Strategien, Instrumente und Konzepte für den Mittelstand
E-Book, Deutsch, 604 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-6699-5
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenzmanagement und Strategisches Management, an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Direktor und Akademischer Leiter des Sales & Service Research Center, dessen Partner die Telekom Shop Vertriebsgesellschaft mbH ist.
Henrik A. Schunk ist geschäftsführender Gesellschafter der SCHUNK-Consulting GmbH Dresden und der Schunk GmbH & Co. KG, Lauffen am Neckar.
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1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;1. Teil: Internationalisierung - Status quo;13
3.1;Direktinvestitionstätigkeit von Unternehmen – Eine ländervergleichende Analyse zu deren Umfang und eine Bestandsaufnahme ihrer Effekte;14
3.1.1;1 Einführung;15
3.1.2;2 Effekte von Direktinvestitionen: Eine Bestandsaufnahme;16
3.1.2.1;2.1 Effekte im Inland durch ausgehende Direktinvestitionen;16
3.1.2.2;2.2 Effekte im Inland durch eingehende Direktinvestitionen;18
3.1.3;3 Internationalisierung deutscher Unternehmen;20
3.1.4;4 Grenzüberschreitende Beteiligungserwerbe;24
3.1.4.1;4.1 Grenzüberschreitende Beteiligungserwerbe deutscher Unternehmen;25
3.1.4.2;4.2 Grenzüberschreitende Beteiligungserwerbe an inländischen Unternehmen;32
3.1.5;5 Zusammenfassung;35
3.1.6;Quellenverzeichnis;37
3.2;Zur Förderung der Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) in Deutschland durch Landesförderinstitute (LFI)1;40
3.2.1;1 Vorbemerkung;41
3.2.2;2 Stand der Internationalisierung von KMU in Deutschland;42
3.2.2.1;2.1 Theoriebezug zur Internationalisierung von KMU;42
3.2.2.2;2.2 Formen der Internationalisierung von deutschen KMU;43
3.2.2.3;2.3 Chancen und Risiken der Internationalisierung für deutsche KMU;45
3.2.3;3 Status quo und künftige Rolle von LFI im Rahmen der Internationalisierung deutscher KMU;46
3.2.3.1;3.1 Rolle der LFI im Rahmen der deutschen Außenwirtschaftsförderung;46
3.2.3.2;3.2 Instrumente der LFI zur Förderung von Internationalisierungsvorhaben deutscher KMU;47
3.2.3.2.1;3.2.1 Direkte und indirekte monetäre Förderinstrumente;47
3.2.3.2.2;3.2.2 Direkte und indirekte nicht-monetäre Förderinstrumente;48
3.2.3.3;3.3 Strategische Aktionsfelder für die Verbesserung der Förderung von Internationalisierungsvorhaben durch LFI;50
3.2.3.3.1;3.3.1 Fokussierung auf finanzierungsnahe Beratungsdienstleistungen;52
3.2.3.3.2;3.3.2 Ausbau revolvierender Finanzierungs- und Haftungsinstrumente;52
3.2.3.3.3;3.3.3 Verstärkung der Eigenkapitalbasis von KMU;53
3.2.3.3.4;3.3.4 Systematisierung der Aktivitäten von Förderinstitutionen;54
3.2.4;4 Fazit;55
3.2.5;Quellenverzeichnis;56
3.3;Internationalisierung mittelständischer Familienunternehmen – Gründe, Erscheinungsformen, Fallstudien;59
3.3.1;1 Problemstellung;60
3.3.2;2 Grundlagen;61
3.3.2.1;2.1 Begriffsabgrenzung mittelständischer Familienunternehmen;61
3.3.2.2;2.2 Internationalisierung;64
3.3.2.2.1;2.2.1 Begriffsbestimmung;64
3.3.2.2.2;2.2.2 Internationalisierung als Zustand;65
3.3.2.2.3;2.2.3 Internationalisierung als Prozess;66
3.3.2.3;2.3 Zwischenfazit;67
3.3.3;3 Gründe und Erscheinungsformen der Internationalisierung;69
3.3.3.1;3.1 Gründe der Internationalisierung mittelständischer Familienunternehmen;69
3.3.3.2;3.2 Erscheinungsformen der Internationalisierung mittelständischer Familienunternehmen;71
3.3.4;4 Fallstudien;72
3.3.4.1;4.1 Fallstudie Alpha;72
3.3.4.2;4.2 Fallstudie Beta;73
3.3.4.3;4.3 Fallstudie Gamma;74
3.3.5;5 Resümee;74
3.3.6;Quellenverzeichnis;76
3.4;Die Internationalisierung von KMU mithilfe der Europäischen Privatgesellschaft;79
3.4.1;1 Einleitung1;80
3.4.2;2 Förderung von KMU in der EU;80
3.4.3;3 Mögliche Alternativen zur SPE;81
3.4.3.1;3.1 Nationale „fremde“ Rechtsformen;81
3.4.3.2;3.2 Nationale „eigene“ Rechtsformen;82
3.4.3.3;3.3 Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung;83
3.4.3.4;3.4 Die Europäische Gesellschaft;83
3.4.4;4 Praktisches Erfordernis einer SPE;83
3.4.5;5 Umsetzung der Anforderungen der Praxis in der SPE-VO;84
3.4.5.1;5.1 Einheitlichkeit der SPE;84
3.4.5.2;5.2 Vereinfachte Gründungsvoraussetzungen;86
3.4.5.3;5.3 Betonung der Rechtssicherheit im Außenverhältnis;88
3.4.5.3.1;5.3.1 Kapitalaufbringung;89
3.4.5.3.2;5.3.2 Kapitalerhaltung;90
3.4.5.3.3;5.3.3 Vertretung der SPE gegenüber Dritten;91
3.4.5.4;5.4 Gestattung großer Gestaltungsfreiheit im Innenverhältnis;92
3.4.5.4.1;5.4.1 Grundsatz der Gestaltungsfreiheit;92
3.4.5.4.2;5.4.2 Leitungsstruktur;92
3.4.5.4.3;5.4.3 Haftung der Mitglieder der Unternehmensleitung;93
3.4.5.4.4;5.4.4 Verwaltung;95
3.4.5.4.5;5.4.5 Mitgliedschaft;96
3.4.6;6 Weitere Einsatzmöglichkeiten der SPE;97
3.4.6.1;6.1 Einsatz im Konzernverbund100;97
3.4.6.2;6.2 Einsatz in grenzüberschreitenden Joint-Venture-Unternehmen;97
3.4.6.3;6.3 Einsatz bei Private-Equity- und Venture-Capital-Aktivitäten;98
3.4.7;7 Ausblick;98
3.4.8;Quellenverzeichnis;99
3.5;Internationales Mitbestimmungsmanagement;104
3.5.1;1 Einleitung;105
3.5.2;2 Internationale Arbeitsbeziehungen als Rahmenbedingung für Unternehmensentscheidungen;106
3.5.2.1;2.1 Begriff und Ziele der internationalen Arbeitsbeziehungen;106
3.5.2.2;2.2 Aktuelle Entwicklungstendenzen im Rahmen internationalerArbeitsbeziehungen;107
3.5.2.3;2.3 Akteure internationaler Arbeitsbeziehungen;109
3.5.2.3.1;2.3.1 Nationale Mitbestimmungsorgane;109
3.5.2.3.2;2.3.2 Internationale Arbeitnehmer- und Arbeitgeberorganisationen;110
3.5.3;3 Gestaltung der Arbeitsbeziehungen in internationalenUnternehmen;111
3.5.3.1;3.1 Notwendigkeit und Ziele eines Mitbestimmungsmanagements im internationalen Kontext;111
3.5.3.2;3.2 Relevante Rahmenbedingungen für die Gestaltungder internationalen Arbeitsbeziehungen;113
3.5.3.3;3.3 Mitbestimmungsstrategien in internationalen Unternehmen;115
3.5.4;4 Besonderheiten der internationalen Arbeitsbeziehungen in kleinen und mittleren Unternehmen;118
3.5.5;5 Fazit;120
3.5.6;Quellenverzeichnis;121
4;2. Teil: Internationalisierung - Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren;125
4.1;Supply Chain Management international agierender kleiner und mittlerer Unternehmen als Konsequenz des Konsistenz-Kongruenz-Gebots der Unternehmenstheorie;126
4.1.1;1 Zum Wesen international agierender kleiner und mittlerer Unternehmen;127
4.1.2;2 Das Konsistenz-Kongruenz-Gebot der Unternehmenstheorie;128
4.1.2.1;2.1 Konsistenz durch strategisches Management;128
4.1.2.2;2.2 Kongruenz durch kollektives strategisches Management;131
4.1.3;3 Supply Chain Management (SCM) als spezifische Form des kollektiven strategischen Managements kleiner und mittlerer Unternehmen;134
4.1.3.1;3.1 SCM im Strategie-Struktur-Zusammenhang;134
4.1.3.2;3.2 SCM im Strategie-Struktur-Technologie-Zusammenhang;136
4.1.3.2.1;3.2.1 Technologische Voraussetzung des SCM;136
4.1.3.2.2;3.2.2 Technologische Folge des SCM;138
4.1.4;4 Unternehmenskulturelle Voraussetzungen der Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen;140
4.1.5;Quellenverzeichnis;142
4.2;Verbandsarbeit – Gemeinsam internationale Chancen nutzen;145
4.2.1;1 Der Maschinen- und Anlagenbau - Eine global agierende Branche;147
4.2.2;2 Informationen – Schlüssel zu weltweiten Märkten;148
4.2.2.1;2.1 Marktdaten verraten, ob sich ein Engagement lohnt;148
4.2.2.2;2.2 Im Ausland ins Geschäft kommen;149
4.2.2.3;2.3 Wettbewerbsfaktor Exportfinanzierung;150
4.2.2.4;2.4 Exportkontrolle - Eine Verantwortung der Unternehmen;150
4.2.2.5;2.5 Zoll und andere Handelshemmnisse;151
4.2.2.5.1;2.5.1 Unterschiedlichste Dokumente erforderlich;152
4.2.2.5.2;2.5.2 Vor dem Marktzugang stehen Vorschriften;152
4.2.2.5.3;2.5.3 Die nächste Hürde - Zollsätze und Abfertigungsverfahren;152
4.2.2.5.4;2.5.4 Bekämpfung des internationalen Terrorismus;153
4.2.2.5.5;2.5.5 Der Zoll unterstützt die Industrie;153
4.2.2.6;2.6 Marketinginstrument „Auslandsmessen“;153
4.2.2.7;2.7 Forderungen an die Handelspolitik;154
4.2.2.8;2.8 Anlaufstellen in Deutschland;154
4.2.2.9;2.9 Gezielte Unterstützung vor Ort;155
4.2.3;3 Strategische Entscheidungen bei der Internationalisierung von Unternehmen – Aus dem nationalen wird ein internationaler Hersteller;155
4.2.3.1;3.1 Weltweiter Vertrieb als Motor der Internationalisierung;156
4.2.3.2;3.2 Internationales Niederlassungsrecht;157
4.2.3.3;3.3 Service-Leistungen vor Ort;158
4.2.3.4;3.4 Kooperationen unter Einbeziehung der Kunden;159
4.2.3.5;3.5 Kooperationen mit lokalen Sublieferanten;159
4.2.3.6;3.6 Probleme einer eigenen Fertigung vor Ort;160
4.2.3.7;3.7 Integration in internationale Finanzmärkte;160
4.2.3.8;3.8 Internationaler Einkauf;161
4.2.4;4 Recht haben – Recht bekommen;161
4.2.4.1;4.1 Unterstützung in internationalem Vertragsrecht;161
4.2.4.2;4.2 Strategien für besseren gewerblichen Rechtsschutz;164
4.2.4.3;4.3 Compliance – Modewort oder Notwendigkeit;165
4.2.4.4;4.4 Arbeitnehmer im internationalen Einsatz – Pendler zwischen Welten;166
4.2.5;5 Vision und Realität der globalen Harmonisierung;167
4.2.5.1;5.1 Abbau technischer Handelshemmnisse;167
4.2.5.2;5.2 Erhöhter Aufwand schadet dem Geschäft;167
4.2.5.3;5.3 Modell für gemeinsame gesetzliche Anforderungsziele;168
4.2.5.4;5.4 Pilotprojekt für Erdbaumaschinen – Muster für den gesamten Maschinenbau;168
4.2.5.5;5.5 Schlüssel für freien Marktzugang;169
4.2.5.6;5.6 WTO-Notifizierung;169
4.2.5.7;5.7 Politik und Normung sind am Zuge;170
4.2.5.8;5.8 Internationale Normung aktiv gestalten;171
4.2.5.9;5.9 Dienstleistungen des VDMA zur Erschließung von Exportmärkten;171
4.2.6;6 Fazit;172
4.3;Controlling – Strategischer Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von KMU;173
4.3.1;1 Hinführung;174
4.3.2;2 Grundlagen und Abgrenzungen7;175
4.3.2.1;2.1 Charakteristische Merkmale von KMU;175
4.3.2.1.1;2.1.1 Quantitative Merkmale von KMU;176
4.3.2.1.2;2.1.2 Qualitative Merkmale von KMU;177
4.3.2.2;2.2 Internationalisierung – Prozessmerkmale grenzüberschreitender Aktivitäten;179
4.3.2.2.1;2.2.1 Internationalisierung unternehmerischer Aktivitäten – Beweggründe und Prozess;180
4.3.2.2.2;2.2.2 Zentrale Herausforderungen für KMU im Rahmen der Internationalisierung – Ansatzpunkte für das Controlling;182
4.3.2.3;2.3 Zwischenfazit;183
4.3.3;3 Controlling – Rationalitätssicherung von Entscheidungen;185
4.3.3.1;3.1 Controlling-Grundlagen und -Konzeptionen – Ein Überblick;185
4.3.3.2;3.2 Charakteristische Merkmale des Controllings als Rationalitätssicherung von Führungsentscheidungen;188
4.3.3.3;3.3 Zwischenfazit;190
4.3.4;4 Controlling als strategischer Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von KMU;190
4.3.4.1;4.1 Limitierende Faktoren für die Internationalisierung von KMU;191
4.3.4.2;4.2 Unterstützungsleistungen des Controllings in Bezug auf Internationalisierungsbemühungen von KMU;192
4.3.4.2.1;4.2.1 Mittels Controlling Transparenz hinsichtlich Chancen und Risiken der Internationalisierung schaffen;192
4.3.4.2.2;4.2.2 Mittels Controlling die Rationalität von Führungshandlungen erhöhen;192
4.3.4.2.3;4.2.3 Mittels Controlling Planungs- und Kontrollprozesse strukturieren und entpersonalisieren;193
4.3.4.2.4;4.2.4 Mittels Controlling Professionalität gegenüber Kapitalgebern signalisieren;194
4.3.4.3;4.3 Die Balanced Scorecard für Internationalisierungsstrategien von KMU – Adaption des Controllinginstruments an die spezifischen Rahmenbedingungen;194
4.3.4.4;4.4 Zwischenfazit;197
4.3.5;5 Fazit;197
4.3.6;Quellenverzeichnis;198
4.4;Kennzahlengestütztes Controlling als Fundament für die Internationalisierung;203
4.4.1;1 Einführung;204
4.4.2;2 Anforderungen an die Unternehmensplanung und -steuerung;204
4.4.2.1;2.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme;205
4.4.2.2;2.2 Sachstand der Entwicklung von Kennzahlensystemen und Weiterentwicklungsbedarf;207
4.4.2.3;2.3 Wissensorientierte Kennzahlen;209
4.4.2.4;2.4 Interorganisationale Kennzahlen;209
4.4.2.5;2.5 Gestaltung von Kennzahlensystemen;210
4.4.3;3 Ergebnisse der empirischen Untersuchung;211
4.4.3.1;3.1 Durchführung der Untersuchung;211
4.4.3.2;3.2 Anforderungen an die Unternehmensplanung und -steuerung;211
4.4.3.2.1;3.2.1 Eigenschaften und Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen;212
4.4.3.3;3.3 Diskussion der Ergebnisse und Schlussfolgerungen;213
4.4.4;Quellenverzeichnis;214
4.5;Mezzanine-Kapital als Motor für die Internationalisierung;217
4.5.1;1 Herausforderungen an kleine und mittlere Unternehmen;218
4.5.2;2 Finanzierung bei kleinen und mittleren Unternehmen;223
4.5.2.1;2.1 Finanzierungsziele;223
4.5.2.2;2.2 Klassische Finanzierungsstrategie;225
4.5.3;3 Mezzanine-Kapital für kleine und mittlere Unternehmen;226
4.5.3.1;3.1 Eigenschaften;226
4.5.3.2;3.2 Finanzierungsformen;227
4.5.3.2.1;3.2.1 Typisch und atypisch stille Beteiligungen;227
4.5.3.2.2;3.2.2 Genussrechte;228
4.5.3.2.3;3.2.3 Nachrangdarlehen;228
4.5.3.3;3.3 Gestaltungsmöglichkeiten;229
4.5.3.3.1;3.3.1 Standardisierte Produkte;230
4.5.3.3.2;3.3.2 Individuallösungen;232
4.5.3.4;3.4 Ablauf;233
4.5.3.5;3.5 Eignung;235
4.5.3.6;3.6 Anwendungsbereiche;236
4.5.4;4 Fazit und Ausblick;237
4.5.5;Quellenverzeichnis;238
4.6;Bessere Entscheidungen – Bessere Strategien: Marktforschung als Erfolgsfaktor der Internationalisierung;242
4.6.1;1 Marktforschung goes Management;243
4.6.2;2 Analysieren, Verstehen, Handeln - Die Evolution der Marktforschung;244
4.6.3;3 Bedeutung und Erfolgsfaktoren internationaler Marktforschung;246
4.6.4;4 Marktpotenziale und Kundensegmente;248
4.6.5;5 Bekanntheit und Attraktivität der einzelnen Anbieter;249
4.6.6;6 Kundenloyalität, Fans und Wachstumspotenzial;252
4.6.7;7 Kundenbedürfnisse, Differenzierung und Markenpositionierung;253
4.6.8;8 Stellhebel der Markenattraktivität;256
4.6.9;9 Marktchancen von Innovationen;258
4.6.10;10 Kommentare und Bewertungen im Internet;259
4.7;Internationalisierung deutscher kleiner und mittlerer Unternehmen in der VR China vor dem Hintergrund strategischer Erfolgsfaktoren und strategischer Erfolgspotenziale;262
4.7.1;1 Einleitung;263
4.7.2;2 Darstellung der institutionellen Rahmenbedingungen für das Wirtschaften von kleinen und mittleren Unternehmen in der VR China;263
4.7.2.1;2.1 Charakteristika kleiner und mittlerer Unternehmen im Rahmen der Internationalisierung;264
4.7.2.2;2.2 Institutionelle Besonderheiten der VR China als Transformationsökonomie;265
4.7.2.2.1;2.2.1 Politische Rahmenbedingungen;266
4.7.2.2.2;2.2.2 Ökonomische Rahmenbedingungen;268
4.7.2.2.3;2.2.3 Soziokulturelle Rahmenbedingungen;270
4.7.2.2.4;2.2.4 Technologische Rahmenbedingungen;271
4.7.2.3;2.3 Status quo deutscher Unternehmen in der VR China;271
4.7.3;3 Erfolgsrealisierung durch Identifizierung strategischer Erfolgspotenziale und Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile in der VR China;274
4.7.3.1;3.1 Standortwahl unter Berücksichtigung regionaler Disparitäten;277
4.7.3.2;3.2 Landesspezifisches Marketing;278
4.7.3.3;3.3 Guanxi-Netzwerke;279
4.7.3.4;3.4 Organisations- und Kommunikationsmanagement unter Berücksichtigung ausländischer Engagements;279
4.7.3.5;3.5 Interkulturelles Personalmanagement;281
4.7.4;4 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien in der VR China;285
4.7.4.1;4.1 Eintrittsformen ausländischer Investoren;285
4.7.4.1.1;4.1.1 Markterschließung durch Export;287
4.7.4.1.2;4.1.2 Markterschließung durch Repräsentanzen;288
4.7.4.1.3;4.1.3 Markterschließung durch Lizenzvergabe;289
4.7.4.1.4;4.1.4 Markterschließung durch Joint Venture;289
4.7.4.1.5;4.1.5 Markterschließung durch 100-%-Tochterunternehmen;290
4.7.4.1.6;4.1.6 Markterschließung durch M&A;290
4.7.4.2;4.2 Investitionsengagement in der VR China anhand eines beispielhaften Verlaufs;291
4.7.5;5 Zusammenfassung und Ausblick;293
4.7.6;Quellenverzeichnis;294
4.8;Entscheidungswertbestimmung im Zuge der Internationalisierung von Wohnungsunternehmen;301
4.8.1;1 Vorbemerkungen;302
4.8.2;2 Anforderungsrahmen für den Bewertungsansatz;303
4.8.3;3 Zustands-Grenzpreismodell – Charakteristika und Grundannahmen;304
4.8.4;4 Mehrstufiges ZGPM – Bestimmung des Entscheidungswerts im Rahmen von Konfliktsituationen vom Typ Kauf;309
4.8.4.1;4.1 Bestimmung von Basis- und Bewertungsprogramm der Ausgangslösung;309
4.8.4.2;4.2 Szenarioförmige Ausdifferenzierung des Erwartungshorizonts des Entscheidungssubjekts;313
4.8.4.3;4.3 Erweiterung des Kalküls um die Implikationen des Immobilienhandels;317
4.8.4.3.1;4.3.1 Verkauf von Immobilien im Bewertungsprogramm;317
4.8.4.3.2;4.3.2 Verkauf von Immobilien im Basisprogramm;319
4.8.4.4;4.4 Matrixförmige Verknüpfung der Entscheidungswerte;320
4.8.5;5 Konklusion;321
4.8.6;Quellenverzeichnis;322
4.9;United Values of Brand Design - Mehr Entscheidungssicherheit, Einzigartigkeit und Markenwert durch wertorientiertes Markendesign auf internationaler Ebene;324
4.9.1;1 Die Existenzberechtigung für wertorientiertes Markendesign auf internationaler Ebene;325
4.9.2;2 Wertorientiertes Markendesign für objektiv nachvollziehbare Entscheidungen in der Markenführung;325
4.9.2.1;2.1 Respektvoller Umgang mit bestehenden Werten;326
4.9.2.2;2.2 Fan-Orientierung statt Zielgruppen-Denken;328
4.9.2.3;2.3 Nischenstrategie für Farben und Formen;329
4.9.2.4;2.4 Differenzierung zwischen Markendesign und -kommunikation;330
4.9.2.5;2.5 Checkliste für die Entwicklung eines objektiv nachvollziehbaren, wertorientierten Markendesigns;331
4.9.3;3 Entwicklung internationaler Erscheinungsbilder;331
4.9.3.1;3.1 (Positive) Vorurteile über Deutschland als Wettbewerbsvorteil;332
4.9.3.2;3.2 Sicherstellung einer international verwendbaren Markenbasis;334
4.9.3.3;3.3 Design-Dichte durch Design-Konsequenz;335
4.9.3.4;3.4 Checkliste zur Entwicklung internationaler Erscheinungsbilder;340
5;3. Teil: Internationalisierung - Markteintrittsmanagement;342
5.1;Entwicklungspfade der Internationalisierung;343
5.1.1;1 Einleitung;344
5.1.2;2 Besonderheiten mittelständischer Unternehmen;344
5.1.3;3 Phasenmodelle der Internationalisierung;345
5.1.3.1;3.1 Phasenmodelle des Expor;346
5.1.3.2;3.2 Phasenmodelle internationaler Unternehmenstätigkeit;346
5.1.3.2.1;3.2.1 Uppsala-Modell;347
5.1.3.2.2;3.2.2 Lineare Phasenmodelle;350
5.1.3.2.3;3.2.3 Integratives Modell;351
5.1.3.3;3.3 Phasenmodelle der Marktwahl;352
5.1.3.4;3.4 Produktbezogene Phasenmodelle;353
5.1.3.5;3.5 Kritik der Phasenmodelle;353
5.1.4;4 Pfade der Internationalisierung;353
5.1.5;Quellenverzeichnis;357
5.2;Internationalisierung und Rechtsformenwahl - Markteintritt in die osteuropäischen Mitgliedstaaten der Europäischen Union;358
5.2.1;1 Einleitung;359
5.2.2;2 Markteintritt und Rechtsformenwahl;360
5.2.2.1;2.1 Markteintrittsformen;360
5.2.2.2;2.2 Internationalisierungskriterien;362
5.2.2.3;2.3 Internationalisierungskriterium Rechtsform;363
5.2.3;3 Veränderte Rahmenbedingungen innerhalb der Europäischen Union;364
5.2.3.1;3.1 Rechtsgrundlagen für die Anerkennung ausländischer Gesellschaften;365
5.2.3.2;3.2 Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs;366
5.2.3.3;3.3 Konsequenzen für den deutschen Gesetzgeber;367
5.2.4;4 Handlungsalternativen bei der Rechtsformenwahl;368
5.2.4.1;4.1 Planungskriterien;369
5.2.4.2;4.2 Planung der Internationalisierungsrechtsformenwahl;370
5.2.4.3;4.3 Synergieeffekte im Rahmen der statutarischen Organisationsstruktur;373
5.2.5;5 Fazit;374
5.2.6;Quellenverzeichnis;377
5.3;Auslandsmarkterschließung durch E-Commerce im B2C-Markt als Chance;379
5.3.1;1 Auslandsmarkterschließung durch E-Commerce – Potenziale für KMU;380
5.3.2;2 Transaktionskosten;382
5.3.3;3 Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren für AdE;384
5.3.3.1;3.1 Der Einfluss der Internet-Ökonomie;384
5.3.3.2;3.2 Unternehmensinterne Rahmenbedingungen;385
5.3.3.3;3.3 Unternehmensexterne Rahmenbedingungen;386
5.3.4;4 Management der AdE;388
5.3.4.1;4.1 E-Commerce-Geschäftsmodelle (B2C);388
5.3.4.2;4.2 Potenzielle Markterschließungsstrategien;389
5.3.4.3;4.3 Risikomanagement;390
5.3.4.4;4.4 Marketing-Management;391
5.3.4.5;4.5 Anforderungen an E-Commerce-Betreiber;393
5.3.4.6;4.6 Chancen und Risiken von E-Commerce;394
5.3.5;5 Fallstudie: Gefro Reformversand Frommlet KG;397
5.3.6;6 Zusammenfassung;398
5.3.7;Quellenverzeichnis;399
6;4. Teil: Internationalisierung - Personal- und Wissensmanagement;402
6.1;Der Mensch im Berufsleben – Kostenfaktor oder Erfolgsmotor? Strategisches Personalmanagement unter dem Einfluss der zunehmenden Globalisierung;403
6.1.1;1 Einleitung;404
6.1.2;2 Strategisches Personalmanagement;406
6.1.3;3 Quantitative Personalveränderungen;408
6.1.3.1;3.1 Unternehmensplanung und Personalplanung;408
6.1.3.2;3.2 Die Personalbeschaffung;408
6.1.3.2.1;3.2.1 Die interne Personalbeschaffung;409
6.1.3.2.2;3.2.2 Die externe Personalbeschaffung;409
6.1.3.3;3.3 Personalanpassung, Personalfreisetzung und Outplacement;411
6.1.4;4 Qualitative Personalveränderungen;413
6.1.4.1;4.1 Notwendige Rahmenbedingungen;414
6.1.4.2;4.2 Führungskräfteentwicklung;414
6.1.4.3;4.3 Personalentwicklung im internationalen Kontext;415
6.1.4.3.1;4.3.1 Vermittlung von interkulturellen Kompetenzen;415
6.1.4.3.2;4.3.2 Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland;415
6.1.4.3.3;4.3.3 Örtliche und zeitliche Distanzen überwinden;416
6.1.4.4;4.4 Der Erfolgsnachweis von Personalentwicklungsmaßnahmen;417
6.1.4.4.1;4.4.1 Stufe 1 – Ermittlung von deskriptiven Daten;418
6.1.4.4.2;4.4.2 Stufe 2 – Zufriedenheitsmessung;418
6.1.4.4.3;4.4.3 Stufe 3 – Lernerfolgskontrolle;419
6.1.4.4.4;4.4.4 Stufe 4 – Transfer in die Praxis;419
6.1.5;5 Betriebliche Anpassungsprozesse;420
6.1.5.1;5.1 Intrinsische Anpassungsprozesse;420
6.1.5.1.1;5.1.1 Anpassung der Arbeitsinhalte;421
6.1.5.1.2;5.1.2 Anpassung der Arbeitszeitmodelle;421
6.1.5.1.3;5.1.3 Anpassung der Vergütungsmodelle;422
6.1.5.2;5.2 Extrinsische Anpassungsprozesse;422
6.1.6;6 Ausblick;423
6.2;Einfluss von Kultur auf das Konfliktverhalten in international tätigen Unternehmen;425
6.2.1;1 Relevanz von Konflikten in Organisationen;426
6.2.2;2 Konfliktverhalten;428
6.2.2.1;2.1 Konfliktdefinition;428
6.2.2.2;2.2 Konfliktmodelle;429
6.2.2.2.1;2.2.1 Eindimensionale Modelle;429
6.2.2.2.2;2.2.2 Zweidimensionales Dual-Concern-Modell;429
6.2.2.2.3;2.2.3 IRP-Modell;431
6.2.3;3 Kultur als Gegenstand der Forschung;432
6.2.3.1;3.1 Kulturbegriff;432
6.2.3.2;3.2 Kulturvergleichende Forschung;434
6.2.4;4 Kultur als Einflussgröße des Konfliktverhaltens;435
6.2.4.1;4.1 Rolle des Individuums in einer Gesellschaft;435
6.2.4.1.1;4.1.1 Individualistische und kollektivistische Kulturen;435
6.2.4.1.2;4.1.2 Selbstwahrnehmung;437
6.2.4.1.3;4.1.3 Wahrung des Gesichts;439
6.2.4.1.4;4.1.4 Direktheit der Kommunikation;440
6.2.4.2;4.2 Weitere Kulturdimensionen;442
6.2.4.2.1;4.2.1 Akzeptanz von Machtdistanz;442
6.2.4.2.2;4.2.2 Maskuline und feminine Orientierung;443
6.2.4.2.3;4.2.3 Zeitverständnis;445
6.2.5;5 Implikationen für das Konfliktmanagement international agierender Unternehmen;446
6.2.6;Quellenverzeichnis;449
6.3;Das Wissen bis in den letzten Winkel bringen – Mit eLearning internationale Grenzen und große Distanzen überwinden;455
6.3.1;1 Bedeutung und Ausdehnung der internationalen Märkte;457
6.3.2;2 Personalseitige Erschließung internationaler Märkte;459
6.3.2.1;2.1 Erschließungsstrategien für neue Märkte;459
6.3.2.1.1;2.1.1 Strategie „Akquisition“;459
6.3.2.1.2;2.1.2 Strategie „Eintritt durch interne Entwicklung“;459
6.3.2.2;2.2 Konsequenzen der Strategien für die Mitarbeiterqualifizierung;460
6.3.2.2.1;2.2.1 Umgang mit einer Akquisition;460
6.3.2.2.2;2.2.2 Herausforderungen der internen Entwicklung;460
6.3.3;3 Herausforderungen für die Mitarbeiter-Qualifizierung;461
6.3.3.1;3.1 Vielfalt der regionalen Voraussetzungen;461
6.3.3.1.1;3.1.1 Zustand der Infrastrukturen;461
6.3.3.1.2;3.1.2 Basisqualifikation der Mitarbeiter;462
6.3.3.1.3;3.1.3 Kulturelle und rechtliche Rahmenbedingungen;462
6.3.3.2;3.2 Verschiedene Auf- und Ausbaustufen der Märkte;462
6.3.3.2.1;3.2.1 Externe Vertriebs- und Servicepartner;463
6.3.3.2.2;3.2.2 Interne Vertriebs- und Serviceniederlassungen;463
6.3.3.2.3;3.2.3 Eigene Montage-/Produktionsstandorte und Landesgesellschaften;463
6.3.3.3;3.3 Auswirkungen einer aktiven, globalen Produktpolitik;463
6.3.3.3.1;3.3.1 Schnelle Produktinnovationen – Time to Market;464
6.3.3.3.2;3.3.2 Verkürzung der Produktlebenszyklen;464
6.3.3.3.3;3.3.3 Spezielle Produktvarianten für regionale Märkte;464
6.3.4;4 Lösungsansätze durch den Einsatz von eLearning;465
6.3.4.1;4.1 Unternehmensweite und globale Mitarbeiterqualifizierung;465
6.3.4.2;4.2 Probleme der herkömmlichen Qualifizierungskonzepte;466
6.3.4.3;4.3 eLearning – Idee und wichtige Erscheinungsformen;467
6.3.4.4;4.4 Potenziale von eLearning und Blended Learning;468
6.3.5;5 Einführung von eLearning im Unternehmen;471
6.3.5.1;5.1 Projektdefinition und Ist-Analyse;472
6.3.5.2;5.2 Qualifizierungskonzepte und Planung des Controllings;472
6.3.5.3;5.3 Aufbau der Infrastrukturen und Qualifizierung der Mitarbeiter;473
6.3.5.4;5.4 Erstellung der Lerninhalte;474
6.3.5.5;5.5 Roll-Out des Gesamtsystems und Controlling;475
6.3.6;6 Umsetzungsbeispiele und Erfahrungen;476
6.3.6.1;6.1 Beispiel 1: Internationale Vertriebsschulung (Sales);476
6.3.6.2;6.2 Beispiel 2: Globales Training von Servicetechnikern (After Sales);477
6.3.6.3;6.3 Fazit;477
6.3.7;Quellenverzeichnis;478
7;5. Teil: Internationalisierung - Geschäftsmodelle und Fallbeispiele;479
7.1;Kontrollierte Offensive – Mit international profilierter Marke zu nachhaltig profitablem Wachstum;480
7.1.1;1 Integrierte Markenführung – Zentrale Managementaufgabe in internationalen Premium-Märkten;481
7.1.2;2 Management von Erlebnisketten bei der Loewe AG;486
7.1.2.1;2.1 Zielgruppenspezifisches Produktportfolio;490
7.1.2.2;2.2 Fachhandelsgebundene Vermarktungskonzepte;491
7.1.2.3;2.3 Markenadäquate Serviceleistung;494
7.1.2.4;2.4 Durchsetzungsstarke und substanzielle Kommunikation;495
7.1.3;3 Rentables Wachstum durch konsequente Markenimplementierung;497
7.1.3.1;3.1 Kontinuität und Konsistenz versus marktspezifische Anpassungen;497
7.1.3.2;3.2 CRM als Getriebe der Markenimplementierung;499
7.1.4;4 Kontrollierte Offensive für markenadäquates Wachstum;501
7.1.5;Quellenverzeichnis;504
7.2;KVP zur Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit der SCHUNK-Gruppe;508
7.2.1;1 Strategie und Marke als Antrieb – Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung;509
7.2.1.1;1.1 Bedeutung des Managementkonzepts KVP;509
7.2.1.2;1.2 Produkt- und Prozessinnovationen fördern;509
7.2.1.3;1.3 Existierendes SCHUNK-Leitbild als Ausgangsbasis;511
7.2.1.4;1.4 Strategie als Rahmen einer systematischen KVP-Arbeit;511
7.2.1.5;1.5 Analyse der Marktsituation als Ausgangspunkt;512
7.2.1.6;1.6 Marke als Qualitätskriterium für nachhaltige KVP-Arbeit;513
7.2.2;2 Prozessinnovationen durch KVP-Projekte fördern;516
7.2.2.1;2.1 Projekt: Verbesserung der Liefertreue;516
7.2.2.1.1;2.1.1 Projektplanung als Grundlage einer erfolgreichen Umsetzung;517
7.2.2.1.2;2.1.2 Projektdurchführung;517
7.2.2.1.3;2.1.3 Schaffung eines Standards;518
7.2.2.1.4;2.1.4 Fazit und Ausblick;518
7.2.2.2;2.2 Projekt: Kalkulation von Sonderlösungen;519
7.2.2.2.1;2.2.1 Projektplanung als Grundlage einer erfolgreichen Umsetzung;519
7.2.2.2.2;2.2.2 Projektdurchführung;520
7.2.2.2.3;2.2.3 Schaffung eines Standards;522
7.2.2.2.4;2.2.4 Fazit und Ausblick;522
7.2.2.3;2.3 Projekt: Entwicklung eines strategischen Einkaufs;522
7.2.2.3.1;2.3.1 Projektplanung als Grundlage einer erfolgreichen Umsetzung;523
7.2.2.3.2;2.3.2 Projektdurchführung;523
7.2.2.3.3;2.3.3 Schaffung eines Standards;524
7.2.2.3.4;2.3.4 Fazit und Ausblick;525
7.2.3;3 Gewonnene Erkenntnisse;525
7.2.3.1;3.1 Erfolgsfaktoren für Veränderungsprojekte aus der Literatur;525
7.2.3.2;3.2 Ableitung konkreter KVP-Leitlinien für SCHUNK;526
7.2.3.3;3.3 Erfolgsfaktoren und Handlungsbedarf aus Sicht von SCHUNK;528
7.2.4;Quellenverzeichnis;529
7.3;Innovationsmanagement als Hebel für nachhaltige Unternehmensführung und Internationalisierung;530
7.3.1;1 Die Situation;531
7.3.2;2 Innovationsmanagement – Strategie oder Kultur?;531
7.3.2.1;2.1 Innovationspartnerschaft mit dem Kunden;531
7.3.2.2;2.2 Innovationsfördernde Unternehmenskultur;531
7.3.2.3;2.3 Institutionalisiertes Technologie- und Innovationsmanagement TIM;532
7.3.3;3 Innovation und Technologie treiben die Geschäftslogiken der Zukunft;533
7.4;Kundenorientierte Markeninnovationen entwickeln;534
7.4.1;1 Kundenorientierte Innovationen als Wachstumstreiber;535
7.4.2;2 Bewusstsein für Innovationen schaffen;537
7.4.3;3 Innovationen als Erfolgsfaktor des Unternehmens nutzen;539
7.4.3.1;3.1 Strukturen für Innovationen etablieren;539
7.4.3.2;3.2 Quellen von Innovationen verstehen;540
7.4.3.3;3.3 Kundenrelevanz von Innovationen beachten;541
7.4.3.4;3.4 Markenstrategie als Ansatzpunkt für kundenzentrierte Innovationen;543
7.4.3.5;3.5 Arten von Innovationen verstehen;545
7.4.4;4 Innovationen mit dem Wachstumsdiamanten entwickeln;547
7.4.5;Quellenverzeichnis;552
7.5;Ein Anwenderbericht – Vom Handwerksbetriebzum global agierenden Mittelständler;554
7.5.1;1 Exposé;555
7.5.2;2 Historie und Kontext;555
7.5.2.1;2.1 Wer ist die HAAS Schleifmaschinen GmbH?;555
7.5.2.2;2.2 Region der Feinmechanik;555
7.5.2.3;2.3 Vom Handwerker zum global orientierten Unternehmen;556
7.5.3;3 Faktoren des Erfolgs;556
7.5.3.1;3.1 Nischenstrategie;557
7.5.3.2;3.2 Internationalisierung;558
7.5.3.3;3.3 Technologie- und Produktstrategie;559
7.5.3.3.1;3.3.1 Technologiestrategie;559
7.5.3.3.2;3.3.2 Produktstrategie und Entwicklung;559
7.5.3.4;3.4 Vertriebsstrategie;562
7.5.3.5;3.5 Wartungs- und Servicestrategie;563
7.5.3.6;3.6 Organisations- und Mitarbeiterentwicklung;563
7.5.3.7;3.7 Finanzierung;564
8;Autorenverzeichnis;565
9;Stichwortverzeichnis;573
