Management von IT und IT-gestütztes Management
E-Book, Deutsch, 358 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8803-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Direktor und Akademischer Leiter des Sales & Service Research Center (Kooperationspartner Telekom Shop Vertriebsgesellschaft mbH) und der Business School T-Vertrieb (Kooperationspartner Telekom Deutschland GmbH).
Dr. Marc Schomann ist Inhaber der Junior-Professur für Unternehmenssteuerung und IT-gestütztes Controlling an der School of Management and Innovation der Steinbeis-Hochschule Berlin.
Dr. Klaus Zimmermann ist Geschäftsführer und Gründer der Multiversum Consulting GmbH.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Weitere Infos & Material
1;Vorwort zur 2. Auflage;5
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;1. Teil IT-Management und Strategie;13
3.1;IT-Management im Kontext des Strategie-Struktur-Zusammenhangs;14
3.1.1;1 Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur;15
3.1.2;2 IT-Management im Lichte des Market-based View;19
3.1.3;3 IT-Management im Lichte des Resource-based View und des Kernkompetenz-Ansatzes;25
3.1.4;4 IT-Management im Lichte der Systemtheorie und Kybernetik;29
3.1.5;5 Führungstheoretische Konsequenzen für das IT-Management;36
3.1.6;Quellenverzeichnis;37
3.2;The Transition Management of IT Services – A Pragmatic Approach;40
3.2.1;1 Transition of IT Services – The Focus on Core Competencies;41
3.2.2;2 Transition of IT Services – The Supplier Dimension;41
3.2.2.1;2.1 Effectiveness of an IT Service Takeover;42
3.2.2.2;2.2 Qualification of an IT Service Takeover;44
3.2.3;3 Transition of IT Services – The Consumer Dimension;45
3.2.3.1;3.1 Effectiveness of an IT Service Transfer;45
3.2.3.2;3.2 Qualification of an IT Service Transfer;46
3.2.4;4 Transition of IT Services – The Timing Dimension;47
3.2.4.1;4.1 Components of the Pre-transition;47
3.2.4.2;4.2 Components of the Transition;48
3.2.4.2.1;4.2.1 Setup and Assessment Phases;49
3.2.4.2.2;4.2.2 Implementation and Launch Phases;50
3.2.4.2.3;4.2.3 Completion Phase;51
3.2.4.3;4.3 Qualification of the Quality Gates;52
3.2.5;5 Transition of IT Services – The Change Management Dimension;53
3.2.5.1;5.1 Effectiveness of the Change Control Management;54
3.2.5.2;5.2 Effectiveness of the Change Request Management;55
3.2.6;6 Transition of IT Services – The Operational Dimension;57
3.2.6.1;6.1 Effects on ‘as-is’ Operation;57
3.2.6.2;6.2 Effects on the Consumer;57
3.2.7;References;58
3.3;Strategisches IT-Management – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber;60
3.3.1;1 Einleitung – Was ist strategisches IT-Management?;61
3.3.2;2 Der Wert der IT;61
3.3.3;3 Die IT als Werttreiber im Unternehmen;64
3.3.3.1;3.1 IT-Strategie – IT wertsteigernd einsetzen;66
3.3.3.2;3.2 IT-Governance – Organisatorischer Rahmen für wertsteigernden IT-Einsatz;69
3.3.3.2.1;3.2.1 Rollenverteilung zwischen Fachbereichen und IT-Bereich;71
3.3.3.2.2;3.2.2 Organisatorische Einheiten, IT-Gremien und deren Zuständigkeiten;73
3.3.4;4 Fazit;75
3.4;Der operative IT-Strategie-Ansatz;76
3.4.1;1 Einleitung;77
3.4.2;2 Notwendigkeit eines neuen „operativen“ IT-Strategie-Ansatzes;78
3.4.2.1;2.1 Zusammenhang zwischen normativ-strategischen Grundlagen auf Unternehmensgesamtund IT-Funktionsebene;78
3.4.2.2;2.2 Beschreibung des „operativen“ IT-Strategie-Ansatzes;80
3.4.2.2.1;2.2.1 Klassisches Aufgabenportfolio von IT-Organisationen;80
3.4.2.2.2;2.2.2 Treiber der Veränderungen im Aufgabenportfolio von IT-Organisationen;84
3.4.2.2.3;2.2.3 Transition des klassischen Aufgabenportfolios von IT-Organisationen zu einem modernen IT-Management;85
3.4.2.3;2.3 Zwischenfazit;86
3.4.3;3 ITIL V3-basierte Modernisierung der IT-Aufbauund -Ablauforganisation;87
3.4.3.1;3.1 IT Infrastructure Library (ITIL);87
3.4.3.1.1;3.1.1 Wesen und Ziel von ITIL;87
3.4.3.1.2;3.1.2 Struktur von ITIL;88
3.4.3.1.2.1;3.1.2.1 Service Strategy;88
3.4.3.1.2.2;3.1.2.2 Service Design;89
3.4.3.1.2.3;3.1.2.3 Service Transition;89
3.4.3.1.2.4;3.1.2.4 Service Operation;89
3.4.3.1.2.5;3.1.2.5 Continual Service Improvement;90
3.4.3.1.3;3.1.3 Darstellung des Zusammenhangs der ITIL V3-Kernpublikationen;90
3.4.3.2;3.2 IT-Aufbauorganisation;91
3.4.3.2.1;3.2.1 Beschreibung der Aufgabenkomplexe und Funktionalbereiche;92
3.4.3.2.1.1;3.2.1.1 Service-Management;92
3.4.3.2.1.2;3.2.1.2 External Services;93
3.4.3.2.1.3;3.2.1.3 Operations-Management;93
3.4.3.3;3.3 IT-Ablauforganisation;94
3.4.3.3.1;3.3.1 Beschreibung der Funktionsbereiche;95
3.4.3.3.1.1;3.3.1.1 Störungs-/Problembearbeitung;95
3.4.3.3.1.2;3.3.1.2 Aufträge;95
3.4.3.3.1.3;3.3.1.3 Changes;96
3.4.3.3.2;3.3.2 Relevanz von Output-Metriken für die ablauforganisatorische Steuerung des IT-Betriebs;96
3.4.4;4 Fazit;97
3.4.5;Quellenverzeichnis;98
3.5;Neuausrichtung des strategischen IT-Managements in der Finanzdienstleistungsbranche;102
3.5.1;1 Signifikanter Veränderungsbedarf für die IT;103
3.5.1.1;1.1 Spannungsfeld der IT neu austarieren;104
3.5.1.2;1.2 Mehr Freiraum für „IT-Change“ schaffen;106
3.5.2;2 Modularisierte Geschäftsarchitektur als Paradigma des strategischen IT-Managements;107
3.5.3;3 Ausrichtung der wesentlichen IT-Stellhebel;109
3.5.3.1;3.1 Handlungsfeld: IT-Architektur;110
3.5.3.1.1;3.1.1 Standardisierung versus Individualität: Individualität gezielt fördern;111
3.5.3.1.2;3.1.2 Proprietär versus Offen: Integrationsfähigkeit erhöhen;112
3.5.3.1.3;3.1.3 Global versus Binnen: Gekapselte Binnenarchitekturen zulassen;113
3.5.3.2;3.2 Handlungsfeld: IT-Management;114
3.5.3.2.1;3.2.1 Zentralität versus Dezentralität: Dezentrale IT-Verantwortung stärken;114
3.5.3.2.2;3.2.2 Organisation versus IT: Organisationsleistungen revitalisieren;115
3.5.3.2.3;3.2.3 Eigen versus Fremd: Sourcing-Optionen intensiver nutzen;116
3.5.3.3;3.3 Handlungsfeld: IT-Steuerung;118
3.5.4;4 Leistungsfähigkeit durch die IT-Architektur stärken;120
3.5.4.1;4.1 Umsetzungsbeispiel 1: Produktivitätszunahme der IT durch Differenzierung;120
3.5.4.2;4.2 Umsetzungsbeispiel 2: Adjustierung des Architekturmanagement;123
3.5.5;5 Fazit und Ausblick;125
3.5.6;Quellenverzeichnis;125
3.6;Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services;127
3.6.1;1 Einleitung;128
3.6.2;2 Evolutionspfade8 der IT-Industrialisierung;129
3.6.3;3 Spezifische Prinzipien der IT-Industrialisierung;132
3.6.3.1;3.1 Standardisierung;132
3.6.3.2;3.2 Kontinuierliche Verbesserung;135
3.6.3.3;3.3 Modularisierung;137
3.6.3.4;3.4 Konzentration auf Kernkompetenzen;138
3.6.4;4 IT-Services als Objekte der IT-Industrialisierung;139
3.6.5;5 Anwendung von Referenzmodellen im Rahmen der Industrialisierung von IT-Services;140
3.6.6;6 Theoriegeleitete Bewertung der Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services auf der Grundlage von ITIL;143
3.6.7;7 Fazit und Ausblick;147
3.6.8;Quellenverzeichnis;148
3.7;Dienstleistersteuerung bei IT-Outsourcing-Vorhaben von Kreditinstituten;152
3.7.1;1 Einleitung;153
3.7.2;2 Outsourcing von IT-Dienstleistungen bei Kreditinstituten;154
3.7.2.1;2.1 Strategisches IT-Management;154
3.7.2.2;2.2 Ziele für das Outsourcing von IT-Dienstleistungen bei Kreditinstituten;154
3.7.2.3;2.3 Betriebswirtschaftliche Gründe für ein Outsourcing;155
3.7.2.4;2.4 Chancen und Risiken eines Outsourcings;156
3.7.2.5;2.5 Rechtliche Rahmenbedingungen;157
3.7.2.6;2.6 Herleitung der Funktion Dienstleistersteuerung;159
3.7.2.7;2.7 Dienstleistersteuerung als Teil des strategischen IT-Managements bei Outsourcing;159
3.7.3;3 Dienstleistersteuerung in Kreditinstituten für ausgelagerte Dienstleistungen;160
3.7.3.1;3.1 Kernaufgabe Vertragsund Kontrollwesen;161
3.7.3.2;3.2 Kernaufgabe Leistungsund Anweisungswesen;161
3.7.3.3;3.3 Kernaufgabe Abrechnungsund Budgetmanagement;162
3.7.3.4;3.4 Kernaufgabe kontinuierliche Marktbeobachtung;162
3.7.3.5;3.5 Aufbauorganisatorische Einbindung der Funktion Dienstleistersteuerung;163
3.7.3.6;3.6 Persönliches und fachliches Anforderungsprofil;163
3.7.3.7;3.7 Ablauforganisatorische Umsetzung;164
3.7.4;4 Fazit zur Funktion der Dienstleistersteuerung als Erfolgsfaktor im IT-Outsourcing;165
3.7.5;5 Ausblick;165
3.7.6;Quellenverzeichnis;166
4;2. Teil IT-Management und dessen Werkzeug;168
4.1;Übergreifendes IT-Projekt-Controlling durch den Einsatz einer integrierten IT-Lösung;169
4.1.1;1 Management Summary;170
4.1.2;2 Kennzahlen in einem Software-Einführungsprojekt;170
4.1.2.1;2.1 Einführungsprojekt einer Individual-Entwicklung;171
4.1.2.2;2.2 Einführung einer Standardsoftware am Beispiel eines SAP Projekts;173
4.1.2.3;2.3 Kennzahlen in den verschiedenen Projektphasen;174
4.1.3;3 Unser Verständnis eines Software-Einführungsprojekts;175
4.1.3.1;3.1 Vorgehensmodelle in der Software-Entwicklung;175
4.1.3.2;3.2 Einzelpakete als Basis der Controlling-Daten;176
4.1.4;4 Integrierte Werkzeuge für das Controlling der Implementierung;177
4.1.4.1;4.1 Rahmenbedingungen;177
4.1.4.2;4.2 Tool-Perspektiven;178
4.1.4.3;4.3 Tool-Einführung;179
4.1.5;5 Controlling-Anforderungen der Projektphasen;180
4.1.5.1;5.1 Phase: Projektinitialisierung;181
4.1.5.2;5.2 Phase: Dokumentation der Anforderungen;181
4.1.5.3;5.3 Phase: Spezifikation;182
4.1.5.4;5.4 Phase: Implementierung;184
4.1.5.5;5.5 Phase: Test;184
4.1.5.6;5.6 Phase: Going Live;185
4.1.5.7;5.7 Phase: Wartung;185
4.1.6;6 Zusammenfassung und Ausblick;185
4.1.7;Quellenverzeichnis;186
4.2;SOA – Welcome to the real World;187
4.2.1;1 Warum ist SOA heute so „trendy“?;188
4.2.2;2 Das „Business“ denkt in Dienstleistungen (Services) und arbeitet in Geschäftsprozessen;188
4.2.3;3 Zusammenspiel zwischen Business und IT;189
4.2.4;4 Welche Anforderungen werden an die IT gestellt?;189
4.2.5;5 Wie kann die IT die Anforderungen erfüllen?;190
4.2.6;6 SOA Ein herausforderndes Kompetenzfeld;192
4.2.7;7 Zusammenfassung;195
4.2.8;Quellenverzeichnis;195
4.3;Projektmanagement in einer serviceorientierten IT-Anwendungsentwicklungsorganisation;196
4.3.1;1 Einleitung;197
4.3.2;2 Organisation von Projekten mit Services;197
4.3.2.1;2.1 Beteiligte Rollen;198
4.3.2.2;2.2 Organigramm;199
4.3.2.3;2.3 Prozess und Organisation der Softwareerstellung in einer serviceorientierten Anwendungsentwicklung;200
4.3.2.4;2.4 Management von Projekten in der Service-Orientierung;202
4.3.2.5;2.5 Systemimmanente Schwächen und mögliche Konflikte;203
4.3.2.6;2.6 Die Notwendigkeit einer gesamtstrategischen Steuerung;205
4.3.3;3 Fazit;206
4.4;SLA-Management zur strategischen Steuerung von Outsourcing-Partnern;207
4.4.1;1 Einleitung und Problemstellung;208
4.4.2;2 Die Grundsätze der Gestaltung von SLAs;209
4.4.3;3 Total-Service-Level-Coverage oder Geschäftsorientierung;212
4.4.3.1;3.1 Problem der Fokussierung auf technische SLAs;212
4.4.3.2;3.2 Weitere Einsatzbereiche von SLAs – Total-Service-Level-Coverage;213
4.4.3.3;3.3 Kategorien von SLAs;216
4.4.4;4 SLAs und PI für die operative Leistungserbringung;216
4.4.4.1;4.1 Anforderungen an die Definition operativer SLAs;217
4.4.4.2;4.2 Beispiele für PI und Benchmarks in operativen SLAs;218
4.4.4.2.1;4.2.1 PI für operative SLAs der IT-Anwendungsentwicklung;218
4.4.4.2.2;4.2.2 PI für operative SLAs der IT-Standardsoftwareeinführung;221
4.4.4.2.3;4.2.3 PI für operative SLAs der IT-Anwendungsbetreuung;222
4.4.4.2.4;4.2.4 PI für operative SLAs der IT-Infrastrukturdienstleistungen;224
4.4.4.3;4.3 Alternative: SLAs für operative Geschäftsprozessparameter;225
4.4.5;5 SLAs für das Vertragsund Risikomanagement;225
4.4.6;6 Zukunftssicherung durch Strategie-SLAs und begleitende Maßnahmen;227
4.4.7;7 Fazit und wesentliche Aspekte;229
4.4.8;Quellenverzeichnis;230
5;3. Teil IT-Management und Innovationsmanagement;232
5.1;Einführung eines globalen Delivery-Netzwerks;233
5.1.1;1 Strategischer Hintergrund;234
5.1.2;2 Globales Delivery-Netzwerk;237
5.1.2.1;2.1 Kriterien und Rahmenbedingungen für die globale Delivery;237
5.1.2.2;2.2 Kriterien und Rahmenbedingungen für die lokale Delivery;238
5.1.2.3;2.3 Kritische Erfolgsfaktoren eines globalen Delivery-Netzwerks;239
5.1.3;3 Implementierung des globalen Delivery-Netzwerks;241
5.1.3.1;3.1 Gemeinsame strategische Ausrichtung;241
5.1.3.2;3.2 Klar definierte Regeln zur Steuerung des Delivery-Netzwerks;241
5.1.3.3;3.3 Einführung von Standards;243
5.1.3.4;3.4 Arbeiten in internationalen Fachgremien;244
5.1.3.5;3.5 Rechtliche Themen der Zusammenarbeit;245
5.1.4;4 Ergebnisse und Ausblick;245
5.1.5;Quellenverzeichnis;246
5.2;Innovationsmanagement als elementarer Bestandteil des IT-Managements;247
5.2.1;1 Einführung;248
5.2.2;2 Die derzeitige Rolle der IT bzw. der IT-Abteilung;249
5.2.3;3 Die Bedeutung der IT als Business-Innovator;251
5.2.4;4 Die Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf Innovationen;254
5.2.5;5 Die zukünftige Rolle der IT-Abteilung;257
5.2.6;6 Die IT-Abteilung als Treiber von Business-Innovationen;259
5.2.7;7 Best Practices;262
5.2.8;8 Zusammenfassung;263
5.2.9;Quellenverzeichnis;263
5.3;Innovation-driven IT enablement – At the forefront of business value creation through IT;264
5.3.1;1 Introduction;265
5.3.2;2 The concept of IT value creation;266
5.3.3;3 IT-enabled business innovation;271
5.3.3.1;3.1 Key IT levers for business innovation;271
5.3.3.2;3.2 Information-centered business innovations;275
5.3.3.2.1;3.2.1 Importance of information management – Early evidence from research;276
5.3.3.2.2;3.2.2 Key information levers for business innovation;277
5.3.4;4 Conclusion and outlook;280
5.3.5;References;281
6;4. Teil IT-Management und Controlling;283
6.1;Post Merger – Die Herausforderungen bei der Zusammenführung unterschiedlicher Controlling-Prozesse und Controlling-Systeme;284
6.1.1;1 Ausgangssituation;285
6.1.2;2 Geschäftsprozessund Systemintegration vonBusiness Objects und SAP ;285
6.1.2.1;2.1 Finance Process and System Integration Project (Finance PSI) – Projektinitialisierung;286
6.1.2.2;2.2 Gesamtprojektstruktur und Projektorganisation;288
6.1.2.3;2.3 Projektphasen;289
6.1.3;3 Integration der Controlling-Prozesse;290
6.1.3.1;3.1 Heterogeneität der Steuerungsansätze und Controlling-Systeme bei SAP und Business Objects;290
6.1.3.2;3.2 Finance PSI – Integration im Controlling-Bereich;293
6.1.3.2.1;3.2.1 Pre-Integrationsphase;294
6.1.3.2.2;3.2.2 Integrationsphase;295
6.1.3.3;3.3 Change Management – Kommunikation und Wissenstransfer;298
6.1.3.3.1;3.3.1 Pre-Go-Live-Phase;298
6.1.3.3.2;3.3.2 Go-Live-Phase;300
6.1.4;4 Kritische Erfolgsfaktoren und „Lessons Learned“;301
6.1.5;Quellenverzeichnis;304
6.2;Telemedizin-Controlling – Aufgaben, Instrumente und Vorgehen;306
6.2.1;1 Einführung;307
6.2.2;2 Rahmenbedingungen für Telemedizin-Anwender;307
6.2.2.1;2.1 Phasen der Durchdringung des Gesundheitswesens mit Informationsund Kommunikationstechnologien;307
6.2.2.2;2.2 Gesundheitspolitische Initiativen;309
6.2.2.3;2.3 Sicht auf die Belange der Krankenhäuser;309
6.2.3;3 Aufgaben, Instrumente und Vorgehen eines Telemedizin-Controllings;311
6.2.3.1;3.1 Die Aufgaben eines Telemedizin-Controllings;311
6.2.3.2;3.2 Das Vorgehen bei einer Beurteilung der Wirtschaftlichkeit einer Telemedizinoder Telematik-Anwendung;312
6.2.3.2.1;3.2.1 Das gestufte Vorgehen im Überblick;312
6.2.3.2.2;3.2.2 Die Stufen im einzelnen;313
6.2.3.2.2.1;3.2.2.1 Identifizierung der beteiligten Akteure;313
6.2.3.2.2.2;3.2.2.2 Qualitative Bewertung der akteursbezogenen Effekte;314
6.2.3.2.2.3;3.2.2.3 Benennung der Kostenund Nutzenarten;314
6.2.3.2.2.4;3.2.2.4 Messung und Bewertung der Kostenund Nutzenarten;315
6.2.3.2.2.5;3.2.2.5 Umsetzung der Ergebnisse in Entscheidungsgrundlagen;316
6.2.4;4 Fazit;317
6.2.5;Quellenverzeichnis;317
7;Bibliographie;320
7.1;1 IT-Strategie;321
7.2;2 IT-Governance;323
7.3;3 IT-Management und Informationsmanagement;324
7.4;4 IT-Service-Management;326
7.5;5 Service-orientierte Architekturen (SOA);328
7.6;6 IT-Sourcing;329
7.7;7 E-Business;330
7.8;8 IT-Controlling;330
7.9;9 IT-Risikomanagement;332
7.10;10 IT-Projektmanagement;332
8;Autorenverzeichnis;333
9;Stichwortverzeichnis;339
IT-Management und Strategie.- IT-Management im Kontext des Strategie-Struktur-Zusammenhangs.- The Transition Management of IT Services – A Pragmatic Approach.- Strategisches IT-Management – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber.- Der operative IT-Strategie-Ansatz.- Neuausrichtung des strategischen IT-Managements in der Finanzdienstleistungsbranche.- Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services.- Dienstleistersteuerung bei IT-Outsourcing-Vorhaben von Kreditinstituten.- IT-Management und dessen Werkzeuge.- Übergreifendes IT-Projekt-Controlling durch den Einsatz einer integrierten IT-Lösung.- SOA – Welcome to the real World.- Projektmanagement in einer serviceorientierten IT-Anwendungsentwicklungsorganisation.- SLA-Management zur strategischen Steuerung von Outsourcing-Partnern.- IT-Management und Innovationsmanagement.- Einführung eines globalen Delivery-Netzwerks.- Innovationsmanagement als elementarer Bestandteil des IT-Managements.- Innovation-driven IT enablement – At the forefront of business value creation through IT.- IT-Management und Controlling.- Post Merger – Die Herausforderungen bei der Zusammenführung unterschiedlicher Controlling-Prozesse und Controlling-Systeme.- Telemedizin-Controlling – Aufgaben, Instrumente und Vorgehen.
