Theoretische Annäherung auf Grundlage einer teilnehmenden Beobachtungsstudie
E-Book, Deutsch, 588 Seiten, eBook
Reihe: Organisationskommunikation
ISBN: 978-3-531-92671-1
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Zielgruppe
Research
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1;Danksagung;8
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;A) Public Relations goes Kommunikationsmanagement?;15
3.1;I) Kommunikation + Management = Kommunikationsmanagement?;21
3.1.1;1. Management: „Verantwortung für“, „Macht über“, Resultatsorientierung;21
3.1.2;2. Kommunikation: Zu-verstehen-Geben und Bedeutungsunterstellung;23
3.1.3;3. Kommunikation + Management = Kommunikationsmanagement?;32
3.2;II) Forschungsparadigma, -logik, -prämissen, und fünf Resultate prima facie;34
3.2.1;1. Erstes Resultat und drei Axiome: „Kommunikation“ sprich „PR“;35
3.2.1.1;1.1 Kommunikation in der Praxis = PR-Kommunikation;36
3.2.1.2;1.2 Die Definitionsmisere;37
3.2.1.3;1.3 Drei Axiome als Alternative zu einer PR-Definition;40
3.2.2;2. Zweites Resultat: Professionelle Organisationspraxis;43
3.2.2.1;2.1 Public Relations als soziale Praxis;44
3.2.2.2;2.2 Zweck, Ziel, Mittel: Modus, Relation, Funktion – ein eigener, offener Vorschlag;46
3.2.2.2.1;2.2.1 Modus;46
3.2.2.2.2;2.2.2 Public Relations als Relation, als Relationsqualität;51
3.2.2.2.3;2.2.3 Funktion;54
3.2.2.3;2.3 Die Verschiebungsthese revisited: Von PR zu Kommunikationsmanagement;58
3.2.2.3.1;2.3.1 Die Dynamik der Verschiebung;59
3.2.2.3.2;2.3.2 Drei Theorien zum Verhältnis von Kommunikationsmanagement und PR;60
3.2.2.3.3;2.3.3 Evolution und Quantensprung: Das Management Game und die Unterwerfung unter die Managementlogik;61
3.2.3;3. Drittes Resultat: Die Akteur-im-System-Perspektive;62
3.2.4;4. Viertes Resultat: Kommunikationsmanagement Kommunikationsmanager-Sein;66
3.2.5;5. Fünftes Resultat: Management Game, Managementlogik;74
3.2.6;6. Kommunikationsmanagement: Der Evolutionssprung der PR revisited;82
3.2.6.1;6.1 Die Verschiebung komplexitätstheoretisch gewendet: Eine Push-Pull-Beziehung;83
3.2.6.2;6.2 Professionelle Organisationspraxis:Richtig und falsch, Regel- vs. Resultatsorientierung;86
3.2.6.2.1;6.2.1 Regel- vs. erfolgsorientierte Praktiken: Richtigkeit, Reflektiertheit, Erfolg;87
3.2.6.2.2;6.2.2 Ein Argument für eine wissenschaftliche Ausbildung;91
3.2.6.2.3;6.2.3 Strategisch richtig, operativ richtig;93
3.2.6.3;6.3 Professionelle Organisationspraxis: Die Rede von gut und schlecht;96
3.2.7;7. Eine reflexive Praxis? Die Definitionsmisere revisited und das Beobachterproblem;100
3.3;III) Gang der Untersuchung, Überblick und Begriffe;106
3.3.1;1. Gang der Untersuchung: Überblick;106
3.3.2;2. Struktur der Argumentation und Klarifizierung zentraler Konzepte;106
3.3.3;3. Randbemerkungen, das Verständnis der Arbeit erleichternd;111
4;B) Methode und Methodendiskussion – PR Research goes Management Research?;113
4.1;I) Die akteurszentrierte Managementforschung;115
4.1.1;1. Die Tradition analytisch-funktionaler Modelle in Management-/PR-Lehre;116
4.1.1.1;1.1 Die Tradition analytisch-funktionaler Modelle in der Managementlehre;116
4.1.1.2;1.2 Die Tradition analytisch-funktionaler Modelle in der PR-Lehre;119
4.1.1.3;1.3 Der Gegenentwurf: Akteurszentrierte Forschung;120
4.1.2;2. Akteurszentrierte empirische Managementforschung;122
4.1.2.1;2.1 Der aktivitätsorientierte Ansatz: Verhalten und Handeln;123
4.1.2.2;2.2 Rollenorientierter Ansatz;125
4.1.2.2.1;2.2.1 Die „objektive“ Rollentheorie;126
4.1.2.2.2;2.2.2 Die subjektive Rollentheorie;129
4.1.2.2.3;2.2.3 Jobs, Tasks und Rollen;132
4.1.2.3;2.3 Managerfunktionen revisited: Der empirische Arm der Funktionsschule;137
4.1.3;3. Kleinteilige Forschung vs. integrative, holistische Forschung;143
4.2;II) Mintzbergs Shadowing-Studie;148
4.2.1;1. Methode;149
4.2.2;2. Resultate;149
4.2.2.1;2.1 Resultate I: Work Characteristics;149
4.2.2.2;2.2 Resultate II: Die zehn Managementrollen;155
4.2.3;3. Kritische Diskussion und das Fehlen von Subjektivität, Sinn und Lernen;160
4.3;III) Die Shadowing-Studie des Autors;163
4.3.1;1. Forschungsdesign und Methodenmix;163
4.3.1.1;1.1 Interviews und Recherchen;164
4.3.1.2;1.2 Strukturierte Observation;166
4.3.1.3;1.3 Kommentare (Running Commentaries);169
4.3.1.4;1.4 Anekdoten und Episoden;169
4.3.1.5;1.5 Konversationen (Forschungs-/Feldgespräche);170
4.3.2;2. Methodenapplikation;171
4.3.2.1;2.1 Selektion der Kandidaten: Zugang durch Vertrauensperson;171
4.3.2.1.1;2.1.1 Selektionsbias und Repräsentativität;173
4.3.2.2;2.2 Applikation theoretisch: Passiv-moderate Partizipation (Observer-as-Participant);175
4.3.2.3;2.3 Forschungsprozess praktisch;176
4.3.3;3. Kritische Design-, Methodenund Prozessdiskussion;179
4.3.3.1;3.1 Beobachtung als Königsweg?;180
4.3.3.2;3.2 Der qualitative Zirkel;183
4.3.3.2.1;3.2.1 Empirische vs. nicht-empirische Forschung;183
4.3.3.2.2;3.2.2 Qualitative vs. quantitative Forschung;184
4.3.3.2.3;3.2.3 Die Spirale revisited, Triangulation und Scraps of Evidence;186
4.3.3.3;3.3 Elite Executives;188
5;C) Die Unterwerfung unter die Managementlogik;190
5.1;I) Public Relations;191
5.1.1;1. Interpersonale Kommunikation;193
5.1.2;2. Öffentliche Kommunikation;194
5.1.3;3. Funktionale PR;202
5.1.4;4. Public Relations als Beruf;207
5.1.5;5. Public Relations als System: Das publizistische System;212
5.2;II) Management;215
5.2.1;1. Führung: Hierarchie und Autorität;217
5.2.2;2. Management als Funktion;221
5.2.3;3. Management als Beruf: Ökonomisierung;225
5.2.3.1;3.1 Management als Beruf;225
5.2.3.2;3.2 Ökonomisierung: Der Effizienzgedanke;226
5.2.3.3;3.3 Die Diffusion;227
5.2.4;4. Exkurs: Reflektion und Theoretisierung;228
5.2.4.1;4.1 Die Entwicklung der frühen Management- und Organisationstheorie;228
5.2.4.2;4.2 Ein Beruf ohne Ausbildung?;234
5.2.4.3;4.3 Strategie: Das Erbe des Militarismus;235
5.2.4.3.1;4.3.1 Exkurs: Das synoptische vs. das strategische Managementverständnis;237
5.2.4.3.2;4.3.2 Der historische Strategiebegriff, bis Clausewitz und nach Clausewitz;239
5.2.4.3.3;4.3.3 Der Strategiebegriff in der Managementlehre;241
5.2.5;5. Institutionalisierung: Der professionelle Manager vom 19. zum 21. Jahrhundert;242
5.2.5.1;5.1 Management als Karriere;244
5.2.5.2;5.2 Management durch Nicht-Manager: Der gute Arbeiter ist ein kleiner Manager;245
5.2.5.3;5.3 Gegenthese: Designed by geniuses, to be run by idiots;248
5.2.6;6. Die Top-Manager als soziale Elite;250
5.3;III) Kommunikationsmanagement als wohlgeformte Praxis;253
5.3.1;1. Die Managementlogik, der Managerhabitus: Ingenieur, Buchhalter, Beamter, Offizier;254
5.3.2;2. Die PR-Logik, der PR-Habitus: Die Logik des dritten Weges;256
5.3.3;3. Fazit: Kommunikationsmanagement und die Synthese von Managementund PR-Denken;266
5.3.3.1;3.1 Rational-systematisches Problemlösen;267
5.3.3.1.1;3.1.1 Systematik: Von Affen und Menschen;267
5.3.3.1.2;3.1.2 Rationalität: Von Bienen, Fliegen und Flaschen;270
5.3.3.1.3;3.1.3 Exkurs: Management und Wissenschaft als rational-systematisches Problemlösen;275
5.3.3.1.4;3.1.4 Managementsystematik begrüßen, Managementrationalität mit Vorsicht genießen;277
5.3.3.2;3.2 Arbeitsteiligkeit: Management in drei Dimensionen;279
5.3.3.2.1;3.2.1 Kybernetischer Exkurs: Steuern und Regeln, Regler und Reglerstrecke;280
5.3.3.2.2;3.2.2 Inside: First-Order-Management – die These von der Ausdehnung des Managers;284
5.3.3.2.3;3.2.3 Within: Second-Order-Management – Was ihr säet, das werdet ihr ernten;288
5.3.3.2.4;3.2.4 Outside: Third-Order-Management;291
5.3.3.2.5;3.2.5 Vorsicht vor einem „Werkshallendenken“, Höhlenblick und Tunnelblick;292
5.3.3.3;3.3 Strategie: Gesamtverantwortung in Raum und Zeit;293
5.3.3.3.1;3.3.1 Der betriebswirtschaftliche Strategiebegriff, abstrahiert;295
5.3.3.3.2;3.3.2 Strategisches Problemlösen? Komplexität und Kontrolle;298
5.3.3.3.3;3.3.3 Unternehmensstrategie und Kommunikationsstrategie;303
5.3.3.4;3.4 Der geregelte Prozess und Kontrollmetaphorik;304
5.3.3.4.1;3.4.1 Eine kleine Geschichte der Theorie der Unternehmensführung;304
5.3.3.4.2;3.4.2 Grenzen der Ausdehnung, Limit der Regelung;307
5.3.3.4.3;3.4.3 Kommunikationsmanagement, Regelung, Steuerung: Plädoyer für eine alternative Kontrollmetaphorik;309
5.3.3.5;3.5 Die wohlgeformte Konstellation;311
5.3.3.5.1;3.5.1 Die wohlgeformte Konstellation im Kräftefeld;312
5.3.3.5.2;3.5.2 Unterwerfung unter die Managementlogik, das Management Game;314
5.3.3.5.3;3.5.3 Generische Managerialität zwischen Über- und Unter-Manager;315
5.3.3.5.4;3.5.4 Die Kräfte en detail;316
5.3.3.5.5;3.5.5 Wohlgeformtheit, Struktur und die viable Position des Praktikers;319
6;D) Das Management Game als Funktionslebenswelt – theoretische Fundierung;322
6.1;I) Die Lebenswelt: Mensch, Organismus, Person;325
6.1.1;1. Erkenntnistheoretische Grundlagen: Definierung, Präzisierung, Orientierung;333
6.1.1.1;1.1 Definition fundamentaler Konzepte;333
6.1.1.2;1.2 Präzisierung: Reduktionismus;339
6.1.1.3;1.3 Orientierung: Die entscheidende Frage;342
6.1.2;2. Lebenswelt I: Etwas von der Umwelt verstehen: Die Suche nach dem festen Boden;343
6.1.3;3. Lebenswelt II: Die Umwelt im Großen und Ganzen verstehen;347
6.1.4;4. Ökonomie des Organismus: Management und die persönliche Komplexitätsund Ambiguitätsschwelle;355
6.1.5;5. Lebenswelt III: Was ist Umwelt? Realismus vs. Konstruktivismus;357
6.1.6;6. Die Erfindung der Gesellschaft, Mythos und Logos;362
6.1.7;7. Lebenswelt IV: Mentale Modelle und die „reale“ Welt;367
6.1.7.1;7.1 Mentale Modelle im Rahmenkonzept;368
6.1.7.2;7.2 Mentale Modelle statisch;370
6.1.7.3;7.3 Mentale Modelle dynamisch;375
6.1.8;8. Lebenswelt V: Theory of Mind und die „soziale“ Welt;380
6.1.8.1;8.1 Der Akteur revisited: Die soziale Welt;382
6.1.8.2;8.2 Verstehen und Nichtverstanden-Werden: Macht, Einfluss und Ungewissheit;385
6.1.8.3;8.3 System und Lebenswelt: Dunbars Zahl;387
6.1.9;9. Der „existenzielle Dreikampf“ des Managers: Kommunikation, Inszenierung;390
6.1.9.1;9.1 Der „existenzielle Dreikampf“;391
6.1.9.2;9.2 Ingroups, Outgroups und Felder in der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts;393
6.1.9.3;9.3 Selbstinszenierung im „existenziellen Dreikampf“;395
6.2;II) Das System und Systeme: Systemtheoretisch-kybernetisches Zwischenspiel;402
6.2.1;1. System, Umwelt, Beobachter;404
6.2.1.1;1.1 System;404
6.2.1.2;1.2 System und Umwelt;406
6.2.1.3;1.3 System und Beobachter;409
6.2.2;2. Terminologische Präzisierung: Offene vs. geschlossene Systeme;411
6.2.3;3. Sinn und Unsinn der systemischen Perspektive;414
6.3;III) Manager-Sein im Management Game: Intervention in, für und durch komplexe Systeme;417
6.3.1;1. Praxis, Organisation, Institution – und System;417
6.3.1.1;1.1 Soziale Praxis und System: Selbst- und Fremdorganisation;417
6.3.1.2;1.2 Von der sozialen Praxis zur Organisation;420
6.3.1.3;1.3 Von der Organisation zur Institution: Selbstbezüglichkeit und Selbststeuerung;429
6.3.2;2. System und Lebenswelt in Verschränkung;431
6.3.2.1;2.1 Regelung, Kontrolle, Management komplexer sozialer Systeme;431
6.3.2.2;2.2 Lebensweltliche Unterwanderung: Das System als Funktionslebenswelt;437
6.3.2.3;2.3 Praxis, Job, Task, Rolle und Person revisited;439
6.3.2.4;2.4 Das Management Game als Funktionslebenswelt;446
6.3.2.5;2.5 Der Durchgriff der Systeme auf die Lebenswelt: Der Kafka-Effekt;449
6.3.3;3. Lokus und Identität, das Re-entry der Organisation, der Nimbus der Professionalität;452
7;E) Was Kommunikationsmanager tun, und warum;456
7.1;I) Die beobachteten Kandidaten;457
7.2;II) Das quantitative Skelett: Work Characteristics der beobachteten Kandidaten;462
7.2.1;1. Arbeitszeit: Ein gewaltiges Pensum, kaum einmal Pausen;462
7.2.1.1;1.1 Arbeitszeit vs. Anwesenheitszeit;463
7.2.1.2;1.2 Büroarbeitszeit vs. Gesamtarbeitszeit: Abendveranstaltungen;464
7.2.1.3;1.3 Fazit: The job is never finished;466
7.2.2;2. Sessions (Arbeitsmittelpunkte): Dominanz von Schreibtischarbeit und Meetings;467
7.2.2.1;2.1 Sessions: Kompromiss zwischen hochauflösender Beobachtung und Plausibilität;467
7.2.2.2;2.2 Anomalien;470
7.2.2.3;2.3 Fazit: Arbeitsmittelpunkt sind Schreibtisch und Besprechungsraum;471
7.2.3;3. Aktivitäten: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation;471
7.2.3.1;3.1 Ein fragmentiertes Aktivitätsbild: Chunks, Projekte, „Baustellen“;473
7.2.3.2;3.2 Kommunikation und Kontakte;475
7.2.3.3;3.3 DESKWORK: Schreibtischarbeit;475
7.2.3.4;3.4 MEETWORK: Sitzungsarbeit;479
7.2.3.5;3.5 Selbstgewählte Getriebenheit? Ereignis- vs. aufgabengetriebene Tagesabläufe;480
7.2.3.6;3.6 Meetings: Der Preis für Macht und Einfluss, zahlbar in Zeit;485
7.2.3.7;3.7 Fazit: Schreibtischarbeit und Sitzungsarbeit;486
7.2.4;4. Kontakte;487
7.2.4.1;4.1 Kontakte intern und extern;489
7.2.4.2;4.2 Interne Kontakte: Kontaktrichtungen;490
7.2.4.3;4.3 Externe Kontakte;494
7.2.4.4;4.4 Berater, Agenturen, persönliches Netzwerk und der Deputy;495
7.2.4.4.1;4.4.1 Die Rolle der Berater und Agenturen und des persönlichen Netzwerks;496
7.2.4.4.2;4.4.2 Der Deputy als Qualifikations- und als reguläre Stelle;499
7.2.4.5;4.5 Fazit: Kontakte nach innen, Kontakte nach außen;499
7.2.5;5. Fazit: Work Characteristics à la Mintzberg, aber…;500
7.3;III) Die Funktionslebenswelt der beobachteten Kandidaten;502
7.3.1;1. Funktion in der Funktionslebenswelt;502
7.3.2;2. Soziales Standing: Felder in der Funktionslebenswelt;508
7.3.3;3. Das Management Game revisited;514
7.4;IV) Jobs, Tasks und Rollen der beobachteten Kandidaten;517
7.4.1;1. Jobs;517
7.4.2;2. Rollen;527
7.4.3;3. Tasks;534
7.4.4;4. Framing des Jobs;539
7.4.5;5. Fazit: Managementprobleme und die wohlgeformte Konstellation;541
7.5;V) Fazit: A Communication Manager’s Job – Mentale Modelle und die wohlgeformte Praxis;544
8;F) Resümee: Quo vadis Kommunikationsmanagement?;548
9;G) Index und Referenz;556
10;I) Abbildungsverzeichnis;557
11;II) Dokumentation der Daten;559
12;III) Literaturverzeichnis;560
