E-Book, Deutsch, Band 28, 322 Seiten, eBook
Reihe: Schriften des Center for Controlling & Management (CCM)
Voraussetzungen, Aufgaben, Werttreiberanalysen
E-Book, Deutsch, Band 28, 322 Seiten, eBook
Reihe: Schriften des Center for Controlling & Management (CCM)
ISBN: 978-3-8350-5473-8
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dr. Marius Lissautzki promovierte bei Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber am Lehrstuhl für Controlling und Telekommunikation der WHU - Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Nach einer mehrjährigen Beratertätigkeit bei Bain & Company wechselte er in 2007 zu Bertelsmann Arvato als Leiter Strategie.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort des Verfassers;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Abkürzungsverzeichnis;18
5;Symbolverzeichnis;20
6;Abbildungsverzeichnis;24
7;Tabellenverzeichnis;28
8;1 Einführung;29
8.1;1.1 Bedeutungszuwachs der kundenwertorientierten Unternehmensführung;29
8.2;1.2 Defizite in der wertorientierten Steuerung der Kundenbeziehungen;32
8.3;1.3 Zielsetzung und Gang der Untersuchung;35
9;2 Grundlagen;39
9.1;2.1 Zusammenhang und Abgrenzung von Unternehmenssteuerung und -führung;39
9.2;2.2 Kundenwertorientierung als Leitlinie der Unternehmenssteuerung;41
9.2.1;2.2.1 Wertorientierung als Maxime der Unternehmensführung;41
9.2.2;2.2.2 Traditionelles Verständnis der Kundenorientierung im Marketing;43
9.2.3;2.2.3 Zusammenführung von Kunden- und Wertorientierung in einem Steuerungskonzept;45
9.3;2.3 Kennzahl Kundenwert als zentrale Zielgröße;48
9.3.1;2.3.1 Kundenwert aus Sicht der Nachfrager;48
9.3.2;2.3.2 Kundenwert aus Anbieterperspektive: Zielgröße der kundenwertorientierten Unternehmenssteuerung;49
9.4;2.4 Bedeutung ausgewählter ökonomischer Theorien aus der Neuen Institutionenökonomik für die Kundenwertforschung;64
9.4.1;2.4.1 Überblick;64
9.4.2;2.4.2 Transaktionskostentheorie;65
9.4.3;2.4.3 Prinzipal-Agenten-Theorie;68
9.4.4;2.4.4 Informationsökonomischer Ansatz;69
9.4.5;2.4.5 Zusammenfassende Beurteilung;70
10;3 Erfolgsvoraussetzungen einer kundenwertorientierten Unternehmenssteuerung;73
10.1;3.1 Überblick;73
10.2;3.2 Notwendige Bedingungen: Voraussetzungen im Marktumfeld;74
10.2.1;3.2.1 Relevanz der Dimension Kunde;74
10.2.2;3.2.2 Kundencharakteristika im relevanten Markt;79
10.3;3.3 Hinreichende Bedingungen: Unternehmensspezifische Faktoren;83
11;4 Konzeption eines kundenwertorientierten Steuerungsprozesses;90
11.1;4.1 Gesamtkonzept;90
11.1.1;4.1.1 Vorhandene Standardprozesse zur Unternehmensführung und -steuerung;90
11.1.2;4.1.2 Konzeption eines kundenwertorientierten Steuerungsprozesses;92
11.2;4.2 Kundenanalysen;94
11.3;4.3 Kundenwertplanung;99
11.3.1;4.3.1 Planung der Kundenwerte auf strategischer Ebene;100
11.3.2;4.3.2 Operative Kundenwertplanung;102
11.4;4.4 Durchsetzung der getroffenen Entscheidungen;104
11.5;4.5 Kontrolle der Kundenwertergebnisse;105
12;5 Werttreiberbasierte Kundenanalysen;107
12.1;5.1 Die Kennzahl Kundenwert im Kontext der Unternehmenssteuerung;107
12.1.1;5.1.1 Allgemeine Herausforderungen bei der Nutzung der Kennzahl Kundenwert;107
12.1.2;5.1.2 Spezielle Anforderungen an den Kundenwert aus Steuerungsperspektive;109
12.2;5.2 Nutzen und Relevanz eines Kundenwerttreibersystems im Steuerungsprozess;113
12.3;5.3 Forschungsstand zur werttreiberbasierten Analyse von Kundenbeziehungen;115
12.3.1;5.3.1 Auswahl relevanter Arbeiten;115
12.3.2;5.3.2 Vorstellung ausgewählter Forschungsarbeiten;117
12.3.3;5.3.3 Zusammenfassende Beurteilung des Forschungsstands;136
13;6 Kundenwertbestimmung unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Risiko;145
13.1;6.1 Vorbemerkungen;145
13.2;6.2 Leitgedanken bei der Bestimmung des Kundenwertes;146
13.2.1;6.2.1 Bildung einer kundenorientierten Werttreiberhierarchie;146
13.2.2;6.2.2 Spezifizierung der drei Kundenwertdimensionen;150
13.2.3;6.2.3 Identifikation und Operationalisierung der Kundenwerttreiber;157
13.3;6.3 Werttreiberbasierte Bestimmung des Customer-Lifetime-Value;161
13.3.1;6.3.1 Bestandswahrscheinlichkeit als Werttreiber mit dimensionsübergreifendem Einfluss;161
13.3.2;6.3.2 Operationalisierung der Umsatzwerttreiber zur Prognose der Kundeneinzahlungen;166
13.3.2.1;6.3.2.1 Vom Kundenmarktpotential zum anbieterspezifischen Kundenumsatzwert;166
13.3.2.2;6.3.2.2 Kunden(-produkt)loyalität und ihre Kennzahlen;172
13.3.2.3;6.3.2.3 Produktgruppenspezifischer Kundenentwicklungswert;176
13.3.2.4;6.3.2.4 Cross-Selling-Wert;181
13.3.2.5;6.3.2.5 Beurteilung der vorgestellten Werttreibersystematik;188
13.3.3;6.3.3 Customer-Lifecycle-Costing: Prognose der Kundenkosten im Verlauf der Geschäftsbeziehung;190
13.3.3.1;6.3.3.1 Besonderheiten bei der Operationalisierung der Kundenkostentreiber;190
13.3.3.2;6.3.3.2 Anforderungen und Ausprägungen einer periodenübergreifenden Kundenkostenrechnung;195
13.3.3.3;6.3.3.3 Vorstellung und Neukonzeption geeigneter Verfahren zur kundenorientierten Verrechnung der Gemeinkosten;205
13.3.3.4;6.3.3.4 Dynamisierung der Kundenkostenrechnung zum Customer-Lifecycle-Costing;225
13.3.3.5;6.3.3.5 Kritische Beurteilung des Customer-Lifecycle-Costing;229
13.3.4;6.3.4 Bewertung der Kundenrisiken;232
13.3.4.1;6.3.4.1 Überblick über die Kundenrisikotreiber;232
13.3.4.2;6.3.4.2 Prognose des Kundenverlustrisikos;235
13.3.4.3;6.3.4.3 Einschätzung des Kundenbonitätsrisikos;239
13.3.4.4;6.3.4.4 Bestimmung des kundeninduzierten Planungs-/ Informationsrisikos;244
13.3.4.5;6.3.4.5 Beurteilung der vorgestellten Operationalisierung der Kundenrisiken;249
13.3.4.6;6.3.5 Integration der drei Kundenwertdimensionen zur Prognose des Customer- Lifetime-Value;251
13.4;6.4 Sonderfall Neukundengewinnung: Besonderheiten bei der Beurteilung von Kundenakquisitionen;258
13.4.1;6.4.1 Grundlegendes Entscheidungskalkül bei der Kundengewinnung;258
13.4.2;6.4.2 Prognose der Akquisitionskosten;260
13.4.2.1;6.4.2.1 Anbahnungskosten als Kernelement der Akquisitionskosten;261
13.4.2.2;6.4.2.2 Verhandlungs-, Entscheidungs- und Vereinbarungskosten beim Eintritt in eine Geschäftsbeziehung;266
13.4.3;6.4.3 Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeiten;267
13.4.4;6.4.4 Festlegung der Zeitdauer des Kundenakquisitionsprozesses;270
13.4.5;6.4.5 Kalkulation der Anlaufkosten und -umsätze;271
13.4.6;6.4.6 Berücksichtigung von Kundenakquisitionsrisiken;272
13.5;6.5 Qualitative Aspekte der Kundenattraktivität;277
13.6;6.6 Kundenwerttreiber und deren Bestimmungsfaktoren;279
14;7 Kundenverbundeffekte;283
14.1;7.1 Vorbemerkungen und Überblick;283
14.2;7.2 Kundenverbundeffekte auf Umsatzseite;288
14.2.1;7.2.1 Referenzeffekte;288
14.2.2;7.2.2 Netzwerkeffekte;292
14.2.3;7.2.3 Preisdifferenzierungseffekte;295
14.3;7.3 Kundeninduzierte Kostenverbundeffekte;298
14.3.1;7.3.1 Einordnung der unterschiedlichen Kostenverbunde;298
14.3.2;7.3.2 Auslastungseffekte;299
14.3.3;7.3.3 Statische Volumeneffekte;302
14.3.4;7.3.4 Komplexitätseffekte;303
14.3.5;7.3.5 Dynamische Kostenverbunde: Kundenerfahrungs- und Lerneffekte;305
14.4;7.4 Verbundwirkungen bei Kundenrisiken;307
14.4.1;7.4.1 Kunden-Portfolio-Effekte;307
14.4.2;7.4.2 Risikoausgleichseffekte: Customer Hedging;309
14.5;7.5 Zusammenfassende Beurteilung der vorgestellten Systematisierung von Kundenverbundeffekten;311
15;8 Abschlussbetrachtung;313
15.1;8.1 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse der Arbeit;313
15.2;8.2 Weiterer Forschungsbedarf;320
16;9 Literaturverzeichnis;323
Einführung.- Grundlagen.- Erfolgsvoraussetzungen einer kundenwertorientierten Unternehmenssteuerung.- Konzeption eines kundenwertorientierten Steuerungsprozesses.- Werttreiberbasierte Kundenanalysen.- Kundenwertbestimmung unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Risiko.- Kundenverbundeffekte.- Abschlussbetrachtung.
1 Einführung (S. 1)
1.1 Bedeutungszuwachs der kundenwertorientierten Unternehmensführung
Die Frage, wie Kundenbeziehungen aus Unternehmenssicht bestmöglich zu gestalten sind, stellt sich nicht nur in einer Vielzahl aktueller theoretischer Arbeiten, sondern auch verstärkt in der Unternehmenspraxis. In vielen Märkten scheint Kundenmanagement gegenüber dem klassischen Produktmanagement an Relevanz zu gewinnen. Das Zusammenspiel mehrerer Entwicklungen hat zur Umorientierung vom primären Produktfokus hin zum Blick auf die Dimension „Kunde" und seine Wertbeiträge beigetragen:
Zuallererst lässt sich der Bedeutungszuwachs auf die veränderten Marktkräfte zurückführen. Während bis in die siebziger Jahre hinein die dominierenden Engpässe in der Beschaffung und der Produktion lagen, wurden die Nachfrager in den folgenden Jahrzehnten zur knappen „Ressource". Es kam zu einem Wandel vom sogenannten Verkäufer- zum Käufermarkt. Konsequenz dieser Entwicklung war der Aufstieg der kundenorientierten Unternehmensführung in Theorie und Praxis.
Im Zuge der wachsenden Ausdifferenzierung der Kundenwünsche kam es auch zu einer Verfeinerung der Zielsetzungen im Marketing. Das bis dato dominierende Massenmarketing wurde vom Zielgruppenmarketing und teilweise vom individualisierten Marketing abgelöst. Dies führte wiederum zum Aufstieg des Customer Relationship Management (CRM). Eine ganzheitlichere Perspektive, das Management von Kundenbeziehungen, ersetzte den bisher isolierten Blick auf Einzeltransaktionen.
Diese neue Sichtweise führte wiederum zu neuen Erkenntnissen hinsichtlich der relevanten Erfolgsfaktoren. Anhand einer Vielzahl branchenspezifischer Studien zeigten Reichheld/Sasser, dass zwischen dem Grad der Kundenbindung und der Gewinnhöhe ein signifikanter Zusammenhang besteht. Da Kundenzufriedenheit wesentliche Bedingung für den Ausbau der Kundenbindung ist, setzten sich in der Folgezeit zahlreiche Forschungsarbeiten mit diesen beiden Kennzahlen auseinander. In der Praxis kam es geradezu zu einem „CRM-Hype".
Kundenkarten, Kundenbindungsprogramme und -zufriedenheitsmessungen wurden branchenübergreifend eingeführt. Flankiert wurden diese Veränderungen durch die Weiterentwicklung der Informations- und Produktionstechnologie. Erst flexible Produktionssysteme machten es möglich, Produkte in kleinen Losen kostengünstig und zeitnah herzustellen. Mit Hilfe der Informationstechnologie konnten Kundeninformationen nun auch in Massenmärkten gesammelt und zielsetzungsgerecht ausgewertet werden.
Parallel, jedoch zunächst unabhängig von diesen Entwicklungen, gewann das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung kontinuierlich an Relevanz. Die klare Ausrichtung aller Aktivitäten an der Unternehmenswertsteigerung wurde insbesondere durch die Arbeiten von Rappaport greifbar gemacht und dank neuer Steuerungssysteme, wie beispielsweise der Balanced Scorecard und dem Aufbau von Werttreiberbäumen, umsetzbar.
Schnell hielt die Forderung, die Unternehmenspolitik am Shareholder Value auszurichten, auch Einzug in das Marketing. In der Realität zeigte sich, dass die Maximierung von Kundenzufriedenheit bzw. -bindung und die Maximierung des Unternehmenswertes nicht immer gleichgerichtet, quasi „in einem Zuge", erreicht werden können. Entgegen der Thesen von Reichheld/Sasser bewiesen beispielsweise Reinartz/Kumar, dass eine erhöhte Kundenbindung nicht zwingend auch mit einer Steigerung des Unternehmenserfolges verbunden ist.
Diese Erkenntnisse führten jedoch keineswegs zu einer Abkehr vom Kundenbeziehungsmanagement. Vielmehr wurde erkannt, dass die Wertbeiträge der Kunden vielschichtiger sind, als in den bisher einfachen Ursache-Wirkungs-Ketten dargestellt. , Es wurde deutlich, wie stark sich Kunden untereinander nicht nur in ihren Bedürfnissen, sondern auch hinsichtlich ihrer Wertbeiträge unterscheiden können. Je stärker die Kundenwerte und deren Einflussfaktoren variieren, desto wichtiger wird auch eine daran angelehnte Differenzierung der Unternehmensaktivitäten.
Eine Zunahme der Kundenwertdifferenzen ist sowohl auf die schon angesprochene wachsende Heterogenität der Kundenbedürfnisse und den daraus resultierenden Unterschieden im Kaufverhalten zurückzuführen als auch auf den steigenden Anteil von Dienstleistungen an der Gesamtwertschöpfung der Unternehmen.
