E-Book, Deutsch, 179 Seiten
ISBN: 978-3-17-031186-2
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
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2 Operative und strategische Unternehmensplanung
2.1 Zur Planung allgemein
Im Vorfeld einer Planung gilt es, eine Reihe von Fragen zu klären und die Planungsphilosophie festzulegen. Wer ist der Adressat der Planung? »Nur« das Management oder auch die Eigentümer bzw. sonstige Stakeholder? Was für Auswirkungen kann dies beispielsweise für eine bevorstehende Kreditvergabe haben? Wird eher konservativ geplant, also mit Reserven? Dies ist nur ein kleiner Auszug von Themen, die im Vorfeld adressiert und geklärt werden müssen. Die Zielsetzung der Planung ist es, die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung möglichst realitätsnah abzubilden sowie Potenziale aufzuzeigen. Außerdem müssen die unternehmensspezifischen KPI ableitbar sein. Ressourcenknappheit, Engpässe oder andere Probleme müssen sich aus dem Plan eindeutig ergeben, um Gegenmaßnahmen ableiten zu können. Adressaten der Planung sind neben den Profitcenter-Verantwortlichen und der Unternehmensführung auch die Anteilseigner. Daneben ist die Unternehmensplanung auch für Wirtschaftsprüfer von Relevanz, etwa wenn es um die Beurteilung der Werthaltigkeit bestimmter Vermögenswerte geht. Die Unternehmensplanung ist ein »Verkaufsdokument«, das überzeugend demonstriert, dass das Unternehmen genügend Gewinn macht, um für potentielle Geschäftspartner attraktiv zu sein. Intern betrachtet ist die Planung eine Richtschnur für das unternehmerische Handeln in einem bestimmten Zeitraum (etwa 1 bis 5 Jahre). Wer genau sind die Adressaten und welche Interessen verfolgen diese? Diese Frage gilt es, im Vorfeld zu beantworten und den Plan entsprechend auszurichten. Folgende, mögliche Adressaten kommen in Betracht: • Finanzinstitute: Kann das Unternehmen den Kredit zurückbezahlen bzw. bestehen Ausfallrisiken? Wie sicher bzw. wahrscheinlich sind prognostizierte Zahlungsströme? Sind die Sicherheiten ausreichend bzw. korrekt bewertet? Mit welchem Wachstum kann das Unternehmen rechnen? • Investoren: Wie sind die Erfolgsaussichten in welchem Zeitrahmen? Wie ist das Markt- und Wachstumspotenzial? Ist das Management qualifiziert? • Strategische Partner: Gibt es Synergiepotenziale hinsichtlich Produktportfolio, Lizenzen und Technologien? • M&A- Partner: Sind die Kompetenzen ausreichend? Wie sieht die mittelfristige Zukunft aus? Gibt es eventuelle Synergien mit anderen Unternehmen im Portfolio des M&A-Partners? • Großkunden: Produkt- und Servicequalität in der Zukunft? Langfristige Sicherstellung der Lieferbeziehung sowie Preisstabilität. • Neue Arbeitnehmer, insbesondere Führungskräfte: Zukunftschancen bzw. persönliches Entwicklungspotential. • Konzernleitung: Eingliederung in den Konzern (post merger) sowie Chancen in der Zukunft. Welchen Beitrag leistet das Unternehmen zur Wertsteigerung des Gesamtkonzerns? Zunächst gilt es, ein Zeitfenster für die Planung zu bestimmen und deren Umfang festzulegen. Typischerweise wird im letzten Viertel eines Geschäftsjahres die operative Planung für das Folgejahr erstellt bzw. überarbeitet. Außerdem erarbeiten einige Unternehmen auch Pläne, die die ersten zwei bis drei Folgejahre umfassen. Der Planungsprozess muss dabei an die Personalstärke des jeweiligen Unternehmens angepasst werden, da das Planungsteam nicht selten auch in Arbeiten bezüglich des Finanzabschlusses involviert ist. In einem Betrieb mit mehreren Betriebsstätten bzw. Tochterunternehmen muss ferner der Planungsprozess entsprechend koordiniert werden. Die untergeordneten Einheiten benötigen Vorlaufzeit, um ihre Daten entsprechend aufzubereiten. Anschließend erfolgt das Reporting in Richtung des Mutterunternehmens, die Diskussion und finale Abstimmung zusammen mit den Töchtern sowie, falls notwendig und gewünscht, ein konsolidierter Planabschluss. Zu beachten ist, dass sowohl Mutter- als auch Tochterunternehmen ausreichend qualifiziertes Fachpersonal bereithalten und zudem auch kulturelle und sprachliche Themen berücksichtigen müssen. Ebenfalls zu klären ist die Frage, ob der Planungsprozess bottom-up oder eher top-down durchgeführt werden soll. Ersteres beinhaltet die Sammlung der Plandaten ausgehend von der untersten und die anschließende Zusammenfassung bis zur höchsten Unternehmensebene. So kann beispielsweise die Absatz- und Umsatzplanung beim Vertrieb beginnen, der seine Einschätzung einfließen lässt. Anschließend erfolgt die Kostenplanung seitens verschiedener Fachabteilungen usw. In der Praxis werden im Rahmen solcher Top-Down-Planungsprozesse die Umsatz-, Kosten-, oder Renditeziele von der Unternehmensführung vorgegeben, die dann anschließend innerhalb des Unternehmens auf die verschiedenen Bereiche heruntergebrochen werden. Der Bottom-Up-Ansatz beinhaltet im Gegensatz dazu das Risiko, dass zu viele Akteure sich jeweils ein Sicherheitspolster einplanen, um erstens ihre Incentivierung nicht zu gefährden und zweitens, im Falle von Fehlschlägen, stets über Spielraum zu verfügen. Der Top-Down-Ansatz hat den Vorteil, dass er aus zeitlicher Sicht effektiv erscheint. Zudem entfällt der Abstimmungsprozess mit den Führungsgremien. Nachteilig ist, dass derartige Vorgaben oftmals nicht über das nötige Commitement seitens der Belegschaft verfügen. Außerdem können strikte Top-Down-Vorgaben u. U. realitätsferne Annahmen beinhalten, was wiederum zur Folge hat, dass der Plan nicht zur Unternehmenssteuerung taugt. In der Praxis haben sich deshalb Mischformen bewährt. Die originäre Plandatenermittlung erfolgt, wie beschrieben, bottom-up. Anschließend werden die Zahlen zusammengefasst, analysiert und gegebenenfalls konsolidiert. Die Unternehmensführung setzt dann sog. Top-Down-Ziele an bzw. erhöht die ursprünglichen Bottom-Up-Vorgaben punktuell. Geschieht dies in einem vernünftigen Rahmen, so hat dieser Planungsansatz durchaus seine Berechtigung. In Betrieben mit mehreren Geschäftseinheiten stellt sich darüber hinaus die Frage der Planungstiefe bzw. inwieweit bestimmte Planungsthemen zentral zu handhaben sind. Beispiel
Der uns bereits bekannte Maschinenhersteller hat zwei Kernmarken für Fräsmaschinen und Fertigungsroboter und unterhält zudem eine umfangreiche Service-Organisation. Vor diesem Hintergrund wäre folgender Planungsansatz denkbar und zielführend ( Abb. 31). Abb. 31: Planungsmatrix für ein beispielhaftes Maschinenbauunternehmen Themen, die nicht unmittelbar operativ geprägt sind, sollten zentral geplant werden. Dazu gehören periodenfremde Erträge bzw. Aufwendungen, das Finanzergebnis (etwa Zinserträge bzw. -aufwendungen) sowie Unternehmenssteuern. Die Fixkosten können lediglich teilweise in den operativen Geschäftseinheiten geplant werden, da viele Fixkosten per Umlage zentral geplant und auch gebucht werden. Eine Planung seitens der Geschäftseinheit kommt nur in Betracht, falls der Fixkostenblock direkt zugeordnet werden kann. Nicht zuletzt muss das Unternehmen entscheiden, welcher Planungszeitraum betrachtet werden soll, beispielsweise für die operative Planung 2 bis 3 Jahre und für die strategische Planung 5 bis 7 Jahre. Mutmaßlich erwartet das Management auch unterjährig eine Aussage darüber, ob die Jahresziele erreicht werden, was eine Kurzfristplanung notwendig machen würde. Das Setzen der Planungsprämissen ist mitunter der komplexeste Teil der Planung und erfordert eine Detailtiefe sowie detailliertes Wissen über Märkte, Kunden und Trends. Es existiert eine Vielzahl von Fachzeitungen, Meinungsmachern sowie Experten, die zu wissen glauben, wie sich die Dinge in der Zukunft entwickeln werden. Mitunter ist das Einholen derartiger Prognoseinformationen äußerst kostspielig und nicht notwendigerweise qualitativ gerechtfertigt. Einen Königsweg bei der Festlegung der Planungsprämissen gibt es nicht. Vielmehr spielt unternehmerische Erfahrung und Instinkt, aber auch gesunder Menschenverstand beim Setzen der Planungsparameter eine gewichtige Rolle. Idealerweise werden seitens der Planungsabteilung verschiedene Prognosen aus hochwertigen Quellen analysiert und zu einem Gesamtbild aggregiert. Möglicherweise ist ein starres Planungsmodell auch für Unternehmen ungeeignet, da sich die Märkte zunehmend schneller verändern und die Volatilität signifikant zugenommen hat. Daher ist auch der Einsatz von rollierenden Planungssystemen eine Überlegung wert. In einem solchen System...
