Management von IT und IT-gestütztes Management
E-Book, Deutsch, 326 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9786-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Medien- und Konvergenzmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales & Service Research Center, dessen Förderer die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH ist.
Junior-Prof. Dr. Marc Schomann ist an der Steinbeis-Hochschule Berlin in den Forschungsbereichen Unternehmenssteuerung und IT-gestütztes Controlling tätig.
Robert Grimm ist Partner bei der nextevolution Management Consulting GmbH.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;5
2;Vorwort;7
3;Inhaltsverzeichnis;12
4;Strategisches IT-Management – Status quo;15
4.1;SOA – Welcome to the real World;16
4.1.1;1 Warum ist SOA heute so „trendy“?;17
4.1.2;2 Das „Business“ denkt in Dienstleistungen (Services) und arbeitet in Geschäftsprozessen;17
4.1.3;3 Zusammenspiel zwischen Business und IT;18
4.1.4;4 Welche Anforderungen werden an die IT gestellt?;18
4.1.5;5 Wie kann die IT die Anforderungen erfüllen?;19
4.1.6;6 SOA - Ein herausforderndes Kompetenzfeld;21
4.1.7;7 Zusammenfassung;24
4.1.8;Quellenverzeichnis;24
4.2;IT-Management im Kontext des Strategie- Struktur- Zusammenhangs;25
4.2.1;1 Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur;26
4.2.2;2 IT-Management im Lichte des Market-based View;30
4.2.3;3 IT-Management im Lichte des Resource-based View und des Kernkompetenz- Ansatzes;36
4.2.4;4 IT-Management im Lichte der Systemtheorie und Kybernetik;40
4.2.5;5 Führungstheoretische Konsequenzen für das IT- Management;46
4.2.6;Quellenverzeichnis;47
5;Strategisches IT-Management als Konsequenz des strategischen Managements;50
5.1;The Transition Management of IT Services – A Pragmatic Approach;51
5.1.1;1 Transition of IT Services – The Focus on Core Competencies;52
5.1.2;2 Transition of IT Services – The Supplier Dimension;52
5.1.3;3 Transition of IT Services – The Consumer Dimension;56
5.1.4;4 Transition of IT Services – The Timing Dimension;58
5.1.5;5 Transition of IT Services – The Change Management Dimension;64
5.1.6;6 Transition of IT Services – The Operational Dimension;67
5.1.7;References;69
5.2;Auf dem Weg zur Geschäftsentwicklung mit der IT - Die innovative Kraft der IT für die Geschäftsentwicklung nutzen;71
5.2.1;1 Die aktuelle Situation der IT in den Unternehmen;72
5.2.2;2 Auf dem Weg zur Geschäftsentwicklung mit der IT;73
5.2.3;3 Geschäftsentwicklung mit der IT;84
5.2.4;Quellenverzeichnis;85
5.3;Innovation-driven IT enablement – At the forefront of business value creation through IT;86
5.3.1;1 Introduction;87
5.3.2;2 The concept of IT value creation;88
5.3.3;3 IT-enabled business innovation;93
5.3.4;4 Conclusion and outlook;101
5.3.5;References;102
5.4;Strategisches IT-Management – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber;104
5.4.1;1 Einleitung – Was ist strategisches IT-Management?;105
5.4.2;2 Der Wert der IT;105
5.4.3;3 Die IT als Werttreiber im Unternehmen;108
5.4.4;4 Fazit;118
5.5;Der operative IT-Strategie-Ansatz;119
5.5.1;1 Einleitung;120
5.5.2;2 Notwendigkeit eines neuen „operativen“ IT- Strategie- Ansatzes;121
5.5.3;3 ITIL V3-basierte Modernisierung der IT- Aufbau- und - Ablauforganisation;130
5.5.4;4 Fazit;140
5.5.5;Quellenverzeichnis;141
5.6;Neuausrichtung des strategischen IT-Managements in der Finanzdienstleistungsbranche;145
5.6.1;1 Signifikanter Veränderungsbedarf für die IT;146
5.6.2;2 Modularisierte Geschäftsarchitektur als Paradigma des strategischen IT- Managements;150
5.6.3;3 Ausrichtung der wesentlichen IT-Stellhebel;153
5.6.4;4 Leistungsfähigkeit durch die IT-Architektur stärken;164
5.6.5;5 Fazit und Ausblick;168
5.6.6;Quellenverzeichnis;169
6;Instrumente und Werkzeuge des strategischen IT- Managements;171
6.1;Wer sind die neuen Champions? – Projekt- Portfolio- Management jenseits des Return on Investment ( ROI);172
6.1.1;1 Vorwort;173
6.1.2;2 Zusammenfassung;173
6.1.3;3 Ziele des Projekt-Portfolio-Managements;174
6.1.4;4 Bisherige Ansätze;175
6.1.5;5 Parameter und Rahmenbedingungen des Portfolio- Management im Projektumfeld;178
6.1.6;6 Anforderungen an das Projekt-Portfolio-Management;179
6.1.7;7 Konzepte zur Realisierung eines modernen Projekt- Portfolio- Managements;181
6.1.8;8 Wertung;191
6.1.9;Quellenverzeichnis;192
6.2;IT-gestütztes Variantenmanagement;193
6.2.1;1 Einleitung;194
6.2.2;2 Variantenmanagement;198
6.2.3;3 Realisierung;207
6.2.4;4 Zusammenfassung;208
6.2.5;Quellenverzeichnis;209
6.3;Übergreifendes IT-Projekt-Controlling durch den Einsatz einer integrierten IT- Lösung;211
6.3.1;1 Management Summary;212
6.3.2;2 Kennzahlen in einem Software-Einführungsprojekt;212
6.3.3;3 Unser Verständnis eines Software-Einführungsprojekts;217
6.3.4;4 Integrierte Werkzeuge für das Controlling der Implementierung;219
6.3.5;5 Controlling-Anforderungen der Projektphasen;222
6.3.6;6 Zusammenfassung und Ausblick;227
6.3.7;Quellenverzeichnis;228
7;Strategisches IT-Management – Quo vadis?;229
7.1;Einführung eines globalen Delivery-Netzwerks;230
7.1.1;1 Strategischer Hintergrund;231
7.1.2;2 Globales Delivery-Netzwerk;234
7.1.3;3 Implementierung des globalen Delivery-Netzwerks;238
7.1.4;4 Ergebnisse und Ausblick;242
7.1.5;Quellenverzeichnis;243
7.2;Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT- Services;244
7.2.1;1 Einleitung;245
7.2.2;2 Evolutionspfade8 der IT-Industrialisierung;246
7.2.3;3 Spezifische Prinzipien der IT-Industrialisierung;249
7.2.4;4 IT-Services als Objekte der IT-Industrialisierung;256
7.2.5;5 Anwendung von Referenzmodellen im Rahmen der Industrialisierung von IT- Services;257
7.2.6;6 Theoriegeleitete Bewertung der Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT- Services auf der Grundlage von ITIL;260
7.2.7;7 Fazit und Ausblick;264
7.2.8;Quellenverzeichnis;266
7.3;Next Generation Shared Services – Automatisierung als Trend;269
7.3.1;1 Einleitung;270
7.3.2;2 Empirische Untersuchung über den Automatisierungsgrad heutiger Shared Service Center;282
7.3.3;3 Automatisierung im Shared Service Center als Beispiel für die Realisierung einer IT- Strategie;291
7.3.4;4 Zusammenfassung und Bewertung von Automatisierung aus IT- und unternehmensstrategischer Sicht;302
7.3.5;Quellenverzeichnis;303
8;Bibliographie;306
8.1;Bibliographie ausgewählter Schriften zum IT- Management;307
9;Verzeichnis der Autoren;319
10;Stichwortverzeichnis;324
Strategisches IT-Management — Status quo.- SOA — Welcome to the real World.- IT-Management im Kontext des Strategie-Struktur-Zusammenhangs.- Strategisches IT-Management als Konsequenz des strategischen Managements.- The Transition Management of IT Services — A Pragmatic Approach.- Auf dem Weg zur Geschäftsentwicklung mit der IT — Die innovative Kraft der IT für die Geschäftsentwicklung nutzen.- Innovation-driven IT enablement — At the forefront of business value creation through IT.- Strategisches IT-Management — Vom Kostenfaktor zum Werttreiber.- Der operative IT-Strategie-Ansatz.- Neuausrichtung des strategischen IT-Managements in der Finanzdienstleistungsbranche.- Instrumente und Werkzeuge des strategischen IT-Managements.- Wer sind die neuen Champions? — Projekt-Portfolio-Management jenseits des Return on Investment (ROI).- IT-gestütztes Variantenmanagement.- Übergreifendes IT-Projekt-Controlling durch den Einsatz einer integrierten IT-Lösung.- Strategisches IT-Management — Quo vadis?.- Einführung eines globalen Delivery-Netzwerks.- Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services.- Next Generation Shared Services — Automatisierung als Trend.
6.2 Anforderungen aus Sicht des Controllers und Projekt-Portfoliomanagers (S. 182-183)
Der Controller wie auch der Projekt-Portfoliomanager wollen einen einfachen Prozess, der eine sehr schnelle Bewertung jedes Projekts ermöglicht. Nur dies stellt sicher, dass die Projektverantwortlichen die Bewertung der Projekte sorgfältig und bei einer rollierenden Bewertung auch regelmäßig durchführen. Das Ergebnis des Bewertungsprozesses muss transparent und nachvollziehbar sein und es müssen Hilfsmittel zur Verfügung stehen, die es erlauben, die Bewertungen der Projekte sehr einfach miteinander zu vergleichen sowie Auffälligkeiten zu analysieren. Neben der Reihenfolgebildung der Projekte kommt dieser Aufgabe eine große Bedeutung beim Portfolio- Management zu. Ein Modell, das auf so viele Parameter eingehen und so vielen Anforderungen genügen muss, bekommt eine hohe Komplexität.
Das Grundmodell ist zwar in der Lage, eine eindeutige Prioritätsreihenfolge zu generieren, jedoch kann es vorkommen, dass Häufungen von Risiken oder Chancen bestehen, die ausgeglichen werden müssen oder dass bestimmte Sachverhalte nicht plausibel sind. Dies kann aufgrund der Datenmenge in einem XYDiagramm selbst unter Einbeziehung von Größe und Farbe der verwendeten Symbole nicht mehr erkannt werden. Diese Anforderung wendet sich aber weniger in Richtung der verwendeten Bewertungsmethodik sondern vielmehr an das zur Verfügung stehende Werkzeug.8
6.3 Anforderungen aus Sicht des Kunden
Mit dem Kunden ist hier derjenige gemeint, der ein oder mehrere Projekte zur Nutzung in seinem Bereich durchführen will. Im Allgemeinen ist das die Fachabteilung in einem Unternehmen. Bei der Bewertung von Verkaufschancen wäre es z. B. der Vertriebsmitarbeiter, der die entsprechende Verkaufschance betreut, nicht der Kunde, mit dem bei dieser Verkaufschance ein Auftrag zustande käme. Der Kunde hat verschiedene Interessen, die nicht alle synchron zu denen der anderen Stakeholder sind. Am wichtigsten ist hier die faire Bewertung von Projekten. Dabei konnte der Autor bei seinen bisherigen Gesprächen mit Betroffenen unterschiedlichster Unternehmen feststellen, dass mit diesem Ziel eher gemeint ist, dass die Projekte der Anderen ja zu positiv bewertet sein könnten. Gerade wenn man Abteilungen hat, die fast nur strategische und andere, die fast nur wirtschaftlich getriebene Projekte durchführen, ist diese Anforderung besonders wichtig und der fairen Bewertung strategischer Projekte im Vergleich zu wirtschaftlichen kommt hohe Bedeutung zu.
Hinter diesen Argumenten verbirgt sich meist die Frage, inwieweit man die Bewertung eines Projekts in eine gewünschte Richtung bringen kann, um damit die Chancen der eigenen Projekte zu verbessern. Dies muss nicht zwangsläufig etwas mit Manipulation zu tun haben. Stellen Sie sich einfach vor, dass viele der Bewertungskriterien auf Faktoren abzielen, die direkt oder indirekt durch den Kunden beeinflussbar sind. D. h. durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen, des Projektzuschnitts, der Größe etc. kann man begrenzt Einfluss auf die spätere Priorisierung nehmen. In diesem Fall, dem nicht manipulativen, ist es sogar konform mit den Zielen des Managements. Davon ausgehend, dass die Projektbewertung demjenigen Projekt innerhalb des Portfolios die beste Platzierung gibt, das in der Kombination der Bewertungsparameter einen hohen Nutzen bei gleichzeitig hoher Erfolgsaussicht verspricht, ist die Anpassung eines Projekts zur Erzielung einer besseren Bewertung auch direkt zielführend im Sinne des Managements.
Aber es gibt auch andere Fälle. Eine Abteilung, die in der Vergangenheit primär strategische Projekte durchgeführt hat, ist gewohnt, dass alle (scheinbar) strategischen Projekte zwangsläufig eine hohe Priorität bekommen. So wird der Abteilungsleiter weder hohes Interesse an einer scharfen Trennung zwischen strategisch und nicht-strategisch haben noch an der direkten Vergleichbarkeit strategischer Projekte mit wirtschaftlich getriebenen. Denn dies gefährdet die unangefochten komfortable Situation, in der sich seine Abteilung bisher befand. Daneben gibt es besonders beim Kunden die Anforderung nach möglichst einfacher Bewertung, um den Aufwand für die Bewertung zu reduzieren und nach hoher Transparenz der Ergebnisse, damit die Prioritäts-Reihenfolge einfach nachvollziehbar ist.
