E-Book, Deutsch, 323 Seiten, eBook
Profilierung in Theorie und Praxis
E-Book, Deutsch, 323 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8350-5475-2
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dr. Margit Raich ist Universitätsassistentin am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck.
Univ.-Prof. Dr. Harald Pechlaner ist Inhaber des Stiftungslehrstuhls Tourismus und Leiter des Zentrums für Entrepreneurship der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.
Em. o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber ist Partner des Instituts für Strategisches Management, Marketing und Tourismus der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort der Herausgeber;6
2;Inhaltsverzeichnis;10
3;Teil I Einführende Diskussion;13
3.1;Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader – ein Erfordernis der Zeit;15
3.2;Nichts bedroht Erfolg mehr als Erfolg: Vom modernen Entweder-Oder zum postmodernen Sowohlals- Auch;33
4;Teil II Unternehmerisches Verhalten in Organisationen;54
4.1;Internes Unternehmertum – Gefordert – Gefördert – Gelebt;55
4.2;Gestaltungselemente für eine unternehmerische Führungskultur – Das Beispiel der „Dialogischen Führung“ bei dem Unternehmen dm-drogerie markt GmbH & Co KG Karlsruhe;77
4.3;Das Schaffen einer Vertrauenskultur als Grundlage für erfolgreiches Unternehmertum;93
5;Teil III Erfahrungsberichte;107
5.1;Management, Entrepreneurship & Leadership – Versuch einer Abgrenzung bei Beherbergungsbetrieben;109
5.2;Entrepreneurship und Leadership – Erfolgsfaktoren am Beispiel eines Familienunternehmens;129
5.3;Auf dem Weg zur erfolgreichen Unternehmerin Vom Entrepreneurship zum Leadership;143
5.4;Unternehmerische Wachstumsprozesse und die Bedeutung der Management- und Leadership Ausprägung: empirische Befunde aus der Hotellerie;157
6;Teil IV Wissens- und Innovationsmanagement;173
6.1;Warum Komplexität zum Erfolg führt – das Geheimnis des Entrepreneurs;175
6.2;Innovation, Leadership, Wachstum und Profitabilität in KMUs;189
6.3;Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit junger Technologieunternehmen;203
6.4;Leadership im Wissenszeitalter;227
6.5;Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren im Spannungsfeld zwischen Unternehmerfunktionen und Wettbewerbsfähigkeit;243
7;Teil V Aus- und Weiterbildung;268
7.1;Kann man Entrepreneurship an Universitäten lehren? Überlegungen zur akademischen Ausbildung im unternehmerischen Denken und Handeln;269
7.2;Entrepreneurship im Bildungssystem oder kann man unternehmerische Einstellungen bei Kindern und Jugendlichen fördern?;289
7.3;Herausforderungen im unternehmerischen Denken und Handeln - Coaching von Kleinunternehmern;311
8;Die Herausgeber;326
9;Die Autoren;327
Einführende Diskussion.- Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader — ein Erfordernis der Zeit.- Nichts bedroht Erfolg mehr als Erfolg: Vom modernen Entweder-Oder zum postmodernen Sowohlals-Auch.- Unternehmerisches Verhalten in Organisationen.- Internes Unternehmertum — Gefordert — Gefördert — Gelebt.- Gestaltungselemente für eine unternehmerische Führungskultur—Das Beispiel der „Dialogischen Führung“ bei dem Unternehmen dm-drogerie markt GmbH & Co KG Karlsruhe.- Das Schaffen einer Vertrauenskultur als Grundlage für erfolgreiches Unternehmertum.- Erfahrungsberichte.- Management, Entrepreneurship & Leadership — Versuch einer Abgrenzung bei Beherbergungsbetrieben.- Entrepreneurship und Leadership — Erfolgsfaktoren am Beispiel eines Familienunternehmens.- Auf dem Weg zur erfolgreichen Unternehmerin Vom Entrepreneurship zum Leadership.- Unternehmerische Wachstumsprozesse und die Bedeutung der Management- und Leadership Ausprägung: empirische Befunde aus der Hotellerie.- Wissens- und Innovationsmanagement Innovationsmanagement.- Warum Komplexität zum Erfolg führt — das Geheimnis des Entrepreneurs.- Innovation, Leadership, Wachstum und Profitabilität in KMUs.- Funktionale Managementkompetenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit junger Technologieunternehmen.- Leadership im Wissenszeitalter.- Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktoren im Spannungsfeld zwischen Unternehmerfunktionen und Wettbewerbsfähigkeit.- Aus- und Weiterbildung.- Kann man Entrepreneurship an Universitäten lehren? Überlegungen zur akademischen Ausbildung im unternehmerischen Denken und Handeln.- Entrepreneurship im Bildungssystem oder kann man unternehmerische Einstellungen bei Kindern und Jugendlichen fördern?.- Herausforderungen imunternehmerischen Denken und Handeln — Coaching von Kleinunternehmern.
Dynamischer Mix der Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader – ein Erfordernis der Zeit (S. 3)
Johann Risak und Andrea Iro
1 Ziel und Wissensquellen der Arbeit
Der Beitrag hat zum Ziel exemplarisch aufzuzeigen, dass die Archetypen Entrepreneur, Manager und Leader (vgl. Mayo/Nohria 2005),
abhängig von dem jeweils vorzufindenden Kontext,
im Hinblick auf den erwarteten Kontext und
die angestrebten Ziele,
immer wieder in ihren konkreten inhaltlichen Ausprägungen und Verbindungen,
mit unterschiedlichen Gewichtungen als
untrennbar verbundene dynamische Aufgabenpakete zu begreifen,
personell zu besetzen und
umzusetzen sind.
Die Rechtfertigung des Themas leitet sich daraus ab, dass, wenn Manager, Entrepreneur und Leader als Bestands- und nicht als Flussgrößen (vgl. Rachbauer et al. 2003) unreflektiert begriffen werden, dem schrittweisen Erstarren und nicht rechtzeitigen Erneuern (vgl. Dörfler 2003) von Unternehmen unbewusst, aber leider wirkungsvoll, Vorschub geleistet wird. Diesem Umstand wollen die Autoren in Theorie und Praxis entgegenwirken.
Da in diesem Beitrag Aufgabenfelder und nicht direkt Personen angesprochen werden, gilt für diesen als Arbeitsannahme, dass die Aufgabenfelder zuerst dem Kontext entsprechend inhaltlich zu fassen, zu gewichten und erst später die Personen, die diese besetzen sollen, zu suchen, auszuwählen, einzusetzen, zu fördern, loszulassen oder freizusetzen sind.
Damit wird vermieden, dass die Klarheit des Denkens durch das Vorhandensein von konkreten Personen und deren Verwendungsmöglichkeiten und Verwendungsnotwendigkeiten getrübt wird und damit Chancen und Bedrohungen für die bewusste Gestaltung unerkannt bleiben. Eine ähnliche Arbeitsannahme ist auch bei Huselid, Beatty und Becker (2005) zu finden.
Gegenstand der Überlegungen sind nur Unternehmen, die schon etabliert sind. Nicht Gegenstand der Überlegungen sind also Neugründungen, die nicht aus einem Unternehmen heraus erfolgen (neues Unternehmen mit neuen Eigentümern) und Unternehmen in der moribunden Phase (nachhaltiger Verlust der Überlebensfähigkeit). Die Betrachtungen werden auf der Führungsebene Unternehmen angestellt (vgl. Ready 2004 und Ghosal/Gratton 2002).
In diesem Beitrag wird auf empirische Arbeiten der Autoren, die langjährige Erfahrung in der Unternehmensführung von Risak und auf Wissen aus der Literatur, dabei hauptsächlich der Harvard Business Review und der MIT Sloan Management Review, zurückgegriffen.
2 Arbeitsdefinitionen für Entrepreneur, Manager und Leader
Mayo und Nohria (2005) arbeiteten in einer umfangreichen historischen Studie heraus, dass unterschiedliche kontextuelle Bedingungen, für den Erfolg, unterschiedliche Typen von Führungskräften erfordern. Die Fähigkeit zur Erkennung des Kontextes und der Berücksichtigung dieses in der Ausformung der Führung nennen sie „contextual intelligence".
Ausgehend von dem Wort Leadership bzw. Führungsqualitäten (siehe dazu Langenscheidts Handwörterbuch Englisch 1988), erarbeiteten sie drei essentielle Archetypen. Diese werden nachstehend inhaltlich beschrieben.
„Entrepreneurs are often ahead of their time, not necessarily bound by the context in which they live. They frequently overcome seemingly insurmountable obstacles and challenges to preserve in finding or launching something new. Managers are skilled reading and exploiting the context of their times. Through a deep understanding of the landscape in which they operate, they shape and grow businesses. Leaders confront change and identify latent potential in businesses that others consider stagnant, mature, declining, or moribund. Where some see failure and demise, this breed of executive sees kernels of possibility and hope." (Mayo/Nohria 2005:48)
