientierten Konzern;92
5.2.1;Fragestellung;94
5.2.2;1 Kernkompetenzorientierte Konzernführung;94
5.2.2.1;1.1 Charakteristik von Kernkompetenzen;94
5.2.2.2;1.2 Wachstum durch Kernkompetenzen;95
5.2.2.3;1.3 Dynamische organisationale Fähigkeiten als Kernkompetenzen;96
5.2.3;2 Strategiefokussierte Organisation als Konsequenz;97
5.2.3.1;2.1 Shared-Service-Center als Teil einer strategiefokussierten Organisation;97
5.2.3.2;2.2 Vergleich von Zentralbereich, Corporate-Center und Shared- Service- Center;99
5.2.3.3;2.3 Kernkompetenzen in der Konzernorganisation;101
5.2.4;3 Vorteilsprofile, Kompetenzbeiträge und Funktionen von Centern;103
5.2.4.1;3.1 Erzielung von Volumen-/Kostenvorteilen und Fähigkeits-/ Leistungsvorteilen;103
5.2.4.2;3.2 Kernkompetenzbezug der Center;105
5.2.4.3;3.3 Entwicklungsdynamik von Shared-Service-Centern;107
5.2.4.4;3.4 Funktionen von Centern im fokussierten Konzern;108
5.2.5;4 Ergebnisse;109
5.2.6;Quellenverzeichnis;110
5.3;Shared Services in Unternehmensverbünden und Konzernen – Eine Analyse auf der Grundlage der Transaktionskostentheorie;113
5.3.1;1 Einleitung;114
5.3.2;2 Begriffliches;115
5.3.2.1;2.1 Shared-Services-Center;115
5.3.2.2;2.2 Konzern versus Verbund;116
5.3.3;3 Transaktionskostentheorie und Shared Services;116
5.3.3.1;3.1 Grundlagen der Transaktionskostentheorie;116
5.3.3.2;3.2 Transaktionskosten typischer Shared-Services-Prozesse;121
5.3.4;4 Shared-Services-Center in Konzernen;125
5.3.4.1;4.1 Gestaltungsmöglichkeiten;125
5.3.4.2;4.2 Shared-Services-Center versus dezentrale Leistungserstellung im Konzern;126
5.3.4.3;4.3 Shared-Services-Center versus zentrale Leistungserstellung im Konzern;127
5.3.4.4;4.4 Shared-Services-Center versus Outsourcing;127
5.3.5;5 Shared-Services-Center in Unternehmensverbünden;128
5.3.5.1;5.1 Gestaltungsmöglichkeiten;128
5.3.5.2;5.2 Verbund- und verbandorientierte Shared-Services-Center versus dezentrale Leistungserstellung in den Mitgliedsunternehmen;129
5.3.5.3;5.3 Verbund- und verbandorientierte Shared-Services-Center versus Outsourcing;129
5.3.6;6 Gemeinsamkeiten und Unterschiede;130
5.3.7;7 Fazit;131
5.3.8;Quellenverzeichnis;132
5.4;Zentralbereiche und Shared-Service-Center – Optionen auch für Mergers & Acquisitions?;135
5.4.1;1 Projektübergreifende Aufbauorganisation bei Mergers & Acquisitions – Ein vernachlässigtes Thema;136
5.4.2;2 Mergers & Acquisitions – Begriff und Aufgabenkomplexe;138
5.4.2.1;2.1 Begriff und Überblick Mergers-&Acquisitions-Phasen;138
5.4.2.2;2.2 Aufgabenkomplexe in der Vorfeld-Phase;141
5.4.2.3;2.3 Aufgabenkomplexe in der Transaktions-Phase;143
5.4.2.4;2.4 Aufgabenkomplexe in der Integrations-Phase;144
5.4.3;3 Aufbauorganisation von Mergers & Acquisitions;145
5.4.3.1;3.1 Zentralbereiche und Shared-Service-Center – Eine Einordnung;145
5.4.3.2;3.2 Kriterien der Organisationsgestaltung;148
5.4.3.3;3.3 Mergers-&-Acquisitions-Aufgaben, Poolung und Entscheidungszentralisation;149
5.4.4;4 Projektübergreifende Aufbauorganisation von Mergers & Acquisitions – Ein Fazit;152
6;Dritter Teil Corporate Shared Services Controlling;159
6.1;Shared-Services-Center – Eine lohnende Investition?;161
6.1.1;1 Shared-Services-Center als Investitionsobjekt;162
6.1.2;2 Identifizierung der Eingangsgrößen für die Investitionsrechnung;163
6.1.2.1;2.1 Höhere Einzahlungsüberschüsse durch verbesserte Prozessgestaltung;163
6.1.2.2;2.2 Zusätzliche Auszahlungen durch Shared-Services-Center;166
6.1.3;3 Instrumente zur Quantifizierung der Zahlungsströme für Shared Services;169
6.1.3.1;3.1 Messung der Einsparungen mittels Prozesskostenrechnung;169
6.1.3.2;3.2 Transaktionskostenrechnung zur Ermittlung der Komplexitätskosten;172
6.1.3.3;3.3 Marktorientierte Preisfestlegung der Services (Target Costing);175
6.1.4;4 Investitionsrechnung als Entscheidungsinstrument;179
6.1.4.1;4.1 Bewertung der Vorteilhaftigkeit von Shared Services;179
6.1.4.2;4.2 Shared-Services-Center versus Outsourcing;182
6.1.5;5 Resümee;184
6.1.6;Quellenverzeichnis;185
6.2;Kundenorientiertes Controlling von Corporate Shared Services durch Interne Kundenbarometer;189
6.2.1;1 Aufgaben und Gegenstand des kundenorientierten Controlling von Corporate Shared Services;190
6.2.2;2 Konzept der Internen Kundenbarometer;191
6.2.2.1;2.1 Externe Kundenbarometer als Ausgangspunkt;191
6.2.2.2;2.2 Methodik Interner Kundenbarometer;193
6.2.2.3;2.3 Merkmale Interner Kundenbarometer für Corporate Shared Services;194
6.2.3;3 Empirisches Anwendungsbeispiel- Kundenbarometer des IT-Bereichs einer Bankengruppe;196
6.2.3.1;3.1 Ausgangssituation und Ziel;196
6.2.3.2;3.2 Modell;196
6.2.3.3;3.3 Datenerhebung;198
6.2.3.4;3.4 Ergebnisse;199
6.2.4;4 Anwendungs- und Umsetzungsempfehlungen;204
6.2.5;Quellenverzeichnis;206
6.3;Möglichkeiten und Grenzen des Wertmanagements durch Shared- Service- Center;209
6.3.1;1 Einleitung;210
6.3.2;2 Organisationsformen interner Dienstleistungsprozesse;211
6.3.2.1;2.1 Grundlagen;211
6.3.2.2;2.2 Zentralisierung als Organisationsform interner Dienstleistungsprozesse;211
6.3.2.3;2.3 Dezentralisierung als Organisationsform interner Dienstleistungsprozesse;213
6.3.2.4;2.4 Business-Process-Outsourcing als Organisationsform interner Dienstleistungsprozesse;213
6.3.3;3 Das Shared-Service-Center-Konzept;214
6.3.3.1;3.1 Begriff und Gegenstand der Shared-Service-Center;214
6.3.3.2;3.2 Zentrale Merkmale des Shared-Service-Center-Konzepts;217
6.3.4;4 Wertorientierte Unternehmensführung;218
6.3.4.1;4.1 Das Shareholder-Value-Konzept;218
6.3.4.2;4.2 Wertorientiertes Management in diversifizierten Unternehmen;223
6.3.5;5 Unternehmenswertsteigerung durch Shared- Service- Center;228
6.3.6;6 Voraussetzungen für die Umsetzung eines Systems der wertorientierten Steuerung von Shared- Service- Centern;232
6.3.7;7 Fazit;233
6.3.8;Quellenverzeichnis;234
6.4;Praxisinduzierte Kosten- und Nutzenbetrachtung von Corporate Shared Services;238
6.4.1;1 Einleitung;240
6.4.1.1;1.1 Corporate Shared Services im Make-or-Buy-Dilemma;240
6.4.1.2;1.2 Shared-Service-Center als langfristige Alternative;242
6.4.1.3;1.3 Organisationsformen von Shared-Service-Centern;243
6.4.1.4;1.4 Corporate Shared Services im Effektivitäts-Effizienz-Dilemma;243
6.4.2;2 Kosten eines Shared-Service-Centers;244
6.4.2.1;2.1 Planungsphase eines Shared-Service-Centers;245
6.4.2.2;2.2 End-of-Life-Phase der Shared-Service-Center;249
6.4.3;3 Nutzen eines Shared-Service-Centers;250
6.4.3.1;3.1 Economies-of-Effekte;251
6.4.3.2;3.2 Qualitätsverbesserung und Kostenreduktion;252
6.4.3.3;3.3 Zeitminimierung und Kostenreduktion;253
6.4.4;4 Fazit;253
6.4.5;Quellenverzeichnis;255
6.5;Security-Aspekte in Shared Services;258
6.5.1;1 Sicherheitsanforderungen des Marktes, der Kunden und des Dienstleisters;260
6.5.1.1;1.1 Sicherheit von IT-Dienstleistungen;260
6.5.1.2;1.2 Regularien und Gesetze;261
6.5.1.3;1.3 Risikobehandlungsstrategien;262
6.5.1.4;1.4 Security Policies des Kunden;263
6.5.1.5;1.5 Security Policy des Dienstleisters;264
6.5.2;2 Spannungsfeld des Verantwortungsübergangs;265
6.5.2.1;2.1 Conformance;265
6.5.2.2;2.2 Anforderungsanalyse und Design Principles;266
6.5.2.3;2.3 Security Design Principles;267
6.5.2.4;2.4 Verantwortungszuweisung und organisatorische Empfehlungen;269
6.5.3;3 Standardisierungsaspekte von Security;270
6.5.3.1;3.1 Informationssicherheit als übergreifende Funktionalität;270
6.5.3.2;3.2 Standardisierung von Sicherheitsmaßnahmen;271
6.5.3.3;3.3 Security-Regelkreis;274
6.5.4;4 Security Framework als vertragliche Basis;275
6.5.4.1;4.1 Allgemeiner Teil;277
6.5.4.2;4.2 Relevante Policies;277
6.5.4.3;4.3 Standardisierte Security Services und Komponenten;279
6.5.4.4;4.4 Standardisierte Desaster-Recovery-Maßnahmen;280
6.5.4.5;4.5 Change-Management-Security-relevante Aspekte;281
6.5.5;5 Erfolgsfaktoren;281
6.5.6;Quellenverzeichnis;282
7;Vierter Teil Corporate Shared Services Service Management;284
7.1;Shared Content Services in Medienunternehmen Erfahrungen innovativer Print- Verlage;286
7.1.1;1 Einführung;288
7.1.2;2 Shared Content Services in Medienunternehmen;289
7.1.2.1;2.1 Wertschöpfung in Medienunternehmen;289
7.1.2.2;2.2 Shared Content Services und ihre Kunden;290
7.1.2.3;2.3 Leistungsspektrum von Shared Content Services in Verlagen;291
7.1.3;3 Drei Fallstudien;293
7.1.3.1;3.1 Shared Presentation Services in der Verlagsgruppe Bauer;293
7.1.3.2;3.2 Shared Application Services bei Burda Media;294
7.1.3.3;3.3 Shared Data Services bei Hüthig Jehle Rehm;296
7.1.4;4 Entwicklungsperspektiven am Beispiel DIZ GmbH;298
7.1.5;5 Zusammenfassung und Fazit;302
7.1.6;Quellenverzeichnis;303
7.2;Shared-Personal-Service-Center- Was leistet es (nicht)? Warum wollen es (trotzdem) alle haben?;305
7.2.1;1 Ausgangssituation – Neue Anforderungen an die Organisation des Personalbereichs;306
7.2.2;2 Shared-Service-Center als neue Organisationsform des Personalbereichs;307
7.2.2.1;2.1 Der Personalbereich zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung;307
7.2.2.2;2.2 Shared-Service-Center als Outsourcing im weiteren Sinn;309
7.2.2.3;2.3 Einsatz und Verbreitung des Shared-Personal-Service-Centers;311
7.2.3;3 Potenziale und Problemfelder des Shared- Personal- Service- Centers;314
7.2.4;4 Personalorganisation zwischen Effizienz und Legitimität;319
7.2.5;5 Implikationen;321
7.2.6;Quellenverzeichnis;322
7.3;Initiierung eines Global-Production-Centers;327
7.3.1;1 Corporate Shared Services erfordern ein Global- Production- Center- Netzwerk;328
7.3.2;2 Die Anforderungen an Global-Production-Center und die Auswahl;329
7.3.2.1;2.1 Anforderungen an Global-Production-Center;329
7.3.2.2;2.2 Auswahl von Global-Production-Center;330
7.3.3;3 Der Weg zur Implementierung;332
7.3.4;Quellenverzeichnis;333
8;Fünfter Teil Corporate Shared Services- Organisational Management and Change Management;335
8.1;Alternative aufbauorganisatorische Konzeptionen von Shared- Service- Centern in Konzernen;337
8.1.1;1 Organisatorische Einordnung von Shared- Service- Centern im Konzern;338
8.1.2;2 Führung von Shared-Service-Centern im Konzern;338
8.1.3;3 Shared-Service-Center als Teil der Aufbauorganisation im Konzern;343
8.1.3.1;3.1 Shared-Service-Center im Funktionalkonzern;344
8.1.3.2;3.2 Shared-Service-Center im Divisionalkonzern;346
8.1.3.3;3.3 Shared-Service-Center im Matrixkonzern;348
8.1.4;4 Führung und Koordination von Shared Services in der Aufbauorganisation im Konzern;351
8.1.4.1;4.1 Führung und Koordination von Shared Services im Matrixkonzern;351
8.1.4.2;4.2 Führung und Koordination von Shared Services im Holdingkonzern;354
8.1.5;5 Schlussbemerkung;357
8.1.6;Quellenverzeichnis;358
8.2;Kooperativ gegründete Shared-Controlling- Center für kleine und mittlere Unternehmen;362
8.2.1;1 Problemstellung;364
8.2.2;2 Status quo des Controllings in KMUs;367
8.2.3;3 Kooperativ gegründetes Shared-Controlling-Center;369
8.2.3.1;3.1 Ziele;371
8.2.3.2;3.2 Formen;372
8.2.3.3;3.3 Shared Controlling Services;377
8.2.3.4;3.4 Probleme im Rahmen der Konzeptumsetzung;381
8.2.4;4 Zusammenfassung;382
8.2.5;Quellenverzeichnis;383
8.3;Change Management in nationalen und internationalen Shared- Service- Center- Projekten;387
8.3.1;1 Einleitung;388
8.3.2;2 Überblick zum Change Management;388
8.3.2.1;2.1 Definition Change Management;388
8.3.2.2;2.2 Entwicklung des Change Management;389
8.3.2.3;2.3 Wann und warum ist Change Management wichtig?;391
8.3.3;3 Change Management in Shared-Services-Projekten;393
8.3.3.1;3.1 Allgemeiner Trend;393
8.3.3.2;3.2 Das Ziel von Change Management in Shared-Services-Projekten;396
8.3.4;4 Vorgehensweise;397
8.3.4.1;4.1 Situationsanalyse;397
8.3.4.2;4.2 Beurteilung der Kultur und Veränderungsbereitschaft;399
8.3.4.3;4.3 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie;403
8.3.4.4;4.4 Kontinuierliches Management von Widerständen;406
8.3.4.5;4.5 Schulungen und Wissenstransfer;408
8.3.5;5 Kulturelle Unterschiede in internationalen Shared- Service- Centern;411
8.3.6;6 Konsequenzen beim Unterlassen von Change Management;413
8.3.7;7 Schlussbetrachtung;414
8.3.8;Quellenverzeichnis;415
8.4;Change Management und Shared Services Einbindung der Stakeholder;417
8.4.1;1 Einleitung;418
8.4.1.1;1.1 Shared-Service-Center-Konzept;418
8.4.1.2;1.2 Shared-Service-Center-Projektphasen;419
8.4.1.3;1.3 Change-Management-Aspekte und Stakeholder Management;420
8.4.2;2 Die Prozessanalyse und die Abschätzung der Auswirkungen auf die Organisation;422
8.4.3;3 Der erste Draft der Migrationsplanung und der finanzielle Business- Case;425
8.4.4;4 Szenarioanalyse und Abstimmungsprozess;426
8.4.5;5 Standort-Entscheidung;427
8.4.6;6 Change Management während der Planung und Pilotierung eines Shared- Service- Center- Projekts;430
8.4.6.1;6.1 Planung der Migration;430
8.4.6.2;6.2 Der Change-Management-Ansatz der SAP;434
8.4.6.3;6.3 Der gewählte Kommunikationsansatz;440
8.4.6.4;6.4 Herausforderungen für das Change Management;442
8.4.7;7 Kernelemente eines erfolgreichen Change Management;444
8.4.8;Quellenverzeichnis;445
8.5;Anforderungen an das Change Management für die Implementierung von Corporate Shared Services;447
8.5.1;1 Herausforderungen;448
8.5.1.1;1.1 Einleitung;448
8.5.1.2;1.2 Stakeholder-Perspektiven;448
8.5.1.3;1.3 Zusammenfassung;450
8.5.2;2 Anforderungen an Change-Management-Konzepte;451
8.5.2.1;2.1 Analyse;452
8.5.2.2;2.2 Konzeption;453
8.5.2.3;2.3 Umsetzung;453
8.5.3;3 Konzeptueller Ansatz für Change Management;454
8.5.3.1;3.1 Diagnose und Analyse;455
8.5.3.2;3.2 Konzept-Phase;458
8.5.3.3;3.3 Design und Implementierung;461
8.5.4;4 Exkurs Kommunikation;463
8.5.5;5 Risiken;463
8.5.6;6 Ausblick;465
8.6;Shared Services zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung;467
8.6.1;1 Shared Services zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung;468
8.6.1.1;1.1 Shared Services zwischen Zentralisierung und Outsourcing;469
8.6.1.2;1.2 Ein neuer Weg? – Enge und lose Kopplung als theoretischer Pfad;470
8.6.1.3;1.3 Empfehlungen zur Bildung von Shared-Service-Centern;471
8.6.1.4;1.4 Praxisbeispiel aus dem Marketing des Anlagenbaus;472
8.6.1.5;Quellenverzeichnis;473
8.7;Die Bedeutung von Human Resources im Shared-IT-Service-Projekt bei Siemens IT Solutions and Services;475
8.7.1;1 Eingangsvoraussetzungen und Projektanforderungen – Die Rolle von Human Resources;476
8.7.2;2 Shared IT-Services – Aus Sicht von Human Resources;477
8.7.2.1;2.1 Strategische Fragestellungen für Human Resources;477
8.7.2.2;2.2 Shared IT-Services Die Risiken aus Sicht von Human Resources;478
8.7.2.3;2.3 HR-Schnittstellenmanagement;480
8.7.3;3 People Development fur Shared IT-Services;481
8.7.3.1;3.1 Personalentwicklung;481
8.7.3.2;3.2 Mitarbeiterbindung (Retention);482
8.7.3.3;3.3 Global Cross Country Movement Concept;484
8.7.4;4 Shared IT-Services bei Siemens Ein erster Rückblick aus Human Resources;486
8.7.5;5 Abschließende Anmerkungen und Empfehlungen;487
9;Sechster Teil;490
9.1;Shared-Service-Center- The First and the Next Generation;492
9.1.1;1 Shared-Service-Center- First Generation;494
9.1.1.1;1.1 Standardisation versus Individualisation;498
9.1.1.2;1.2 Organisational Structure;501
9.1.2;2 Shared-Service-Center- Next Generation;504
9.1.2.1;2.1 Standardisation versus Individualisation;508
9.1.2.2;2.2 Organisational Structure;511
9.1.3;3 Shared-Service-Center The Lost and the Future Generation;516
9.1.4;Quellenverzeichnis;517
10;Autorenverzeichnis;520
11;Stichwortverzeichnis;527
Corporate Shared Services – Status quo!.- Shared IT-Services im Kontinuum der Eigen- und Fremderstellung.- Transition und Transformation von Shared IT-Services – Gestalterische Prämissen zur Einführung eines standardisierten IT-Service-Portfolios im Konzern.- Corporate Shared Services – Strategic Management.- Corporate Shared Services – Das Geschäftsmodell aus strategischer Unternehmenssicht.- Shared-Service-Center im kernkompetenzorientierten Konzern.- Shared Services in Unternehmensverbünden und Konzernen – Eine Analyse auf der Grundlage der Transaktionskostentheorie.- Zentralbereiche und Shared-Service-Center – Optionen auch für Mergers & Acquisitions?.- Corporate Shared Services – Controlling.- Shared-Services-Center – Eine lohnende Investition?.- Kundenorientiertes Controlling von Corporate Shared Services durch Interne Kundenbarometer.- Möglichkeiten und Grenzen des Wertmanagements durch Shared-Service-Center.- Praxisinduzierte Kosten- und Nutzenbetrachtung von Corporate Shared Services.- Security-Aspekte in Shared Services.- Corporate Shared Services – Service Management.- Shared Content Services in Medienunternehmen – Erfahrungen innovativer Print-Verlage.- Shared-Personal-Service-Center – Was leistet es (nicht)? Warum wollen es (trotzdem) alle haben?.- Initiierung eines Global-Production-Centers.- Corporate Shared Services – Organisational Management and Change Management.- Alternative aufbauorganisatorische Konzeptionen von Shared-Service-Centern in Konzernen.- Kooperativ gegründete Shared-Controlling-Center für kleine und mittlere Unternehmen.- Change Management in nationalen und internationalen Shared-Service-Center-Projekten.- Change Management und Shared Services – Einbindung der Stakeholder.- Anforderungen an das ChangeManagement für die Implementierung von Corporate Shared Services.- Shared Services zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung.- Die Bedeutung von Human Resources im Shared-IT-Service-Projekt bei Siemens IT Solutions and Services.- Corporate Shared Services – Quo vadis.- Shared-Service-Center – The First and the Next Generation.
Erster Teil Corporate Shared Services Status quo! (S. 2)
Shared IT-Services im Kontinuum der Eigen- und Fremderstellung
CARSTEN VON GLAHN und FRANK KEUPER
Siemens AG, Siemens IT Solutions and Services und Steinbeis-Hochschule Berlin
1 Eigen- und Fremderstellung von Informationstechnologie
Jedes Unternehmen beschäftigt sich mehr oder weniger kontinuierlich mit der Fragestellung, welche Unterstützungsleistungen zur langfristigen Erhaltung ihrer Effektivität und Effizienz notwendig sind beziehungsweise ob diese durch interne Anstrengungen zu sichern oder durch am Markt verfügbare Anbieter zu beziehen sind. Bei Eigenerstellung und Fremdbezug (‚make or buy‘) handelt es sich prinzipiell um verschiedenartige Bereitstellungsansätze von Leistungen, die insbesondere MÄNNEL im Jahre 1981 eingehend diskutierte.
Die hiermit verknüpfte Wahl zwischen Eigen- oder Fremderstellung hat seither enorm an Bedeutung gewonnen, wie die Restrukturierungsbestrebungen zahlreicher Unternehmen belegen, die vor allem ihren Eigenfertigungsanteil auf ein niedriges Niveau zu reduzieren versuchen. Die Einordnung von Shared IT-Services in ein Kontinuum von Bereitstellungsalternativen sowie die Rechtfertigung einer solchen hybriden IT-Bereitstellungsform erfordert eine Abgrenzung der Ansätze informationstechnologischer Eigen- und Fremderstellung.
Hiermit zusammenhängende Aspekte des vertikalen Integrationsgrades sind jedoch nicht auf eine Dichotomie der Eigenerstellung vs. dem Fremdbezug beschränkt, sondern erstrecken sie sich auf ein Kontinuum denkbarer Arrangements, von denen der Shared-IT-Service-Ansatz eine in der Praxis und Theorie zunehmend an Bedeutung erlangende Bereitstellungsdimension darstellt.
1.1 Merkmale der Eigen- und Fremderstellung
Sobald eine verwendete Leistungsart isolierbar und zerlegbar ist, beinhaltet die Make-or-buy- Entscheidung nicht nur die Wahl zwischen den Extremen ‚ausschließliche Eigenleistung‘ beziehungsweise ‚ausschließlicher Fremdbezug‘, sondern auch, ob und in welcher Form die Leistungsbestandteile aufzuteilen sind. In einem Unternehmen wird folglich in jeder Einheit die bestmögliche Balance zwischen Leistungsbezug und Leistungserstellung angestrebt. Entscheidungen zur Determinierung des Eigenerstellungsumfangs von Leistungen haben gewöhnlich langfristige Auswirkungen und sind von hoher strategischer Bedeutung.
Es werden dementsprechend das erforderliche Maß an Kapital sowie die Qualität und Quantität der benötigten Mitarbeiter festgelegt. Zudem beeinflusst die Leistungstiefe die Flexibilität eines Unternehmens und damit die Möglichkeit, sich an verändernde Aufgaben und Umweltbedingungen anzupassen. Letztlich verfügt die jeweilige Führungsinstanz durch Festlegung des zu wählenden vertikalen Integrationsgrades, inwieweit unternehmerische Effektivitäts- und Effizienzziele durch interne anstatt durch externe marktliche Transaktionen realisiert werden.
1.2 Kernkompetenzorientierung durch Eigen- und Fremderstellung
Der ressourcenbasierte Ansatz (‚Resource-based View‘) kann als Quelle des Kernkompetenzkonzeptes angesehen werden. Während Vertreter der Resource-based View davon ausgehen, dass ein unternehmerischer Erfolg maßgeblich durch spezifische interne Potenziale bestimmt wird, wurde noch in den 80er Jahren die Meinung vertreten, dass umweltorientierte Faktoren für den Erfolg von Wirtschaftssubjekten ausschlaggebend sind.
Folgerichtig sind beim ressourcenbasierten Ansatz so genannte distinktive Ressourcen die Quelle strategischer Wettbewerbsvorteile, wobei unter einem strategischen Wettbewerbsvorteil eine überlegene Leistung zu verstehen ist, die sich auf ein kaufentscheidendes Merkmal bezieht, die vom Kunden wahrgenommen und honoriert wird und die nicht kurzfristig imitiert oder substituiert werden kann. Für ein Unternehmen ist somit die Ausprägung sämtlicher Stärken- und Schwächen ein Resultat des Grades effektiver und effizienter Nutzung distinktiver Ressourcen, sofern die Ressourcen selbst die Eigenschaften Wertgenerierung, Einzigartigkeit und Nicht-Imitierbarkeit aufweisen:
Wertgenerierung: Distinktive Ressourcen sind in der Lage einen Nutzen zu stiften beziehungsweise weisen einen wertgenerierenden Charakter auf, wodurch im Wettbewerb strategische Wettbewerbsvorteile generiert werden können.
