Bieterstrategien für Vergabeprojekte
E-Book, Deutsch, 215 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-13753-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dieses Buch vermittelt fundiert und leicht verständlich die Prozessmodule für die Etablierung eines durchgängigen Ausschreibungsprozesses bei anbietenden Unternehmen - von den Grundlagen des Vergaberechts über die Ermittlung von Verfahrensrisiken bis hin zur Erstellung des passenden Wettbewerbsbeitrags. Auch das verkürzte Verfahren wird vorgestellt, das gerade in Notzeiten Anwendung finden darf.
INHALT
- Grundlagen des Vergaberechts
- Sechs Schritte zum Erfolg: der durchgängige Bearbeitungsprozess für Ausschreibungsverfahren
- Hilfestellungen zur Entwicklung eines effizienten Vertriebsprozesses für den Markt der öffentlichen Auftraggeber
- Risikobewertung und -minimierung als aktives Element der Angebotserstellung
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1 Einführung zum Konzept
1.1 Ausgangssituation
1.2 Ziel des Beratungskonzepts
1.3 Das JUROR-Beratungskonzept
1.4 Vorurteile bei Vergabeprojekten
1.5 Schlüsselfaktoren bei Vergabeprojekten
1.6 Basis-Struktur des JUROR-Beratungskonzepts
1.7 Vorteile des JUROR-Beratungskonzepts
2 Der Vermarktungsprozess im Wettbewerb
2.1 Der Marketingbegriff
2.2 Marketingmanagement
2.2.1 Intern
2.2.2 Leistungsbezogen
2.2.3 Lieferantenbezogen
2.2.4 Kundenbezogen
2.2.5 Vertriebsbezogen
2.2.6 Wettbewerbsbezogen
2.2.7 Marktbezogen
2.3 Märkte
2.3.1 Marktstrukturanalyse
2.3.2 Marktprozessanalyse
2.3.3 Marktabgrenzung
2.3.4 Modelle für die Marktabgrenzung
2.3.5 Aufgaben des Marketingmanagements
3 Der ÖA-Vertriebsprozess
3.1 Vorbemerkung
3.2 Der Vertriebsprozess generell
3.2.1 Akquisitorische Vertriebsaktivitäten
3.2.2 Logistische Vertriebsaktivitäten
3.3 Gestaltung des Vertriebssystems
3.3.1 Prozess der Vertriebsplanung
3.4 Struktur von Vertriebssystemen
3.4.1 Vertikale Absatzkanalstruktur
3.4.2 Horizontale Absatzkanalstruktur
3.5 Weitere wichtige Elemente eines Vertriebssystems
3.5.1 Direkter oder indirekter Vertrieb
3.5.2 Die Auswahl der Absatzmittler
3.6 Die Besonderheiten des ÖA-Vertriebs
3.6.1 Historischer Rückblick zur Vergabe öffentlicher Aufträge
3.6.2 Der Markt der öffentlichen Auftraggeber
3.6.3 Anzuwendende Vorschriften für Ausschreibungsprojekte
3.7 Adaption des Vertriebsprozesses an den ÖA-Markt
2 Warum ausschließlich traditionelle Bildung und Personalentwicklung nicht mehr zeitgemäß sind
Über alle Branchen hinweg werden bestehende Arbeitsplätze in großer Zahl abgelöst werden. Es werden gleichzeitig aber auch neue Jobs entstehen. Für die Unternehmen bedeutet dies in der Konsequenz, dass Kohorten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern qualifiziert und entwickelt werden müssen, damit sie diese Aufgaben übernehmen und den kontinuierlichen Anforderungen von außen gerecht werden können. Eine professionelle Personalentwicklung hat in diesem Zusammenhang zwei wichtige Handlungsfelder: Handlungsfeld eins umfasst eine strategische, langfristige Perspektive: die Vorbereitung von Menschen auf die Herausforderungen von morgen – für Aufgaben, Rollen sowie die Erwartungen und Anforderungen eines noch unbekannten Marktes. Zumeist werden hier Kompetenzen in Entwicklungsprozessen erworben und genau hierfür leisten wir mit diesem Buch unseren Beitrag. Handlungsfeld zwei beschäftigt sich mit einer situativen Kompetenzentwicklung für den konkreten Moment des Bedarfs: Diese Bedarfsmomente kommen – wie wir gesehen haben – unerwarteter, folgen schneller aufeinander und sind dabei immer spezifischer. Diese Bedarfe stehen im Kontext der anstehenden Aufgaben, an deren Ende immer ein Ziel steht: Output generieren. Die erforderlichen Skills zur Erbringung von Output werden mit den digitalen Formaten (wie zum Beispiel E-Learning-Nuggets, AR-Anwendungen, Massive Open Online Courses – MOOCs1) zeit- und ortsunabhängig zu günstigen Preisen und für große Teilnehmerkreise zur Verfügung gestellt und können von diesen passgenau genutzt werden. Genau um diese beiden Handlungsfelder geht es in diesem Kapitel. Zunächst werden die langfristigen Aspekte unter dem Blickwinkel der Karriereerwartung beleuchtet, im darauffolgenden Abschnitt die Limitierungen der situativen Kompetenzentwicklung. Aus der Zusammenschau der beiden Aspekte werden die Anforderungen an einen Personalentwickler der Zukunft skizziert. Das Kapitel schließt mit der Antwort auf die Frage, an wen sich dieses Buch richtet. 2.1 New Career – warum hat die eigentlich noch keiner nummeriert?
Während sich eine klassische Karriere in den frühen Jahren der Industrialisierung noch durch Seniorität, überlegenes fachliches Wissen und analytisches Denken begründen ließ – vor allem auch in den klassischen Verwaltungs- und Beamtenlaufbahnen vorzufinden –, ist spätestens seit den 90er-Jahren klar, dass die Aufgaben einer personalverantwortlichen Führungskraft über die rein betriebswirtschaftlichen und fachlichen Fähigkeiten hinaus weitere Kompetenzen erfordern. Der Zugang zu dispositiver Arbeit, mehr Verantwortung und damit einhergehend mehr Einkommen wurde zunehmend durch eine hinreichend gute Ausprägung von Soft Skills möglich. Monetäre und Entwicklungsanreize, zunehmende Verantwortung und damit auch mehr Gestaltungsspielraum haben die klassische Karriere geprägt – und prägen sie auch noch bis heute. Laufbahnkonzepte und Auswahlformate wie Assessment- oder Development-Center, Förder- und Entwicklungsmaßnahmen orientieren sich richtigerweise am unternehmerischen Bedarf. Und genau da liegt das Problem: Die Personaler setzen auf eine Annahme, die so nur noch sehr begrenzt gilt, denn: Die Erwartungen der derzeit in den Arbeitsmarkt eintretenden Generation an die eigene Karriere haben sich gewandelt. All diese Überlegungen kommen allerdings wenig überraschend oder aus dem »Nichts«. Douglas Hall hat bereits 1996 in seinem Buch »Protean Careers for the 21st Century« vorgelegt, dass Karrieren nicht mehr durch den klassischen Kaminaufstieg gekennzeichnet sein und primär durch Training gefördert werden. Zudem ist es in Zukunft (eigentlich sogar bereits in der Gegenwart) nicht mehr vorrangig die Organisation, die ein entsprechendes Karriereangebot vorhält, sondern es sind die Mitarbeitenden, die ihre Karriere selbst steuern. Hierbei ist eine ganzheitliche persönliche Entwicklung zur Beschäftigungssicherung (unabhängig vom Unternehmen) und die ganzheitliche (Lebens-)Zufriedenheit von größerer Bedeutung als die organisationale Beurteilung. Mit anderen Worten: Das, was eine Organisation noch vorhält, ist nach Hall vor allem durch herausfordernde Aufgaben mit individuellem Wachstums- oder Entwicklungspotenzial gekennzeichnet und durch die Möglichkeit, das eigene Netzwerk auszubauen und zu nutzen. Schaut man mit kritischem Blick auf diese Erwartung, so muss man feststellen, dass die meisten Organisationen diesen Trend bislang ignorieren. Die Angebote für Karriere und Entwicklung enthalten nur begrenzt, was den Erwartungen einer nachfolgenden Generation entspricht – sie sind immer noch zu stark auf eine betriebliche Karriere und klassische Nachfolgeplanung fixiert. 2.2 Ist die operative Personalentwicklung eine »Lame Duck«?
»Das klassische Training ist tot«, konnte man in den 90er-Jahren allerorts hören – so wie jetzt ausgerufen wird, dass die traditionelle Personalentwicklung sich überlebt hat. Nun, das klassische Training ist allerdings nicht tot. Und es wird wahrscheinlich auch noch eine ganze Weile lang ganz manierlich weiterleben – genauso wie einige Aspekte der klassischen Personalentwicklung. Aber eben nur Aspekte. 2.2.1 Die fünf Bedarfsmomente
Für Personalentwicklung und Weiterbildung gibt es immer wieder Anlässe. »Bob Mosher, E-Learning-Vordenker und langjähriger Director of Learning Strategy und ehemals Evangelist bei Microsoft, hat sehr treffend fünf Bedarfsmomente für Lernen im Job identifiziert (…)« (Haufe, Whitepaper »Neues Lernen«, S. 6): new more apply solve change Bei »new« geht es darum, etwas Neues zu lernen, »more« verlangt danach, Kompetenzen aufzubauen. Es sind hier vor allem die zukunftsorientierten Qualifizierungen und Entwicklungsmaßnahmen, die in dieses Feld fallen – eines der beiden relevanten Handlungsfelder einer Organisationseinheit für Personalentwicklung. Formelles Lernen mit E-Learning, Schulungen etc. ist hierfür das geeignete Format, das um weitere Ansätze und Formate (wie z. B. Coaching, kollegiale Fallberatung2 etc.) – abhängig vom konkreten Bedarf – erweitert wird. Bestehende und weiterentwickelte Formate der Personalentwicklung werden hier noch eine gute Weile ihre Bedeutung behalten und weiter professionalisiert werden. Hier braucht es (noch) den erfahrenen Menschen- und Organisationsentwickler (und vielleicht kann dieses Buch ebenfalls einen kleinen Beitrag leisten). Die situative Qualifizierung und Entwicklung wirken im Moment des Bedarfs. Bei »apply« soll man etwas anwenden oder sich an etwas erinnern, »solve« braucht es, wenn etwas nicht wie geplant klappt, und »change«, wenn sich etwas geändert hat. Hier geht es in erster Linie um Performance Support. Die Anforderungen »inhaltliche Passgenauigkeit« und »Schnelligkeit«, mit der eine Lösung benötigt wird, sind dabei sehr hoch. Eine zentrale Personalentwicklung steckt dabei oftmals weder fachlich im Thema noch ist sie in der Lage, aus dem Stand sofort eine Lösung anzubieten, die diesem spezifischen Bedarf entspricht. Hier kommen die Potenziale der Digitalisierung ins Spiel. Und damit ist nicht gemeint, Präsenzlernen zu »elektrifizieren«. E-Learning ist nicht gleich Digitalisierung. Das, was die Digitalisierung zu leisten vermag, findet sich in Form von Skill-Entwicklung ebenso in Learning-on-demand-Ansätzen, in Wikis etc. als auch in Formaten, die durch Augmented3 oder Virtual Reality4 hervorragend bedient werden können. Beispiele Bei Carl Zeiss werden beim Werksgang interaktiv Beschriftungen, Erklärtexte oder Animationen zu Maschinen auf einem Tablet kontextsensitiv angeboten. Bei der Deutschen Bahn werden Virtual-Reality-Umgebungen zu Schulungszwecken genutzt – zum Beispiel bei der Bedienung von Einstiegshilfen für Rollstuhlfahrer durch das Service- und Bordpersonal (vgl. Haidar, 2019). Allerdings werden die oben genannten Formate derzeit nur für einen begrenzten Teil der Lernbedürfnisse zur Verfügung stehen. Weitere Unterstützungsleistungen sind notwendig, die kaum durch eine zentrale Einheit »Personalentwicklung« geliefert werden können. Kurzum: Hier ist die Anpassung an die sich verändernden Gegebenheiten nötig – und neue Zugänge müssen gesucht werden. 2.2.2 Trends und Perspektiven mit Handlungsbedarf
So wie Teile dessen, was wir tun, auch noch...
