E-Book, Deutsch, 203 Seiten
ISBN: 978-3-17-031174-9
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
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2 Strategische Neuausrichtung auf dem Prüfstand
2.1 Geschäftsmodell als Gesamtschau des Unternehmens
2.1.1 Geschäftsmodell im Überblick
Der alte Vorwurf »Kein Geschäftsplan überlebt den ersten Kundenkontakt« ist nicht ganz fair, denn beim Geschäftsplan (» Business Plan«) handelt es sich um Planungsrechnungen mit Begründungen der Zahlen, die mehr oder weniger detailliert ausfallen. Der Geschäftsplan beantwortet Fragen nach der Wirtschaftlichkeit, der Rentabilität und prüft die finanzielle Tragfähigkeit von Unternehmen oder einzelnen Projekten etc. basierend auf Planzahlen, je nachdem für welchen Zweck er erstellt wird. Mehr kann er nicht! Damit lässt sich der Geschäftsplan vom Geschäftsmodell deutlich abgrenzen: Das Geschäftsmodell (» Business Model«) versteht sich als ein Strategietool, das kreative Geschäftsideen kurz und prägnant zu Papier bringt und den Blick für das Ganze und sein Gelingen schärft. Damit setzt das Geschäftsmodell weit früher an, nämlich bereits bei der Bewertung einer Geschäftsidee, die zum ersten Mal mit ihrem Umfeld, wie Ressourcen, Kundensegmente, Alleinstellungsmerkmale für den Kunden und gegenüber dem Wettbewerb, konfrontiert wird. Die Form der Visualisierung, etwa im »Business Model Canvas«1 hilft, die Idee mit potenziellen Geschäftspartnern und Kunden zu diskutieren. Neben der zielsetzungsgerechten- und wettbewerbsstrategischen Positionierung ist das Geschäftsmodell dafür entscheidend, ob sich ein Leistungsangebot erfolgreich am Markt durchsetzen kann.2 In seinem Geschäftsmodell beantwortet das Unternehmen vier fundamentale Fragen: Abb. 2.1: Fundamentale Fragen eines Geschäftsmodells Das Geschäftsmodell nimmt eine Gesamtperspektive ein und bietet somit auch ein Gesamtverständnis über das Funktionieren des Unternehmens und des Geschäftsfeldes, je nachdem für welche Einheit das Geschäftsmodell aufgestellt wird. Diese wird im Folgenden konkretisiert: Abb. 2.2: Systematische Darstellung der Komponenten eines Geschäftsmodells Die Darstellung nach Osterwalder & Pigneur, der » Business Model Canvas «3, macht Geschäftsmodelle greifbar. Sie erlaubt eine exzellente Gesamtsicht auf das Unternehmensgeschehen. Dabei ist es sehr verständlich und eignet sich besonders gut für diejenigen, die sich vorher noch nicht mit Geschäftsmodellen beschäftigt haben. Es stellt auf einer Seite die wesentlichen (Schlüssel-) Faktoren dar, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen, auf der anderen Seite wie die Vermarktung erfolgt, im Zentrum stehen die » Value Propositions «:4 Abb. 2.3: »Business Model Canvas« von Osterwalder & Pigneur Dieses Template hilft Organisationen dabei, das eigene Geschäftsmodell besser zu beschreiben, zu designen, zu verbessern, zu diskutieren oder es neu zu erfinden. Dies führt zu einer ganzheitlichen Sichtweise auf ein Unternehmen und ersetzt dadurch eine markt- oder produktorientierte Sichtweise. Es gliedert sich in die folgenden Bereiche:5 • Kundensegmente fassen Kundengruppen mit homogenen Bedürfnissen zusammen. Kriterien für die Segmentierung werden vom Unternehmen ermittelt, meist sind aber bereits Einteilungen in der Branche vorhanden, die als Anhaltspunkt genutzt werden können. Bekanntlich werden Kundensegmente identifiziert, man kann sie nur erkennen, nicht aufstellen. Stärker als im B2C-Markt kommt man im B2B-Markt nicht an der eigenen Definition der Kundensegmente mit eigens ausgewählten Kriterien vorbei, während die Vorgehensweise im B2C-Markt eher standardisiert ist. • Zentral im Geschäftsmodell von Osterwalder & Pigneur ist das Nutzenversprechen (» Value Proposition«) als eine Beschreibung, welchen außergewöhnlichen Kundenwert das Marktangebot für das spezifische Kundensegment anbietet. Es ist auch Ausgangspunkt der Betrachtung, welche Leistungen dem Kundensegment angeboten werden sollen, um sich optimal zu positionieren und sich von den Wettbewerbern abzugrenzen. Folgerichtig stehen die »Value Propositions« als die Vorteile einer spezifischen Problemlösung im Mittelpunkt der Darstellung.6 Es empfiehlt sich sowohl bei den Kundensegmenten, als auch bei den »Value Propositions« eine Negativabgrenzung vorzunehmen, nämlich wer sind nicht unsere Kundensegmente und welche Kundenbedürfnisse werden ganz bewusst nicht adressiert: Abb. 2.4: Definition der Kunden und der Nicht-Kunden Und welche Kundenbedürfnisse werden durch die bestehenden »Value Propositions« nicht getroffen: Abb. 2.5: Definition der Kundenbedürfnisse und derer, die nicht erfüllt werden können bzw. sollen Unternehmen tun sich sehr schwer damit, Kunden auszuschließen, da man in der Regel auch die Brücken hinter sich zuschlägt. Auch sollte daran erinnert werden, dass die »Blue Ocean«-Strategie gerade auf die Bedürfnisse der Nicht-Kunden fokussiert, um aus dem bestehenden Wettbewerbsumfeld herauszukommen. • Die Vertriebswege zeigen auf, über welche Wege die Kunden erreicht werden. Die Betonung liegt auf der Regelmäßigkeit und der Nachhaltigkeit, einmalige Gelegenheiten sind davon ausgeschlossen. Wichtig dabei ist es herauszufinden, auf welchem Weg der Kunde angesprochen werden soll (direkt oder indirekt) und welche Vertriebswege am besten und am kostengünstigsten funktionieren. • Die Kundenbeziehungen werden nicht nur zwischen Unternehmen und Kunden aufgebaut, sondern auch in jedem einzelnen Kundensegment gepflegt. Dabei kann die Beziehung von persönlich, über eine »Community«, bis hin zu einer automatisierten Kundenbeziehung sein. Das Unternehmen muss folglich ermitteln, welche Kundengruppen welche Art von Beziehung bevorzugen und wie diese im Unternehmen integriert werden können.7 • Die Schlüsselaktivitäten sind die primären Handlungsfelder einer Organisation, um das Geschäftsmodell aufrecht zu erhalten. Abhängig von der Situation des Unternehmens, stehen hier oft die Erstellung des Marktangebots und der Eintritt in Märkte im Vordergrund. Fertigt das Unternehmen selbst, können hier noch Komponenten aus dieser Funktion des Unternehmens dazu kommen. • Schlüsselressourcen sind die dazu dringend notwendigen Ressourcen. Diese können physischer, finanzieller, intellektueller oder menschlicher Natur sein. Die Schlüsselressourcen sind mit Schlüsselaktivitäten verbunden, nur beide zusammen können ihre Wirkung entfalten, etwa in der Fertigung, der besonderen Problemlösung, in den Vertriebswegen, in den Kundenbeziehungen etc. Innerhalb des eigenen Unternehmens müssen die Schlüsselressourcen vorhanden sein, um diese außergewöhnlichen »Value Propositions« bereitzustellen. • Vollständige Leistungen benötigen meist Kooperationen mit Schlüsselpartnern, ohne die das Geschäftsmodell nicht umsetzbar wäre. Die Schlüsselpartner stellen dringend benötigte komplementäre Leistungen zur Verfügung, die das eigene Unternehmen selbst nicht leisten kann oder aufgrund seiner Schwerpunktbildung nicht leisten will. Partner und Lieferanten zählen damit zu den Schlüsselpartnern, die ein Geschäftsmodell erfolgreich machen. • Der Umsatzstrom resultiert aus den überzeugenden »Value Propositions« und der Effektivität der »Brücke«, die auf die jeweiligen Kundensegmente treffen. Unter Umsatzstrom versteht man in der Regel mehrere Ertragsquellen. Deren Qualität ist später für die Risikobetrachtung des Ertragsmodells aufschlussreich: Welche Einnahmen wird das Unternehmen aus welchen unterschiedlichen Quellen erhalten? Die eigentliche Frage beim Umsatzstrom ist jedoch, wie der Strom erweitert werden kann, d. h. welche weiteren Umsatzquellen angefügt werden können? • Die Kostenstruktur zeigt alle Fixkosten und variablen Kosten auf, die im Unternehmen anfallen und die von zentraler...
