Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement
E-Book, Deutsch, 1008 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-4531-3
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Dieses Handbuch hilft Führungskräften und HR-Experten, ihre Führungsaufgaben zu erfüllen und auf neue Entwicklungen angemessen zu reagieren. Es gibt zudem wertvolle Hinweise für Lehre und Forschung an Hochschulen, in Weiterbildung und Beratung. Die wichtigsten Führungsfunktionen werden anschaulich erläutert und mit vielfältigen Hinweisen aus der Praxis veranschaulicht. Dabei umfasst das Themenspektrum den gesamten Mitarbeiterzyklus von der Mitarbeitergewinnung und -auswahl über Onboarding, Qualifizierung, Motivation und Beurteilung bis zu Personalentwicklung, internationaler Zusammenarbeit und rechtlichen Fragestellungen.
Die vollständig überarbeitete und ergänzte Neuauflage führt die bewährte Grundkonzeption fort und berücksichtigt aktuelle fachliche Weiterentwicklungen.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
- Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaften Literatur für Manager
- Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
Weitere Infos & Material
Teil I: Führung: Basiswissen und Perspektiven
Teil II: Führung der eigenen Person
Teil III: Die Führungskraft und ihre Mitarbeiter/ ihre Mitarbeiterin
Teil IV: Führung und Arbeit in Gruppen
Teil V: Personalentwicklung und Personalpolitik
Teil VI: Organisationsstrukturen und ihre Veränderung
Teil VII: Das gesellschaftliche Umfeld
1 Grundlagen der Führung
Lutz von Rosenstiel und Friedemann W. Nerdinger 1.1 Führung: Was ist das? 1.2 Kriterien des Führungserfolgs 1.3 Die Person des/der Führenden 1.4 Dimensionen des Führungsverhaltens 1.5 Die Berücksichtigung der Situation 1.6 Symbolische Führung und Unternehmenskultur 1.7 Transaktionale und transformationale Führung 1.8 Führung: Die ethische Dimension 1.9 Abschluss Jede Organisation, jedes Unternehmen bedarf der Führung, um Ziele zu erreichen. Wir wollen daher zunächst danach fragen, wie Führung umschrieben werden kann und was darunter zu verstehen ist. 1.1 Führung: Was ist das?
Jeder, der Mitarbeiter führt, weiß, was Führung ist. Allerdings wird das Selbstverständliche häufig wenig reflektiert, da Selbstverständliches meist wenig Bedachtes ist. Es erscheint daher lohnend und nützlich, den Begriff der Führung zu klären und knapp zu durchleuchten. Führung ist zielbezogene Einflussnahme (Neuberger, 2002; Nerdinger, 2019). Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen (Comelli, v. Rosenstiel & Nerdinger, 2014). Konkret kann ein derartiges Ziel beispielsweise in der Erhöhung des Umsatzes, in der Verbesserung des Betriebsklimas oder in der Unterstreichung bestimmter Qualitätsstandards bestehen. Die Wege dieser Einflussnahme sind jedoch höchst unterschiedlich. Gliedert man grob, so ist auf zwei Arten besonders hinzuweisen, die in sich wiederum vielfach ausdifferenziert werden können. Es handelt sich dabei einerseits um die Führung durch Strukturen, andererseits um die Führung durch Personen. 1.1.1 Führung durch Strukturen
Das Verhalten vieler Stelleninhaber in Organisationen wird zielbezogen beeinflusst, ohne dass unmittelbar irgendeine Person diesen Einfluss ausübt (Kerr & Jermier, 1978). Es sind Strukturen, durch die Aktivitäten gesteuert und koordiniert werden. Solche Strukturen können ganz unterschiedliche Qualität haben: Man denke an Organigramme, Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften. Aber auch unterschiedliche Anreizsysteme, wie z. B. ein Prämien- oder Leistungslohnsystem, Personalentwicklungsprogramme oder ein ausgeklügeltes System von Statussymbolen sind Strukturen; dazu zählen zudem »weiche« Faktoren wie ungeschriebene Normen oder die Unternehmenskultur ebenso wie die konkrete Gestaltung eines Arbeitsplatzes oder vieles andere mehr. Das letztgenannte Beispiel macht sogar besonders deutlich, um was es geht. Ein Fließband etwa bestimmt in sehr strenger Weise, was ein Arbeiter zu tun hat. Durch die Struktur dieser Technik wird minutiös festgelegt, wie jeder Handgriff wann ausgeführt werden soll. Der Meister muss nur im Ausnahmefall eingreifen; er wird zum »Lückenbüßer der Organisation«. In welchem Maße in manchen Organisationen Führung durch Strukturen erfolgt, wird erkennbar, wenn man z. B. Filialen oder Zweigstellen zentral gesteuerter Warenhaus-, Restaurantoder Hotelketten besucht. Ob man in München oder Hamburg einkauft, man wird auf sehr ähnliche Angebote und Angebotspräsentationen stoßen. Ob man in Zürich oder London zum Essen geht, der Hamburger wird identisch gewürzt sein. Ob man in Paris oder New York übernachtet, dem Hotelzimmer ist dies nicht anzusehen. Alles – bis ins Detail hinein – ist geregelt, festgeschrieben, geordnet. Raum für die Kreativität einzelner Mitarbeiter besteht kaum; die Führenden greifen nur dann ein, wenn im zentral geordneten und vorgeplanten Ablauf Störungen entstehen. Wir nähern uns hier dem »Ideal« der bürokratischen Organisation (Weber, 1921/1964; Nerdinger, 2019): Führung durch Strukturen, nicht durch Menschen. 1.1.2 Führung durch Menschen
Jeder, der die Praxis kennt, weiß es: Auch wenn die Vorschriften noch so eng erscheinen, Ausnahmefälle bis ins Detail durch Sondervorschriften geregelt sind, die Menschen – und hier insbesondere die Führungskräfte – sind dafür ausschlaggebend, wie die Vorschrift in gelebte Realität umgesetzt wird. An den Führenden wird es meist liegen, ob trotz der bzw. mit den Vorschriften flexibel und kreativ gearbeitet oder »Dienst nach Vorschrift« ausgeübt wird. Das Verhalten der Vorgesetzten, ihre Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren, Mitarbeiter durch Gespräche zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren, wird zum zentralen Bestandteil der Führung, die sich dann als zielbezogene Beeinflussung von Unterstellten, durch Vorgesetzte, mithilfe von Kommunikationsmitteln definieren lässt (v. Rosenstiel & Nerdinger, 2011). Dabei lässt sich die Frage, wie man eine so verstandene Führung aus der Sicht der Praxis verbessern, d. h. erfolgreicher machen kann, zweifach stellen: Wer führt erfolgreich, d. h., wen sollen wir einstellen, befördern etc. (Selektionsfrage)? Wie führt man erfolgreich, d. h., auf welches Verhalten hin sollen wir schulen, trainieren, weiterbilden (Personalentwicklungsfrage – vgl. den Beitrag von v. Rosenstiel & Regnet »Entwicklung und Training von Führungskräften« (Kapitel 3) in diesem Band)? Gewiss mag es von Fall zu Fall unterschiedlich sein, ob der größere Einfluss von den Strukturen oder von den Personen ausgeht. Zu vernachlässigen ist jedoch der Stil, die Art und Weise des Umgangs mit Menschen bei den zuständigen Führenden niemals. Es kommt (auch) auf die Menschen an. Empirische Analysen belegen dies. Untersucht man, wie viel Prozent der Arbeitszeit Vorgesetzte mit Kommunikation verbringen, so erstaunt das Ergebnis. Meist sind dies 80 bis 95 Prozent, falls man Kommunikation weit versteht, d. h., nicht nur als Vier-Augen-Gespräche, sondern auch Aktivitäten als Teilnehmer von Gruppengesprächen, als Vortragende oder Teilnehmer bei Tagungen und (Video-)Konferenzen, beim Telefonieren, beim Erstellen oder Lesen von Schriftgut, elektronischen Nachrichten etc. miteinbezieht. Die Kommunikationszeit, die jedoch den Mitarbeitern gewidmet wird, ist angesichts der vielfältigen Aufgaben der Führenden knapp; sie liegt meist unter 20 Prozent. Die Qualität der Kommunikation ist angesichts fehlender Ausbildung der meisten Fachvorgesetzten auf dem Felde kommunikativer Kompetenz unzureichend (van Quaquebeke & Felps, 2018). Eines ist offenkundig: Für den Inhalt der Kommunikation, die Botschaft, sind Führende in der Ausbildungszeit qualifiziert worden. Sie haben Ingenieurwissenschaften, Betriebswirtschaftslehre, Jura etc. studiert. Unausgesprochen wird dabei aber vorausgesetzt, dass sie das »Wie« beherrschen, d. h. mit den jeweiligen Partnern angemessen darüber sprechen und die inhaltlichen Gedanken den Mitarbeitern überzeugend darlegen können (vgl. die Beiträge von Regnet »Kommunikation als Führungsaufgabe« (Kapitel 15) und Neumann «Gespräche mit Mitarbeitenden effizient führen« (Kapitel 16) in diesem Band). Nicht selten liegt hier ein Irrtum vor. Untersuchungen, die festzustellen suchen, wo die Mitarbeiter »der Schuh drückt«, kommen häufig zum Ergebnis, dass die Verhaltensweisen der Vorgesetzten Grund für Enttäuschungen, Frustrationen oder Ärger sind. Führen als Einflussnahme mithilfe der Kommunikationsmittel – der verbalen und der nonverbalen – wurde nicht gelehrt und gelernt. Dies wiederum wird im besonderen Maße dann zum Problem, wenn Führung durch Menschen im Unternehmen wichtiger wird als Führung durch Strukturen. Und dies gilt besonders dann, wenn die Umwelt des Unternehmens – z. B. die Technikentwicklung, der Personalmarkt, der Beschaffungsmarkt, der Absatzmarkt in Zeiten der Globalisierung und des Wandels so dynamisch ist, dass flexible Antworten des Unternehmens sofort nötig sind und Strukturen viel zu starr wären. Es gilt aber auch dann, wenn selbstbewusste und fachkompetente Spezialisten von einer Führungskraft koordiniert werden müssen, die von den Details weniger versteht als ihre Mitarbeitenden. Es gibt nun ohne Frage Vorgesetzte, die den daraus erwachsenden Anforderungen besser entsprechen als andere, die also erfolgreicher führen. Was aber heißt Führungserfolg? 1.2 Kriterien des Führungserfolgs
Wird die Organisationspsychologie aus dem Anwendungsfeld heraus dazu aufgefordert, Bedingungen des Führungserfolgs zu erforschen, so muss sie zunächst zurückfragen, was denn unter Führungserfolg zu verstehen ist. Tatsächlich lassen sich in...
