E-Book, Deutsch, Band 200, 254 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe TaschenGuide
ISBN: 978-3-648-16595-9
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Inhalte:
- Vom Projektstart bis zum Abschluss: sicher agieren und Fehlentscheidungen vermeiden
- Wie Sie Projektphasen definieren und den Projektablauf strukturieren
- Wie Sie Ihr Team organisieren und Konflikte rechtzeitig entschärfen
- Mit großem Trainingsteil: die wichtigsten Bereiche des Projektmanagements - vorgestellt an einem konkreten Projekt
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Das Projekt vorbereiten
Sie haben bisher Grundlegendes über Projekte erfahren. Nun gilt es, Ihr Projekt startklar zu bekommen. Im folgenden Kapitel lesen Sie, wie Sie die Ziele des Projekts definieren, die Risiken des Projekts abschätzen und sich über die verschiedenen Interessen anderer Klarheit verschaffen, die Projektarbeit sinnvoll organisieren. Ziele festschreiben
Mit jedem Projekt werden Ziele verfolgt. Diese hängen nicht im luftleeren Raum, sondern sind einerseits bei jedem Projekt aus den grundlegende Konstanten des Projektmanagements abzuleiten, andererseits – bei jedem einzelnen Projekt – in einen übergeordneten, strategischen Zusammenhang bei Ihrem Auftraggeber oder Kunden eingebettet. Das magische Dreieck
Bei allen Projekten gibt es drei grundlegende Ziele, für die Sie verantwortlich sind: Kosten: Sie müssen das Budget einhalten. Termin: Sie müssen einen bestimmten Zeitraum einhalten. Qualität: Sie müssen die geforderte Qualität liefern. Diese drei Ziele bilden das berühmte magische Dreieck des Projektmanagements: Wird eines dieser Ziele gefährdet, wirkt sich das auch auf die anderen aus. Diese Abhängigkeit bedeutet für die Projektpraxis: Sie brauchen eine Planung, die den Projektablauf mit Termin- und Ressourcenplanung vernetzt. Außerdem benötigen Sie entsprechend verzahnte Steuerungs- und Kontrollmechanismen, um auf Abweichungen flexibel reagieren zu können – ohne dass eines der Hauptziele vernachlässigt wird. Klären Sie die Ziele
Selbst, wenn die Projektaufgabe als Ganzes klar ist, sind einzelne Ziele in der Regel noch vage. Die Zieldefinition ist nicht nur für Sie notwendig, sondern auch für die Kommunikation mit den Stakeholdern. Zudem müssen alle, die im Projekt mitarbeiten, später in die gleiche Richtung marschieren, was ohne klare Ziele schwierig wird. Drei Gruppen von Zielen spielen hier eine Rolle: die Sachziele des Projekts, d. h. die Anforderungen an die Sachleistung: Funktion, Leistung, Qualität; die Abwicklungsziele, d. h. die Anforderungen an den Weg: Termine, Finanzierung, Aufwand/Kosten, Transparenz, Ablauf/Meilensteine, Ressourceneinsatz; die Rand- und Rahmenbedingungen, d. h. die Einflussfaktoren von außen: Kapazität, Konventionen, Gesetze, Normen, Richtlinien, Umweltschutz usw. BEISPIELE Sachziele können Sie folgendermaßen erfragen: Was genau soll das Produkt/das Ergebnis können? Was muss das Produkt/das Ergebnis unbedingt können? Was muss es nicht unbedingt können, wünschen Sie sich aber? Was genau machen Sie mit dem Produkt/dem Ergebnis? Wozu soll das Produkt/das Ergebnis dienen? Wer soll das Produkt/die Anlage/das Ergebnis benutzen? Nach Abwicklungszielen fragen Sie z. B.: Wann soll das Produkt/das Ergebnis fertig sein? Welchen Preis stellen Sie sich vor? Nach Rahmen- und Randbedingungen fragen Sie z. B.: Müssen (gesetzliche, gesellschaftliche usw.) Rahmen- bzw. Randbedingungen beachtet werden? Welche Erfahrungen haben Sie/hat der Anwender bereits auf diesem Gebiet? Was möchten Sie auf jeden Fall vermeiden? Was soll unbedingt erhalten bleiben? Ziele formulieren und abstimmen
Definieren Sie alle Ziele vollständig, indem Sie den erwünschten Zustand klar und prägnant beschreiben. Die Ziele müssen messbar sein, sodass sich am Projektende oder zwischendurch in Evaluierungs- bzw. Übernahmeprozeduren feststellen lässt, ob sie erreicht wurden. Einzelne Ziele dürfen sich nicht widersprechen. Die Ziele dürfen zwar anspruchsvoll, müssen aber auch realistisch sein. Der Zeitpunkt der Zielerreichung muss definiert sein. Für die Überprüfung der Zieldefinition eignet sich die bekannte SMART-Formel: Sind die Ziele spezifisch (konkret), messbar, anspruchsvoll, realistisch, terminiert? BEISPIEL Ein klares Ziel Ihres Messeprojekts könnte lauten: Im nächsten Geschäftsjahr ist das Unternehmen auf 5 inländischen und 10 ausländischen Messen präsent. Halten Sie die Ziele zusammen mit den Terminen fest, am besten in einem Zielkatalog. Dann sprechen Sie diese Ziele mit Ihrem Vorgesetzten bzw. anderen Projektverantwortlichen ab – zum Schluss steht eine klare, abgestimmte Zieldefinition, die Sie dann im Kick-off-Meeting Ihrem Team darlegen. Es dürfen keine Missverständnisse entstehen – und vor allem sollen sich alle mit den Zielen identifizieren können. Denken Sie daran, die Ziele auch während des Projektablaufs immer wieder kritisch zu überprüfen und, falls erforderlich, an veränderte Bedingungen anzupassen. Das Lastenheft Insbesondere bei größeren Projekten werden die vereinbarten Ziele und die Wünsche des Auftraggebers/Kunden – detailliert – in einem sog. Lastenheft festgehalten, das Teil der Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist. Sich auf Risiken einstellen
Als Projektleiter müssen Sie mit besonderen Problemen rechnen, die aufgrund des innovativen Charakters eines Projekts, der vielen Beteiligten und der komplexen Aufgabe in der Natur der Sache liegen. Doch werden Ihnen auch Schwierigkeiten begegnen, die Sie vom normalen Arbeitsalltag her kennen: Konflikte zwischen Mitarbeitern, Konkurrenz oder ein Auftraggeber, der nicht immer berechenbar ist. BEISPIELE Der Auftrag lautet: Entwicklung einer Zielgruppen-Webseite. Erst nach und nach wird deutlich, dass der Kunde sich ein komplexes Portal vorgestellt hat und Sie das nicht erkannt haben. Das Projekt verfügt über zu knappe Ressourcen, wird immer teurer und der Endtermin ist sowieso nicht zu halten. Und das müssen Sie jetzt Ihrem Kunden erklären. Öffentlicher Auftrag, eine neue Technik soll entwickelt werden. Mit der Bewerbung hat die Geschäftsführung dem vorgegebenen Termin zugestimmt, obwohl niemand wirklich weiß, ob das wirklich in dem verlangten Zeitraum zu leisten ist. Ihr Team hat lange an einem umfangreichen Werbekonzept getüftelt. Vor der Umsetzung zieht man Ihren besten Texter für ein anderes Projekt ab. Ihr Projekt ist unternehmenspolitisch umstritten. Verschiedene Abteilungen wollen ihr eigenes Süppchen kochen. Sie als Projektleiter werden zwischen den Fronten aufgerieben. Ihr Projekt hat Priorität A, Sie stehen enorm unter Erfolgsdruck. Ein aufreibender Konflikt in Ihrem Team raubt Ihnen endgültig den Schlaf. Scheitert Ihr Projekt, droht Ihnen ein Karriereknick. Diese Risiken sollten Sie kennen
Risiko Planungsunsicherheit In einem Projekt definieren Sie zwar zu Beginn klare Ziele und erstellen Termin-, Kapazitäten- und Kostenpläne (siehe das nächste Kapitel »Das Projekt planen«). Aber das heißt nicht, dass Sie wirklich wissen, was im Einzelnen passieren wird. Im Verlauf des Projekts werden Sie immer wieder mit unbekannten Variablen konfrontiert, auf die Sie flexibel reagieren müssen. BEISPIEL Mitten im Business-Software-Projekt der Handy-Technik GmbH soll aus unternehmenspolitischen Gründen Jeff Muller, der Assistent der Geschäftsführung, eingebunden werden. Der hat ganz andere Vorstellungen, wie die Probleme zu lösen sind, als das inzwischen gut eingespielte Team von Karen Münster. Risiko Kostenexplosion Viele Projekte sind mit hohen Investitionen verbunden. Oft werden sie sogar teurer, als zu Beginn veranschlagt wurde. Scheitert ein Projekt dann, bedeutet das in jedem Fall einen hohen Verlust für das Unternehmen. BEISPIEL Faktoren wie eine innovative Entwicklung, die Anwendung einer noch unausgereiften Technik, Einstellung neuen Personals oder Kosten für eine externe Beratung vermehren die finanziellen Risiken. Kein Unternehmen wird weiter in...
