Wie Sie Führungsverantwortung übernehmen, ohne Vorgesetzter zu sein
E-Book, Deutsch, Band 50972, 159 Seiten
Reihe: Beck-Wirtschaftsberater im dtv
ISBN: 978-3-406-76265-9
Verlag: C.H.Beck
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Wer im Unternehmen eine Führungsrolle übernimmt, trägt Verantwortung für das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele, für ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit, für effiziente Abläufe sowie für den wirkungsvollen Einsatz der Mitarbeiter.
In Zeiten häufiger Wandlungsprozesse, der zunehmenden Digitalisierung und dem wachsenden Stellenwert von schlanken Aufbauorganisationen werden neue Anforderungen an die Mitarbeiterführung gestellt.
Ist das Führen durch Vorgesetzte überhaupt noch zeitgemäß?
Der Autor ist überzeugt, dass Führen durch Leitungsverantwortliche ohne Vorgesetztenrolle die „klassische“ Führung durch Vorgesetzte wirksam ergänzen kann.
Zum Autor:
Gunnar C. Kunz, Diplompsychologe, ist selbstständiger Managementberater und Coach in Oppenheim. Er hat bereits zahlreiche Bücher zum Thema Karriere- und Führungskräfteentwicklung verfasst.
Autoren/Hrsg.
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153. Kapitel
Führungsverständnis:
Verantwortung als Führungskraft
Wer Teams führt oder Arbeits- und Projektgruppen leitet, nimmt eine herausgehobene Stellung im Unternehmen ein: Führen bedeutet, Richtung aufzuzeigen, übergreifende Ziele zu verdeutlichen und mit einer Gruppe von Mitarbeitern oder Kollegen effektiv auf die Zielerreichung hinzuwirken. Dazu gehört, die Gruppenmitglieder bei der Verfolgung gemeinsamer Ziele zu unterstützen und bei der Bewältigung von herausfordernden Problem- und Aufgabenstellungen konstruktiv zu begleiten. Begrifflichkeit: Als Führungskräfte werden nicht nur Leiter von festen, eher zeitstabilen Teams im engeren Sinne verstanden, sondern auch Leiter von temporären Projekten und interdisziplinären Arbeitsgruppen, die nur für eine spezifische fachliche Fragestellung zusammengestellt werden. Gemeinsam ist jeweils der Führungsauftrag: Erreichen der spezifischen Ziele, die mit der Gruppenbildung im Einzelnen verfolgt werden – unabhängig von formalen Kriterien des Leitungsauftrags wie Stellenmerkmale, arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen, Dauer des Führungsauftrags oder Gruppenmerkmale und hierarchische Einbindung. 16BEISPIEL: Betrachtet wird als Führungskraft der Leiter eines festen Teams, z.B. „Leiter Einkauf/Lieferantenkontakte“, der Leiter eines Projekts, z.B. „digitale Transformation von Sachbearbeitungsvorgängen im serviceorientierten Kundendialog“ – mit definierten Projektzielen, Meilensteinen, Projektressourcen und Projektcontrolling, der Leiter einer Arbeitsgruppe, z.B. „Erarbeiten von innovativen Vorschlägen zur Stärkung der Kundenbindung in der Großkunden-Dienstleistungssparte des Unternehmens“: mit der Zielsetzung einer strukturierten Vorschlagsliste und konkreten Verfahrens-Empfehlungen an die Geschäftsleitung – zu entwickeln in fünf Arbeitsgruppensitzungen und ergänzender web-gestützter Kommunikation sowie drei Videokonferenzen. Anzustreben ist, dass die Gruppenmitglieder die Leitung durch die Führungskraft als nutzbringend, hilfreich und förderlich für die Zielerreichung erleben. Insofern ist die jeweilige Führungskraft darauf angewiesen, von der Gruppe geschätzt und anerkannt zu werden: Ihr Leitungsverhalten sollte gemäß dem Anspruch einer überzeugenden Führung bzw. effektiven Gruppenleitung als konstruktiv, einfühlsam und kooperativ-kollegial wahrgenommen werden. Gerade dann, wenn der jeweilige Leitungsverantwortliche nicht Vorgesetzter ist, kommt es in hohem Maße darauf an, dass die jeweiligen Teammitglieder den Leiter in seiner Rolle respektieren und seine Leitungskompetenz schätzen. Dies wird am ehesten der Fall sein, wenn der betreffende Leiter menschlich und fachlich anerkannt ist und aufgrund seiner Autorität, seiner Erfahrung und seines Know-hows in der Führungsrolle besonderen Zuspruch findet. Gleichermaßen benötigt der Leitungsverantwortliche ein hohes Maß an Rückhalt und Unterstützung durch die eigenen Vorgesetzten, um die nötige Souveränität in der Führungsrolle entwickeln zu können. 17Rückhalt durch weisungsbefugte Vorgesetzte: Mehr noch als ein Vorgesetzter, der über formale Positionsmacht und Weisungsrechte verfügt, ist ein Leiter ohne Vorgesetztenstatus auf die Unterstützung durch übergeordnete Verantwortungs- und Entscheidungsträger angewiesen. Gerade bei komplexen Problemlösungen oder unter schwierigen Umfeldbedingungen fällt es ihm dadurch erheblich leichter, die nötige Autorität und Entscheidungsfähigkeit zu entfalten. Ein Leitungsbeauftragter, der in seinem Verantwortungsbereich nicht eigenständig handeln kann, z.B. weil ihm die nötige Entscheidungskompetenz qua Delegation durch eigene Vorgesetzte nicht übertragen wird, hat einen schweren Stand: Es besteht die Gefahr, dass er von den Mitgliedern der jeweiligen Gruppe nicht anerkannt oder sogar übergangen wird – etwa indem bei kontroversen Positionen der übergeordnete Vorgesetzte direkt angesprochen wird. Oder im Zweifelsfalle nur dessen Einschätzungen von den Mitarbeitern zur Kenntnis genommen werden. Der Leitungsbeauftragte ohne formale Positionsmacht ist in einer solchen Situation gefordert, frühzeitig gegenzusteuern und sich bei seinen eigenen Vorgesetzten rückzuversichern, dass er in dem ihm zugewiesenen fachlichen Zuständigkeitsbereich eigenverantwortlich agieren kann. Der Vorgesetzte hat dementsprechend die Mitarbeiter verbindlich bei inhaltlichen Fragen oder offenen Punkten an den fachlichen Leiter zu verweisen, um die Ausübung des an ihn übertragenen Führungsauftrags nicht zu behindern. Was wird von einer Führungskraft in einer Leitungsfunktion erwartet – unabhängig davon, ob der Betreffende ein Vorgesetzter ist: Etwa indem er durch einen gesonderten, fachlichen Leitungsauftrag ein Team, ein Projekt oder eine Arbeitsgruppe steuert? Führen bedeutet, Orientierung zu vermitteln und die übergreifenden Ziele im Blick zu behalten. Eine Führungskraft sollte folglich die wesentlichen Anforderungen aus Kundensicht vermitteln und die wirtschaftlichen Ziele im Unternehmen verdeutlichen. Dazu gehört, auch maßgebliche Rahmenbedingungen im jeweiligen Aufgabenkontext im Blick zu behalten, z.B. Erfordernisse zur 18Prozessoptimierung, neue gesetzliche Vorgaben, besondere Zielkriterien im Umfeld von Digitalisierung oder nachhaltiger Produktentwicklung – und vor allem auch die Bedürfnisse und Interessen der einzelnen Mitarbeiter sowie die Gruppenatmosphäre. Nur wenn es gelingt, eine motivierte und engagierte Arbeitsgruppe mit hohem Vertrauen untereinander aufzubauen, kann es gelingen, ehrgeizige Ziele zu erreichen. Dies gilt vor allem dann, wenn es sich um ein festes Team handelt, das längerfristig an einer Aufgabenstellung arbeitet. Eine angenehme Teamatmosphäre ist gleichermaßen wünschenswert, sofern es sich nur um eine zeitlich befristete Projektgruppe handelt. Auch bei einer eher locker organisierten Arbeitsgruppe, die lediglich im Hinblick auf einen bestimmten Zweck sporadisch zusammenkommt, ist ein wertschätzender, angenehmer und respektvoller Umgangston ein wichtiger Erfolgsfaktor. Selbst wenn nur „virtuell“ miteinander kommuniziert wird und die Teilnehmer von online vernetzten Business- oder Home-Offices aus kooperieren, gilt: Ein sachlicher, zuvorkommender und freundlicher Ton sowie wechselseitiger Respekt erleichtern maßgeblich die partnerschaftliche und produktive Kommunikation über komplexe, teils kontroverse Sachverhalte. Gerade dann, wenn ein hohes Maß an Eigensteuerung im Team erwünscht ist, benötigt der Leiter viel Fingerspitzengefühl, um konstruktive Impulse zu geben und auf einen strukturierten Arbeitsverlauf hinzuwirken. Er sollte auch frühzeitig erkennen, wann eine Rücksprache mit übergeordneten Vorgesetzten erforderlich ist, um beispielsweise nötige Entscheidungen abzusichern, Ressourcen verfügbar zu machen oder Weichenstellungen einzuleiten, die seinen Kompetenzrahmen übersteigen. Als Führungskraft ohne Vorgesetztenstatus ist es von besonderer Bedeutung, eigene Grenzen zu erkennen, Entscheidungsbefugnisse nicht zu überschreiten und sich mit vorgelagerten Positionsinhabern abzustimmen, um im Unternehmen nicht für Irritationen zu sorgen oder weitreichende Maßnahmen unreflektiert durchzusetzen. 19Dies bedeutet, zweckmäßige „Eskalationsschritte“ bewusst und zeitnah einzuleiten, sofern eigene Vorgesetzte in einen Entscheidungsprozess mit einzubeziehen sind, oder es erforderlich ist, Nachbarbereiche und angrenzende Prozess-Stufen zur Anbahnung einer tragfähigen Problemlösung einzubinden. Umgekehrt haben Leitungsverantwortliche ihre Entscheidungskompetenzen weitgehend auszuschöpfen, um den Arbeits- und Leistungsprozess der jeweiligen Gruppe wirkungsvoll zu gestalten. Rückdelegationen sind zu vermeiden. Eine Führungskraft ist folglich gehalten, mit Tatkraft, Mut und Entschlussstärke den Leitungsauftrag zu erfüllen, um zweckmäßige Entscheidungen nicht zu verzögern, „auszusitzen“ oder auf die lange Bank zu schieben. Dies setzt Fingerspitzengefühl, Augenmaß und ein „gutes Händchen“ beim Erkennen von Chancen und Risiken im eigenen Verantwortungsbereich voraus. Es ist zweifelsohne eine Gratwanderung, da einerseits Entscheidungen wohl durchdacht und beherzt zu treffen, andererseits aber auch die Grenzen der eigenen Befugnisse nicht außer Acht zu lassen sind. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie ihre Leitungsverantwortung mitarbeiter- und situationsangemessen ausüben. So gilt es, den Qualifizierungs- und Erfahrungsstand der Gruppenmitglieder zu berücksichtigen und keine unrealistischen oder überhöhten Erwartungen an die Mitarbeiter heranzutragen. Gleichermaßen ist Unterforderung zu vermeiden. Ein überzeugender Leiter sollte die Fähigkeit besitzen, auf die Einzelnen einzugehen und sie gemäß ihrer Stärken, Fähigkeiten und persönlichen Interessen in den Wertschöpfungsprozess angemessen einzubinden. Dazu gehört, den Mitarbeitern die Chance zu bieten, an den gestellten Herausforderungen zu wachsen: gerade auch mit dem Ziel, die eigenen Fähigkeiten unter Beweis zu stellen – und dabei soweit wie möglich neue, motivierende Lernerfahrungen zu sammeln. 20BEISPIEL: Der „Teamleiter Controlling“ bietet den fachlich zuständigen Sachbearbeitern und Referenten an, bevorzugte Aufgabengebiete und Projekte weitgehend selbst auszuwählen. Zugleich stellt er sicher, dass übergreifende Ziele berücksichtigt, kundenbezogene Anforderungen beachtet und anstehende Aufgaben gerecht in...
