Wie praxisbezogene Kommunikation zu mehr Produktivität und besseren Ergebnissen führt
E-Book, Deutsch, 296 Seiten
Reihe: Whitebooks
ISBN: 978-3-96740-067-0
Verlag: GABAL
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Hartmut Laufer zeigt Ihnen in diesem Ratgeber, wie Sie heute als Führungskraft erfolgreich und effektiv die Kommunikation in Ihrem Unternehmen angehen können. Die neuen Anforderungen an die Führungskommunikation, wie der erhöhte Koordinierungs- und Informationsbedarf bei Arbeitsprozessen, neue, digitale Kommunikationstechnologien oder die immense Beschleunigung von Informationsflüssen, erfordern von allen Beteiligten vor allem höhere Kommunikationsfähigkeiten.
Denn ob im Changeprozess, bei der Einstellung neuer Angestellter oder der klassischen Mitarbeiterführung, jede Situation hat Ihre eigenen Ansprüche und Stolpersteine, bis eine Kommunikation als geglückt angesehen werden kann. Vor allem aber ist kein optimales Mitarbeiterengagement ohne mündliche Kommunikation denkbar. Moderne, elektronische Kommunikationsformen eliminieren den zwischenmenschlichen Faktor und können nicht die gleiche Wirkung wie direkte Kontakte entfalten. Langfristige Führungserfolge sind ohne die Einflussnahme in persönlichen Gesprächen undenkbar, Ihre Erfolge aber umso nachhaltiger.
Ist es Ihnen als Chef oder Teamleiter aber möglich, Ihre Angestellten und Kollegen auf die richtige Art und Weise anzusprechen, werden Sie mit höher Motivation, mehr Einsatz und besseren Ergebnissen belohnt.
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Kommunikation beim Changemanagement
Oberstes Ziel des Changemanagements ist es, als notwendig erkannte Veränderungen im Unternehmen erfolgswirksam vorzunehmen. Dazu sind für die betreffenden Unternehmensbereiche zweckdienliche Änderungsmaßnahmen zu planen und zu veranlassen sowie die geänderten Zustände dauerhaft zu stabilisieren. Langfristig soll Changemanagement im Unternehmen ein veränderungsfreundliches Klima schaffen, das die Mitarbeiter zu neuen Ideen und Konzepten anregt. Für den Erfolg von Changemanagement-Projekten ist eine zielbewusste und intensive Kommunikation zwischen den zuständigen Verantwortungs- und Funktionsträgern, aber auch mit den von den Änderungen betroffenen Mitarbeitern unerlässlich. In der Praxis werden jedoch nicht selten in dieser Hinsicht fundamentale Fehler gemacht, die den Änderungsprozess erschweren, wodurch die erwarteten Verbesserungen mitunter sogar ausbleiben. 2.1 Planung und Durchführung eines Änderungsvorhabens
Initiative zur Organisationsänderung
Zunächst muss mit allen Verantwortungsträgern einvernehmlich und unmissverständlich abgesprochen sein, welcher Endzustand erreicht und welcher Nutzen erzielt werden soll. Gibt es unterschiedliche Absichten oder Zielinterpretationen, wird es nicht zu einem einheitlichen und zielstrebigen Vorgehen kommen. Stattdessen führen die Auffassungsunterschiede irgendwann zu Konflikten und bewirken Verzögerungen. Insbesondere beim Auftreten von Durchführungsproblemen ebbt die anfängliche Aufbruchsstimmung schnell ab und es kommen Zweifel an der Sinnhaftigkeit sowie am Erfolg des Unterfangens auf. Schlimmstenfalls resignieren die Akteure zunehmend und das Vorhaben verläuft schließlich im Sande. Bevor man sich überhaupt zu einer aufwendigen strukturellen Veränderung entschließt, sollte man sich daher folgende grundsätzliche Fragen vorlegen: Welchen konkreten Nutzen soll und kann eine Veränderung bringen? Rechtfertigt der absehbare Zeit- und Energieaufwand die Risiken für die Kontinuität der Arbeitsabläufe sowie die Mitarbeiterbefindlichkeiten? Haben die Veränderungen tatsächlich Vorrang oder gibt es momentan wichtigere Probleme, für die der Zeit- und Energieaufwand nutzbringender einzusetzen wäre? Welche dauerhaften Nachteile hätten wir, wenn wir das Projekt nicht durchführen würden? Gibt es zu den Fragen keine vollends befriedigenden Antworten, sollte das erwogene Veränderungsvorhaben noch einmal kritisch überdacht werden. Mit dem Beschluss, ein Changemanagement-Projekt zu starten, wird letztlich eine folgenreiche Investitionsentscheidung getroffen – und zwar eine, mit der möglicherweise nicht nur Geld, sondern auch die Motivation und das Vertrauen von Mitarbeitern aufs Spiel gesetzt werden. Changemanagement-Konzeption
Bei der zeitlichen Planung eines Veränderungsprozesses sind folgende Faktoren zu beachten: Günstigster Starttermin für den Gesamtprozess Zeitpunkt der allgemeinen Bekanntgabe des Vorhabens Terminliche Abstimmung grundlegender Umstellungen und aufwendiger Maßnahmen mit den derzeitigen Arbeitsabläufen Unbedingt zu berücksichtigende bzw. einzuhaltende Termine Geplanter Endtermin des Gesamtvorhabens Eine gute Abstimmung mit den anderen Aktivitäten und Abläufen im Unternehmen sorgt dafür, dass möglichst geringe Widerstände zu überwinden sind. Was die örtlichen Bedingungen anbelangt, ist zu überlegen, in welchem Bereich des Unternehmens mit den Veränderungen begonnen werden soll. Es empfiehlt sich, die ersten Maßnahmen nur in einem Pilotbereich durchzuführen, um hinsichtlich eventueller konzeptioneller Schwachpunkte oder Durchführungsmängel genügend Erfahrungen zu sammeln. Dadurch kann Problemen in den weiteren Bereichen vorgebeugt werden. Allerdings sollte für die Pilotphase kein ausgesprochen problematischer Bereich gewählt werden. Für die Stimmung in der Belegschaft ist es besser, ermutigende erste Erfolge vorweisen zu können, als wenn sich größere Schwierigkeiten herumsprechen. Ein systematischer Veränderungsprozess vollzieht sich im Wesentlichen in den folgenden drei Hauptphasen: Phase 1: Situationsanalyse In dieser Phase geht es darum, wahrgenommene Probleme dahingehend zu analysieren, inwieweit sie tatsächlich erfolgsrelevant sind und was ihre momentanen oder zu erwartenden Auswirkungen sind. Alsdann gilt es zu ermitteln, welche Ursachen die Probleme haben und welche Lösungsmöglichkeiten denkbar sind. Anhand der Analyse ist schließlich zu entscheiden, ob und auf welchen Wegen Veränderungen an den problematischen Zuständen unternommen werden sollen. Phase 2: Veränderung Wurden Änderungen beschlossen, gilt es, diese zu realisieren, indem geeignete Maßnahmen geplant sowie angeordnet und die jeweiligen Mitarbeiter umfassend informiert werden. Das gilt nicht nur hinsichtlich der Verfahrensfragen, sondern auch für die Gründe und Ziele der Veränderungen, damit die Mitarbeiter die Vorgaben akzeptieren können und bereit sind, sich für die Zielerreichung nach besten Kräften einzusetzen. Doch reicht es alleine nicht aus, Maßnahmen einzuleiten, vielmehr ist es die ständige Aufgabe der Führungskräfte, den Prozess wachsam zu begleiten. Sie haben bei auftretenden Problemen einzugreifen, ihre Mitarbeiter immer wieder zu ermutigen sowie sie mit Rat und Tat zu unterstützen. Phase 3: Nachschau Nach Abschluss der Veränderungsaktivitäten ist zu bewerten, inwieweit die Änderungsziele erreicht wurden und ob sich der erwartete Nutzen eingestellt hat. Auch ist nach angemessenem zeitlichen Abstand zu prüfen, ob die neuen Arbeitsweisen und Regelungen in allen betreffenden Unternehmensbereichen weiterhin praktiziert werden und inwieweit sie sich langfristig bewährt haben. Sollte es sich herausstellen, dass die Vorgaben mancherorts missachtet werden, müssen die Gründe festgestellt und entsprechende Konsequenzen gezogen werden: indem an die Vorgaben nachdrücklich erinnert wird oder als unrealistisch erkannte Regelungen angepasst werden. Ablauf- und Ergebniskontrollen
Im Interesse von Maßnahmenakzeptanz und Motivation der Prozessbeteiligten sollte der Prozessfortschritt durch regelmäßige Zwischenauswertungen und Überprüfungen kontrolliert und es sollten erzielte Erfolge ausdrücklich anerkannt werden. Zwischenergebnisse sind schon deshalb wichtig, weil sie dazu beitragen, die Mitarbeitermotivation zu verstärken und damit die Dynamik des Prozesses aufrechtzuerhalten. Insbesondere sollten die Mitarbeiter nach Abschluss des gesamten Veränderungsprojekts erfahren, inwieweit es letztendlich erfolgreich war. Vor allem sollte ihnen verdeutlicht werden, inwiefern die Veränderungen auch ihnen nützen. Dabei sollte die Führung nicht verschweigen, welche Ziele nicht erreicht wurden und welche Schlüsse daraus zu ziehen sind. Aussagefähige Erfolgskontrollen setzen allerdings voraus, dass am Beginn des Vorhabens klare und möglichst messbare Ziele formuliert wurden. Kontrollen sind die Voraussetzung für Erfolgserlebnisse der Mitarbeiter und helfen somit, im Unternehmen eine konstruktive Veränderungs- und Verbesserungskultur zu entwickeln. 2.2 Information und Kommunikation
Instrumente und Gremien für den Informations- und Meinungsaustausch
Ob ein Changemanagement-Projekt erfolgreich abläuft, hängt maßgeblich davon ab, ob sich die Beteiligten gegenseitig rechtzeitig und umfassend informieren sowie einen ständigen Meinungsaustausch pflegen. Hierzu bieten sich vielfältige Möglichkeiten. Mitarbeiterbefragungen Mitarbeiterbefragungen sind ein klassisches Instrument zur Informationsgewinnung. Sie können entweder durch persönliche Gespräche oder schriftlich, meist in Form eines standardisierten Fragebogens, erfolgen. Grundintention ist, dass man Beschäftigten außerhalb des Tagesgeschäfts und der Hierarchie eine Möglichkeit zur Meinungsäußerung bietet. Um den Teilnehmern solcher Befragungen einen ausreichenden Raum für eine freimütige Meinungsäußerung zu geben, sind diese meist anonym gestaltet. Bei persönlichen Gesprächen kann die Anonymität durch externe Moderatoren oder Interviewer sichergestellt werden. Befragungen können in allen Phasen des Veränderungsprozesses nutzbringend eingesetzt werden: vor dem Prozess im Rahmen einer Bestandsanalyse oder zur Zielformulierung, während des Prozesses, um mögliche Fehlentwicklungen zu erfassen...
