E-Book, Deutsch, 200 Seiten
E-Book, Deutsch, 200 Seiten
ISBN: 978-3-86618-091-8
Verlag: Rainer Hampp Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Die Herausgeber
Herausgegeben wird der Band von Prof. Dr. Gertraude Krell, Freie Universität Berlin, Institut für Management, Arbeitsbereich Personalpolitik, 2005 Vorsitzende der Kommission Personalwesen und Veranstalterin des Herbstworkshops und Prof. Dr. Hartmut Wächter, Universität Trier, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre im Schwerpunkt Arbeit-Personal- Organisation.
Schlüsselwörter: Diversity Management, Diversity-Forschung, Diversity in Teams, Diversity-Dimensionen, Geschlecht, Kultur, Alter, Personalforschung
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Vorwort;8
3;Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland;10
3.1;1. Einleitung;11
3.2;2. Die Entwicklung von Diversity Management in den USA;11
3.3;3. Die Übertragung von Diversity Management nach Deutschland;16
3.4;4. Die Grundlagen von Diversity und Diversity Management;19
3.5;5. Fazit;28
3.6;Literatur;29
4;Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz;34
4.1;1. Kontext und Design der Befragung;35
4.2;2. Rücklauf und Ergebnisse zum Ausmaß der Beschäftigung;36
4.3;3. Bearbeitete Themen;37
4.4;4. Warum nicht?;51
4.5;5. Zusammenfassung und Ausblick;53
4.6;Literatur;54
5;Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis und Erklärungen aus neoinstitutionalistischer Perspektive;66
5.1;1. Diversity Management als Konzept zum Umgang mit personeller Vielfalt;67
5.2;2. Verbreitung des Diversity Managements in der deutschen Unternehmenspraxis;68
5.3;3. Verbreitung des Diversity Managements in der deutschen Unternehmenspraxis: Erklärungen aus einer neoinstitutionalistischen Perspektive;78
5.4;4. Fazit;86
5.5;Literatur;87
6;Managing Diversity in Teams;90
6.1;1. Einleitung;91
6.2;2. Diversity-Dimensionen;91
6.3;3. Diversity in der Gruppe;93
6.4;4. Empirische Gruppenforschung;96
6.5;5. Konflikte in heterogenen Gruppen;101
6.6;6. Managing Diversity in Gruppen;108
6.7;7. Fazit;113
6.8;Literatur;114
7;Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity Forschung;118
7.1;1. Diversity und Diversity Management (DiM) im Rechtfertigungsbemühen;119
7.2;2. Diversität eines Systems als sozio-moralisches Gut sowie als Attribut unternehmerischer Ressourcen;120
7.3;3. Diversity und Diversity Indizes als Objekte eines verteilungsbezogenen Erkenntnisinteresses;122
7.4;4. Diversity und Diversity-Indizes als Objekte eines leistungsbezogenen Erkenntnisinteresses;128
7.5;5. Alternative (ordnungslogische) Darstellungsformen des Ausmaßes von Diversität;132
7.6;6. Fazit;136
7.7;Literatur;137
8;Organisationsdemografie und Sozialkapital – Die Wirkungen von Vielfalt auf die betriebliche Sozialstruktur;144
8.1;1. Problemstellung und Vorgehensweise;145
8.2;2. Vielfalt in Organisationen: Organisationsdemografie;146
8.3;3. Vielfalt und ihre Wirkung auf die Sozialstruktur;148
8.4;4. Betriebliche Sozialstrukturen und Sozialkapital;159
8.5;5. Fazit;167
8.6;Literatur;171
9;Zu viel Wissen?!;176
9.1;1. Einführung;177
9.2;2. Das Dilemma mit heterogenem Wissen in Organisationen;178
9.3;3. Stigmatisierung;186
9.4;4. „Abweichendes“ Wissen, Stigmatisierungsängste und Diversity Management – Folgerungen und Ausblick;201
9.5;Literatur;204
Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis und Erklärungen aus neoinstitutionalistischer Perspektive (S. 58-59)
Stefan Süß und Markus Kleiner
1. Diversity Management als Konzept zum Umgang mit personeller Vielfalt
Seit Jahrzehnten beschäftigen sich die Personalwirtschaftslehre bzw. die Managementlehre sowie Unternehmen mit Unterschieden, die zwischen Mitarbeitern bzw. Mitarbeitergruppen herrschen. Dabei wurden die so genannten „besonderen Gruppen", z. B. Frauen, lange Zeit als defizitär betrachtet (vgl. Krell 2004: 113). Gleichstellungspolitische Konzepte stehen hier für einen Perspektivenwechsel: Als entwicklungsbedürftig gelten jetzt die Organisationen insgesamt, insbesondere die Personalpolitik und die Führungskräfte. Mit Blick auf die Gleichberechtigung von Frau und Mann im Berufsleben etablierten sich z. B. Konzepte wie Frauenförderung oder Total E-Quality. Ihr Ziel bestand und besteht darin, Benachteiligungen abzubauen, die sich für Frauen im Berufsleben ergeben.
Jedoch wurde zunehmend erkannt, dass Konzepte zur Gleichstellung der Geschlechter nicht weit genug greifen, weil es in Unternehmen und Verwaltungen neben Frauen auch andere „dominierte Gruppen" gibt. Bei Gender Mainstreaming, das sich in Deutschland vor allem in öffentlichen Verwaltungen findet, geraten auch Männer (z. B. ‚aktive‘ Väter) als potenziell Benachteiligte ins Blickfeld. Diversity Management umfasst über „Geschlecht" hinaus schließlich auch andere Merkmale, hinsichtlich derer sich die Beschäftigten unterscheiden (vgl. Sackmann et al. 2002, Vedder 2003: 18). Direkt wahrnehmbar sind beispielsweise Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Sprache und ethnische bzw. nationale Zugehörigkeit. Nicht direkt wahrnehmbar sind dagegen Merkmale wie z. B. Religion, sexuelle Orientierung sowie Werte und Einstellungen der Mitarbeiter. Dabei soll allerdings nicht ignoriert werden, dass Individuen oder Gruppen neben Unterschieden auch Gemeinsamkeiten aufweisen. Die Aufgabe des Diversity Managements ist es, diese Unterschiede und Gemeinsamkeiten bestmöglich für das Unternehmen zu nutzen. Sein generelles Ziel besteht dabei darin, eine multikulturelle Organisation zu schaffen, die nicht ausschließlich an der dominanten Beschäftigtengruppe ausgerichtet ist, sondern die Potenziale personeller Vielfalt nutzt und ihre Probleme reduziert (vgl. Cox 1991). Im Detail existieren verschiedene Zielsetzungen, wobei nicht ausschließlich rechtliche Zwänge oder moralische Verpflichtungen im Vordergrund stehen, sondern auch auf ökonomische Vorteile abgestellt wird (vgl. z. B. Cox/Blake 1991, Cox 1993: 11, Krell 2000: 113–117, Richard 2000: 164, Vedder 2003: 19): Im Unternehmen selbst verspricht man sich vor allem eine Zunahme der Kreativität, Flexibilität und Innovativität sowie eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, mit Blick auf ihre Umwelt erhoffen Unternehmen sich insbesondere Vorteile im Rahmen der Personalbeschaffung sowie des Absatzes.
Diversity Management stammt aus den USA. Das Konzept wird dort in der Wissenschaft breit diskutiert und ist in den großen Unternehmen stark verbreitet: Die Quote der Fortune-500-Unternehmen, die Diversity Management betreiben, liegt aktuell bei etwa 90 % (vgl. Vedder 2003: 22). Diversity Management ist in den letzten Jahren aber auch in Deutschland zunehmend in das Blickfeld von Wissenschaft und Praxis gerückt. Gebert konstatiert daher seine „boomartige" Verbreitung in der Forschung (Gebert 2004: 412). Trotz der seit einigen Jahren relativ intensiv geführten Diskussion existieren zu der Verbreitung und Gestaltung des Diversity Managements in Deutschland noch keine umfassenden und differenzierten empirischen Forschungsergebnisse. Vor diesem Hintergrund besteht das Ziel des Beitrags darin, dieses Defizit zu verringern, indem die Ergebnisse einer Befragung von 160 börsennotierten deutschen Unternehmen sowie der 50 größten amerikanischen Unternehmen mit Sitz in Deutschland präsentiert werden. Im Anschluss daran wird die boomartig gestiegene Verbreitung des Diversity Managements auf Grundlage der neoinstitutionalistischen Theorie erklärt.
