Worauf es wirklich ankommt
E-Book, Deutsch, 315 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-4067-4
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Daniel F. Pinnow war von 1997 bis 2012 Geschäftsführer der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH. Heute lehrt er Personalführung an der TU München und ist Professor an der Capital University in Peking. Der Vordenker der systemischen Führung zählt zu den einflussreichen Führungs- und Managementexperten im deutschsprachigen Raum und ist Autor zahlreicher Publikationen.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhaltsverzeichnis;5
2;Vorwort zur 6. Auflage;8
3;Vorwort zur 2. Auflage;9
4;Danksagung;11
5;Vorwort zur 1. Auflage;13
6;Teil I: Führung im 21. Jahrhundert Oder: Führung in der Krise?;17
6.1;1. Beständig ist nur der Wandel;18
6.1.1;1.1 Per Anhalter durch die globale Arbeitswelt;19
6.1.2;1.2 Wissen ist Wirtschaftsmacht;20
6.1.3;1.3 Im Strudel von Dynamik und Komplexität;21
6.1.4;1.4 Der Verlust der Sicherheit;22
6.1.4.1;1.4.1 Nestflucht nach vorn;23
6.1.4.2;1.4.2 Die Nomaden der Arbeitswelt;24
6.1.5;1.5 Von der Egalisierung zur Individualisierung;25
6.1.5.1;1.5.1 Keine Kunden von der Stange;25
6.1.5.2;1.5.2 Keine Mitarbeiter von der Stange;26
6.1.5.3;1.5.3 Keine Führung von der Stange;27
6.2;2. Durch das Tal der Tränen;29
6.2.1;2.1 Die Paradoxien unserer Zeit;30
6.2.2;2.2 Der „Return of Leadership“;32
6.3;3. Aufforderung zum Tanz;33
7;Teil II: Beruf oder Berufung Oder: Was macht gute Führung aus?;36
7.1;1. Das Führungshandwerk;38
7.1.1;1.1 Die alte Schule des modernen Managements;38
7.1.1.1;1.1.1 Was ist Management?;39
7.1.1.2;1.1.2 Wissensarbeiter führen;41
7.1.1.3;1.1.3 Personalentscheidungen treffen;43
7.1.1.4;1.1.4 Der innere Antrieb;44
7.1.1.5;1.1.5 Sich selbst führen;45
7.1.1.6;1.1.6 Das Prinzip Verantwortung;46
7.1.1.7;1.1.7 Ehrliche Arbeit;47
7.1.2;1.2 Management als Massenberuf;49
7.1.2.1;1.2.1 Die Grundsätze;50
7.1.2.2;1.2.2 Die Aufgaben;58
7.1.2.3;1.2.3 Die Werkzeuge;66
7.1.2.4;1.2.4 Beruf ohne Ausbildung;73
7.1.3;1.3 Eine Frage des Stils;75
7.1.3.1;1.3.1 Die Wahl des Stils;75
7.1.3.2;1.3.2 Die Klassiker;76
7.1.3.3;1.3.3 Führungsstile mit EQ;77
7.1.3.4;1.3.4 Management-by-Ansätze;80
7.1.3.5;1.3.5 Managing quietly;81
7.1.3.6;1.3.6 Stillos?;85
7.2;2. Die Führungskraft;86
7.2.1;2.1 Ihre Eigenschaften;86
7.2.1.1;2.1.1 Charismatische Führung;87
7.2.1.2;2.1.2 Kompetenz führt;88
7.2.2;2.2 Ihr Verhalten;90
7.2.2.1;2.2.1 Rollenspiele;90
7.2.2.2;2.2.2 Typen und Typologien;91
7.2.2.3;2.2.3 Person und Aufgabe;92
7.2.3;2.3 Ihre emotionale Intelligenz;94
7.2.4;2.4 Ihre Entscheidungen;97
7.2.5;2.5 Ihre „dunkle“ Seite;100
7.2.5.1;2.5.1 Das zentrale Beziehungskonflikt-Thema;102
7.2.5.2;2.5.2 In der Übertragungsfalle;103
7.2.5.3;2.5.3 Notwendiger Narzissmus;104
7.2.5.4;2.5.4 Der Fisch stinkt vom Kopf;105
7.3;3. Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten;108
7.3.1;3.1 Vom Untergebenen zum Mitunternehmer;109
7.3.1.1;3.1.1 X oder Y?;109
7.3.1.2;3.1.2 Die Ressource Mensch;110
7.3.2;3.2 Motivation;112
7.3.2.1;3.2.1 Die Pyramide der Bedürfnisse;112
7.3.2.2;3.2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie;113
7.3.2.3;3.2.3 Die Geführten verstehen;114
7.3.2.4;3.2.4 Unter der Oberfläche;115
7.3.2.5;3.2.5 Was Mitarbeiter wollen;116
7.3.2.6;3.2.6 Karriere statt Lohn?;117
7.3.2.7;3.2.7 Mythos Motivation?;118
7.3.2.8;3.2.8 Wunderwaffe Motivation;118
7.3.2.9;3.2.9 Motivierung demotiviert;119
7.3.2.10;3.2.10 Fordern statt Verführen;121
7.3.2.11;3.2.11 Demotivation vermeiden;122
7.3.3;3.3 Vertrauen;125
7.3.3.1;3.3.1 Mangelware Vertrauen;125
7.3.3.2;3.3.2 Warum Vertrauen?;127
7.3.3.3;3.3.3 Vertrauen motiviert;129
7.3.3.4;3.3.4 Was ist Vertrauen?;129
7.3.3.5;3.3.5 Vertrauen schaffen;130
7.3.3.6;3.3.6 Der implizite Vertrag;131
7.3.3.7;3.3.7 Der größte Feind des Vertrauens;133
7.3.3.8;3.3.8 Wenn das Vertrauen gebrochen wird;134
7.3.3.9;3.3.9 Grenzenloses Vertrauen?;136
7.3.4;3.4 Selbstverantwortung;136
7.3.4.1;3.4.1 Organisierte Unverantwortlichkeit;137
7.3.4.2;3.4.2 Jeder hat die Wahl;138
7.3.4.3;3.4.3 Die Verantwortung der Führungskraft;139
7.3.4.4;3.4.4 Selbstverantwortung ermöglichen;141
7.4;4. Die Führungssituation;143
7.4.1;4.1 Die Beteiligten;143
7.4.1.1;4.1.1 Die Kontingenztheorie;143
7.4.1.2;4.1.2 Will oder Skill?;145
7.4.2;4.2 Die Organisationsstruktur;146
7.4.3;4.3 Die Unternehmenskultur;150
8;Teil III: Systemische Führung Oder: Eine Welt gestalten, der andere gerne angehören wollen;155
8.1;1. Das Ganze sehen;156
8.1.1;1.1 Das Titanic-Problem;157
8.1.2;1.2 Die Führungskraft als Teil des Systems;158
8.1.3;1.3 Anregen statt Verordnen;160
8.1.4;1.4 Lernen statt Lenken;161
8.2;2. Führen mit Verstand und Gefühl;162
8.2.1;2.1 Harte und weiche Faktoren – der Mix macht’s;164
8.2.2;2.2 Kein Märchen: Von Drachen und Prinzessinnen;166
8.3;3. Das magische Dreieck: „Ich“ – die Mitarbeiter – die Organisation;167
8.3.1;3.1 Führen heißt sich selbst kennen;171
8.3.1.1;3.1.1 Der innere Spiegel;172
8.3.1.2;3.1.2 Ein Mensch – viele Gesichter;173
8.3.1.3;3.1.3 Das innere Drehbuch;175
8.3.1.4;3.1.4 Sich selbst führen;177
8.3.1.5;3.1.5 Authentisch sein;179
8.3.2;3.2 Führen heißt kommunizieren;180
8.3.2.1;3.2.1 Kommunizieren auf allen Ebenen;182
8.3.2.2;3.2.2 Dialogisch führen;183
8.3.2.3;3.2.3 Aktives Zuhören;186
8.3.2.4;3.2.4 Die Sprache des Körpers;188
8.3.2.5;3.2.5 Geteiltes Wissen ist doppelter Nutzen;189
8.3.3;3.3 Führen heißt loslassen;193
8.3.3.1;3.3.1 Wer abgibt, hat die Hände und den Kopf frei;193
8.3.3.2;3.3.2 Freiräume erobern;197
8.3.3.3;3.3.3 Freiräume geben;198
8.3.3.4;3.3.4 Spitzenkräfte führen?;199
8.3.4;3.4 Führen heißt Gegensätze aushalten;203
8.3.4.1;3.4.1 Management-Dilemmata;204
8.3.4.2;3.4.2 Konflikte als Motor;207
8.3.4.3;3.4.3 Zwischen Tagesgeschäft und Zukunftsvision;210
8.3.5;3.5 Führen heißt Veränderung managen;211
8.3.5.1;3.5.1 Der Stein des Anstoßes sein;212
8.3.5.2;3.5.2 Zwischen allen Stühlen;214
8.3.5.3;3.5.3 Schrittweise Erneuerung;214
8.3.5.4;3.5.4 Trauerarbeit und Neuausrichtung;216
8.3.5.5;3.5.5 Generationswechsel an der Spitze;218
8.3.6;3.6 Führen heißt Sinn stiften;219
8.3.6.1;3.6.1 Sinnvolle Arbeit;220
8.3.6.2;3.6.2 Gemeinsam feiern;223
8.3.7;3.7 Führen heißt Macht haben;224
8.3.7.1;3.7.1 Eine neue Macht;226
8.3.7.2;3.7.2 Die Machtbalance;227
8.3.8;3.8 Führen heißt Orientierung geben und Entscheidungen treffen;228
8.3.8.1;3.8.1 Sicher mit der eigenen Unsicherheit umgehen;228
8.3.8.2;3.8.2 Jeder nach seinem Tempo;230
8.3.8.3;3.8.3 Inseln im Sturm;230
8.3.8.4;3.8.4 Ersatzväter?;232
8.3.8.5;3.8.5 Zwischen Störung und Sicherheit;233
8.3.9;3.9 Führen heißt Menschen begeistern;236
8.3.10;3.10 Führen heißt Menschen lieben;238
8.3.10.1;3.10.1 Geld oder Liebe?;238
8.3.10.2;3.10.2 Menschenfreunde;239
8.3.10.3;3.10.3 Wertschätzung ist unbezahlbar;240
9;Teil IV: Mehr als nur reden Oder: Die Instrumente systemischer Führung;243
9.1;1. Kann man Beziehungen lernen? Eine neue Führungskräfteentwicklung;244
9.1.1;1.1 Typische Störfaktoren moderner Führung;245
9.1.2;1.2 Strukturen für Lernen und Entwicklung schaffen;248
9.1.2.1;1.2.1 Horte der Führungskräfteentwicklung;249
9.1.2.2;1.2.2 Richtig lernen;250
9.1.2.3;1.2.3 Führungsnachwuchs in der Pipeline;252
9.1.3;1.3 Einblicke: Systemische Seminarpraxis;255
9.1.3.1;1.3.1 Von den Symptomen zu den Ursachen;255
9.1.3.2;1.3.2 Unternehmenstheater und Goldfischglas;256
9.2;2. Instrumente als Mittel zum Zweck;258
9.2.1;2.1 Das Mitarbeitergespräch;260
9.2.1.1;2.1.1 Eine Frage der Vorbereitung;261
9.2.1.2;2.1.2 Eine Frage der Technik;267
9.2.2;2.2 Feedbackkultur;271
9.2.2.1;2.2.1 Situationen und Strukturen verstehen;271
9.2.2.2;2.2.2 Viele gute Gründe;272
9.2.2.3;2.2.3 Ich-Botschaften statt Retour-Kutschen;273
9.2.2.4;2.2.4 Die eigenen Gefühle kanalisieren;275
9.2.2.5;2.2.5 Feedback von unten nach oben – oder rundum?;276
9.2.2.6;2.2.6 Keine Angst vor Feedback;278
9.2.3;2.3 Coaching;278
9.2.4;2.4 Konfliktmanagement;282
9.2.5;2.5 Der Zielvereinbarungsprozess;285
9.2.6;2.6 Delegieren;290
9.2.7;2.7 Teamentwicklung;292
9.3;3. Ist gute Führung messbar?;295
10;Schlusswort Oder: Wohin die Reise weitergeht;298
11;Literaturverzeichnis;300
12;Stichwortverzeichnis;311
13;Der Autor;315
Führung in der Krise?- Beruf versus Berufung.- Was macht gute Führung aus?- Das Ganze sehen: Führen mit Verstand und Gefühl.-Mehr als nur reden.- Die Instrumente systemischer Führung: Mitarbeitergespräch, Coaching, Konfliktmanagement, Feedbackkultur, Zielvereinbarungsprozess, Delegation, Teamentwicklung.- Wohin die Reise weitergeht: Zehn zentrale Thesen.
