Eine quantitative Analyse im Rahmen des Projekts "Employer Branding" der Stadt Karlsruhe
E-Book, Deutsch, 220 Seiten
ISBN: 978-3-7412-6101-5
Verlag: Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
In diesem Zusammenhang wurde dem „Employer Branding“ in jüngster Zeit eine immer größer werdende Bedeutung zugesprochen. Ziel hierbei ist es, eine eigene, einzigartige Arbeitgebermarke zu entwickeln und sich anhand dieser als attraktiver Arbeitgeber zur präsentieren, um somit das Interesse potentieller Bewerber zu steigern sowie die gegenwärtigen Mitarbeiter dauerhaft an die Organisation zu binden.
Nachdem sich Employer Branding-Strategien zunächst in der Privatwirtschaft etabliert haben, fokussiert sich nun auch die öffentliche Verwaltung auf dieses Konzept.
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5 ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT
Das Konstrukt der Arbeitgeberattraktivität ist elementarer Aspekt von Employer Branding mit der Zielsetzung die Attraktivität des Arbeitgebers bei den relevanten Zielgruppen zu steigern. Dieses Kapitel veranschaulicht ausgewählte Studien zur Arbeitgeberattraktivität und stellt die wichtigen Attraktivitätsmerkmale/ -faktoren vor, welche die Entscheidung für einen potentiellen Arbeitgeber positiv beeinflussen. Die bereits vorhandene Literatur zur Arbeitgeberattraktivität ist Grundlage für die spätere Befragung im Rahmen des Employer Branding Projekts der Stadt Karlsruhe. 5.1 Ausgewählte Studien Arbeitgeberattraktivität
Aus welchem Grund arbeiten Mitarbeiter gerne für ihren Arbeitgeber? Warum arbeitet ein Mitarbeiter nach Jahren oder gar Jahrzehnten immer noch beim selben Arbeitgeber? Diese Fragen beziehen sich auf die bestimmten Eigenschaften oder Merkmale des Arbeitgebers. Ein Arbeitgeber, der sich durch attraktive Eigenschaften definiert und diese auch kommuniziert, kann seine Chance erhöhen mehr geeignete potentielle Bewerber zu erreichen und seine Mitarbeiter an die Organisation zu binden. Nach außen kommunizierte Attraktivitätsmerkmale (z.B. über die Stellenausschreibung) müssen aber auch real vorliegen und vom Arbeitgeber erfüllt werden. Ansonsten ergeben sich Widersprüche zwischen den kommunizierten Inhalten und dem tatsächlichen Erleben der Arbeitswelt der Mitarbeiter. Solche Widersprüche schädigen jegliche Arbeitgebermarketingaktivitäten in hohem Maße. Besonders wenn neu eingestellte Mitarbeiter Widersprüche zwischen der kommunizierten Arbeitgebermarke und den realen Arbeitgebereigenschaften feststellen, ist eine hohe Fluktuation schon zu Beginn der Arbeitsverhältnisses vorzufinden. Employer Branding ist daher weitaus mehr als eine werbewirksame Präsentation als attraktiver Arbeitgeber. Es geht vielmehr darum, die Arbeitgeberattraktivität zu optimieren, welche sich in der Gestaltung der Arbeitgebereigenschaften widerspiegelt.51 Im Folgenden werden 3 ausgewählte Studien zur Arbeitgeberattraktivität vorgestellt, um darzustellen, welche Faktoren als Attraktivitätsmerkmale angesehen werden können. 5.1.1 Alniacik, E. & Alniacik, Ü. (2012)
Das Ziel der Studie „Identifying dimensions of attractiveness in employer branding: effects of age, gender, and current employment status“ von Alniacik, E. & Alniacik, Ü. ist es, im Rahmen von Employer Branding die Dimensionen von Arbeitgeberattraktivität zu ermitteln, diese zu gewichten und zu prüfen, ob Unterschiede hinsichtlich des Alters, Geschlechts sowie des gegenwärtigen Beschäftigungsstatus vorhanden sind. Um eine Antwort auf diese Fragen zu finden, wurden 600 Erwachsene anhand eines Onlinefragebogens befragt. Bei der einen Hälfte der Teilnehmer handelt es sich um Personen, welche schon fest im Berufsleben stehen, bei der anderen Hälfte handelt es sich um Collegestudenten. Als Fragebogen wurde Arbeitgeberattraktivitätsskala, welche aus 25 einzelnen Items besteht, verwendet. Die einzelnen Items wurden zu 6 unterschiedlichen Dimensionen von Arbeitgeberattraktivität verdichtet. 52 Bei den Dimensionen handelt es sich um „Social Value“, „Market Value“, „Economic Value“, „Application Value“, „Cooperation Value“ und „Working Environment“. Der „Social Value“ bestimmt das Ausmaß, mit dem ein Individuum einen Arbeitgeber attraktiv findet, der dem Arbeitnehmer gute Beförderungsmöglichkeiten sowie die Möglichkeit bietet, karrierefördernde Erfahrungen zu sammeln. Weitere Items sind Anerkennung und Wertschätzung, Akzeptanz und Zugehörigkeit, gute bzw. positive Gefühle bei der täglichen Arbeit sowie Arbeitsplatzsicherheit. Der „Market Value“ umfasst die Items Produktion hochqualitativer und innovativer Produkte sowie Dienstleistungen und Kundenorientierung. Der „Economic Value“ beschreibt die ökonomischen Aspekte, sprich hohe Gehaltszahlungen. Der „Application Value“ zeigt auf, inwieweit ein Arbeitgeber attraktiv ist, der wohltätig bzw. sozial orientiert ist und seinen Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, Gelerntes anderen weiterzugeben. Der „Cooperation Value“ umfasst abteilungsübergreifende Arbeiten sowie Unterstützung durch Kollegen. Die letzte Dimension „Working Environment“ setzt sich aus den Items „Spaß an der Arbeit haben“ und „aufregende bzw. spannende Arbeit“ zusammen.53 Ergebnis der Studie ist, das der „Social Value“ für die Befragten am wichtigsten ist, wenn diese nach einem potentiellen Arbeitgeber suchen. Danach folgen „Economic Value“, „Application Value“, „Workplace Environment“ und „Cooperation Value“. Der “Market Value” stellt für die Befragten die unwichtigste Dimension dar. Bei den Dimensionen von Arbeitgeberattraktivität gibt es lediglich bezüglich des Geschlechts signifikante Unterschiede, nicht jedoch hinsichtlich des Alters oder des gegenwärtigen Beschäftigungsstatus. Die weiblichen Teilnehmer gewichteten die Dimensionen Social Value“, „Market Value“, „Application Value“, und „Cooperation Value“ höher als die Männer. Abschließend lässt sich sagen, dass der „Social Value“ mit weichen Faktoren wie Wertschätzung, Anerkennung, berufliche Förderung, Arbeitsplatzsicherheit und mit der Arbeit positiv verbundene Gefühle beim Arbeitnehmer am attraktivsten sind, dicht gefolgt vom „Economic Value“, also der Höhe des Gehalts.54 5.1.2 Baum, M. & Kabst, R. (2013)
Die Studie „How to attract applicants in the Atlantic versus the Asia-Pacific region? A cross-national analysis on China, India, Germany, and Hungary“ von Baum, M. & Kabst, R. versucht herauszufinden, ob Attraktivitätsfaktoren, wie beispielsweise Attraktivität der Arbeitsaufgaben oder Karrieremöglichkeiten, im Rahmen von Employer Branding das Auswahlverhalten von potentiellen Bewerbern in Abhängigkeit von den geografischen Gegebenheiten (Europa–Asien) unterschiedlich beeinflussen. Baum und Kabst definierten hierzu zunächst 5 wesentliche Dimensionen von Arbeitgeberattraktivität: Arbeitsatmosphäre, Work-Life Comfort, Karrieremöglichkeiten, Attraktivität der Aufgaben sowie Bezahlung.55 Die Untersuchung wurde von einer professionellen Marktforschungsagentur durchgeführt. Hierbei wurden Studenten an 53 technischen Universitäten in 4 Ländern befragt (26 Universitäten in Deutschland, 10 in China, 6 in Ungarn und 11 in Indien).56 Die Dimensionen Karrieremöglichkeiten und Arbeitsatmosphäre werden von den Studenten in allen 4 Ländern als nahezu gleich attraktiv bewertet. Work-Life Comfort ist für indische Studenten weitaus wichtiger als für Studenten aus Deutschland, China und Ungarn. Die Attraktivität der Aufgaben ist für deutsche und indische Studenten wichtiger als für chinesische oder ungarische Studenten. Die Dimension Bezahlung ist für ungarische Studenten bedeutend wichtiger als für die Studenten der übrigen Länder. Für Deutschland lässt sich festhalten, dass die Arbeitsatmosphäre als Attraktivitätsmerkmal bzw. Dimension von Arbeitgeberattraktivität den höchsten Stellenwert einnimmt, gefolgt von Karrieremöglichkeiten an zweiter Stelle. Danach folgen die Aufgabenattraktivität und der Work-Life Comfort. Die Attraktivität der Bezahlung nimmt eine untergeordnete Rolle ein und ist für deutsche Studenten die unwichtigste Dimension.57 5.1.3 Ritz, A. & Waldner, C. (2011)
Ritz und Waldner untersuchen anhand der Studie „Competing for Future Leaders: A Study of Attractiveness of Public Sector Organizations to Potential Job Applicants“, worauf potentielle Arbeitnehmer bei einem Arbeitgeber achten und welche Auswirkung Arbeitgeberattraktivität für das Entscheidungsverhalten der potentiellen Arbeitnehmer hat. Der Fokus dieser Untersuchung liegt dabei auf einer spezifischen Gruppe potentieller Arbeitnehmer: Universitätsstudenten.58 Die Verfasser führten eine Befragung unter 122 Studierenden im 4ten Semester der Bundeswehruniversität München im Verwaltungsbereich durch. Aufgrund der Befragung an einer einzigen Universität sowie der Bundeswehrbezogenen Ausbildung der Befragten, kann die Studie hinsichtlich einer großen Reichweite an Studierenden jedoch nicht als repräsentativ angesehen werden.59 Ritz und Waldner fanden heraus, dass Arbeitgeberattraktivität die Intention potentieller Arbeitnehmer sich zu bewerben erhöht. Des Weiteren wird durch die Studie bestätigt, dass Personen, welche einen Arbeitgeber (in diesem Fall die öffentliche Verwaltung) als attraktiv betrachten, diesen anderen Menschen empfehlen würden.60 Bezüglich der Attraktivitätsfaktoren nehmen unter den Befragten Karriere- und Beförderungsmöglichkeiten den höchsten Stellenwert ein, dicht gefolgt von der Vielfalt der Aufgaben sowie beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten. An vierter und fünfter Stelle folgen die Faktoren Arbeitsplatzsicherheit und Hohes Gehalt. Erst danach folgen Merkmale wie Work-Life Balance oder herausfordernde Tätigkeiten. Auslandsaufenthalten wird ein sehr geringer Stellenwert zugesprochen.61 5.2 Motivationsmodelle
Im Folgenden werden zwei Modelle der Arbeitsmotivation vorgestellt: die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg sowie das Kano-Modell, welches sich direkt von Herzbergs Motivationstheorie herleitet.62 Diese Modelle können erklären, was Arbeitnehmer bewegt, sich bei einem potentiellen Arbeitgeber zu bewerben. 5.2.1 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg unterscheidet zwei Gruppen von Faktoren, welche sich auf die Zufriedenheit bzw....
