Wie sich Unternehmen das Innovationspotenzial eines Wertespagats erschließen
E-Book, Deutsch, 412 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9585-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Sonja A. Sackmann, Ph.D. ist im Vorstand des Instituts für Personal- und Organisationsforschung der Universität der Bundeswehr München und Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie mit langjähriger Berufspraxis in ihrer früheren Funktion als Managing Partnerin am Malik Management Zentrum St. Gallen. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Führung, Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung. Sie lehrte und forschte in den USA an der UCLA, in St. Gallen, Wien, Shanghai und Konstanz.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Widmung;5
2;Danksagung;7
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Einführung;13
5;Teil I Der Mensch im Wirtschaftssystem;21
5.1;Wo bleibt der Mensch in unserer Wirtschaftsordnung?;23
5.1.1;1. Einführung;23
5.1.2;2. Die Wirtschaftsordnung in der gegenwärtigen Diskussion;23
5.1.3;3. Die menschliche Dimension der Wirtschaftsordnung;28
5.1.4;4. Wirtschaftliche Ordnung und ihre institutionelle Dimension;32
5.1.5;5. Der Mensch in der wirtschaftlichen Ordnung und die institutionelle Verknüpfung: Die Corporate Governance- Problematik;35
5.1.6;6. Umwandlungsprozesse der Wirtschaftsordnung: die menschliche Dimension der Institutionen;39
5.1.7;7. Schlussfolgerungen und Empfehlungen;42
5.2;Der Mensch in den neuen Beschäftigungsformen in Russland – Konflikt der sozialen und wirtschaftlichen Werte;47
5.3;Emotionen in der Ökonomie und Ökonomik der Emotionen;58
5.3.1;1. Emotionen in der Ökonomie;58
5.3.2;2. Emotionen in der Psychologie;59
5.3.3;3. Ökonomik der Emotionen I: Das Aufdecken von Emotionen in ökonomischen Wahlhandlungen;60
5.3.4;4. Ökonomik der Emotionen II: Gesucht wird eine Wirkungslehre von Emotionen;67
5.4;Medizin und Ökonomie: Konkurrierende oder komplementäre Zielsetzungen?;75
5.4.1;1. Erkenntnisziel, Handlungsmaxime und Grundaxiom der Ökonomie;75
5.4.1.1;1.1 Mittelknappheit als Erkenntnisobjekt;75
5.4.1.2;1.2 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip als Handlungsmaxime;76
5.4.1.3;1.3 Das Eigennutzkalkül als ökonomisches Grundaxiom;77
5.4.2;2. Erkenntnisziel, Handlungsmaxime und Grundaxiom in der Medizinethik ;77
5.4.2.1;2.1 Krankheit als Erkenntnisobjekt;77
5.4.2.2;2.2 „Alles medizinisch Mögliche zu tun“ als Handlungsmaxime;78
5.4.2.3;2.3 Der Arzt als wahrer Sachwalter als Grundaxiom;78
5.4.3;3. Konfliktfelder zwischen ökonomischer und medizinischer Sichtweise ;79
5.4.3.1;3.1 Priorität für die medizinische Behandlung versus Knappheit der Mittel;79
5.4.3.2;3.2 Medizinische Rationierung versus ökonomischer Optimierung;80
5.4.3.3;3.3 Patientensachwalter versus Eigennutzstreben;80
5.4.4;4. Risiken und Chancen einer Ökonomisierung der Krankenversorgung;81
5.4.5;5. Ausblick – Krankheit und Knappheit, zwei vergleichbare Phänomene;82
6;Teil II Der Mensch im Unternehmen;85
6.1;Mensch und Ökonomie – Perspektiven im Wandel der Zeit ( unternehmenskulturelle Betrachtung);87
6.1.1;1. Einführung;87
6.1.2;2. Der gestaltende Mensch;88
6.1.3;3. Der gestaltete Mensch – die Ära des Taylorismus, Fordismus und Behaviourismus;88
6.1.4;4. Die (Wieder-) Entdeckung des denkenden Menschen;90
6.1.5;5. Der Mensch im kulturellen Kontext;90
6.1.6;6. Der Mensch als (Unternehmens-) Kulturentwickler;94
6.1.7;7. Der sich selbst organisierende und mitgestaltende Mensch;96
6.1.8;8. Fazit: Von Menschen gestaltete, den Menschen gerechte und ökonomisch erfolgreiche Unternehmen;97
6.2;Ein führungspolitisches 5-Faktoren- Konzept zur Motivation;101
6.2.1;1. Einführung;101
6.2.2;2. Eigenmotivation analysieren und nutzen ;103
6.2.2.1;2.1 Das Konzept;103
6.2.2.2;2.2 Zentrale Ansätze;103
6.2.2.3;2.3 Persönlichkeitsinventare als Analyseinstrumente;104
6.2.3;3. Commitment fordern;106
6.2.4;4. Situationsmotivation gezielt und individuell fördern;106
6.2.4.1;4.1 Ziele der Situationsmotivation;106
6.2.4.2;4.2 Ein situatives Motivationsmodell;107
6.2.4.3;4.3 Führungspraktische Folgerungen aus der Situationsmotivation;109
6.2.5;5. Demotivation vermeiden, abbauen und remotivieren;111
6.2.5.1;5.1 Konzept und Strategien;111
6.2.5.2;5.2 Zentrale Demotivatoren – Befragungskonzept und - ergebnisse;112
6.2.5.3;5.3 Ansatzpunkte zur Demotivationsvermeidung und Remotivierung;114
6.2.6;6. Umsetzung fördern;116
6.2.7;7. Fazit und Diskussion;118
6.3;„Mensch, Controller –“ Bedingungen und Möglichkeiten personalwirtschaftlicher Integration von Controlling;125
6.4;Mobilitätsverhalten von Fach- und Führungskräften: Mythos und Realität;147
7;Teil III Der Mensch als Triebfeder für Innovation;165
7.1;Einflussfaktoren für Innovation im Projektmanagement: Reflexion einer Produktentwicklung;167
7.2;Transfer neu gewonnenen impliziten Wissens von Auslandsbeschäftigungen zurück in das „ heimatliche System“;174
7.3;Werte und Innovation – Überlegungen vor dem Hintergrund einer trilateralen Wissenschaftskonzeption;190
7.3.1;1. Das Suchen und Brechen von Invarianzen;191
7.3.2;2. Galtungs Konzept einer trilateralen Wissenschaft;194
7.3.3;3. Die Bedeutung der trilateralen Methodik für das strategische Management;197
7.3.3.1;3.1 Die trilaterale Wissenschaftskonzeption und das Steuerungskonzept der „ geplanten Evolution“;197
7.3.3.2;3.2 Drittvariablen und Frühaufklärung;199
7.3.3.3;3.3 Drittvariablen und Wettbewerbsstrategien;201
7.3.4;4. Ausblick;203
7.4;Innovationswert von Netzwerkbeziehungen;207
7.4.1;1. Entstehung von Innovationsideen: People- to- People;207
7.4.2;2. Die generischen Beziehungsformen: Strong Ties und Weak Ties;209
7.4.3;3. Stärke und Wert von sozialen Beziehungen für Innovationsaktivitäten der Wissensarbeiter: das theoretische Modell;211
7.4.4;4. Faktorenvergleich der generischen Beziehungsformen: Die Leistungsdimension;213
7.4.5;5. Faktorenvergleich der generischen Beziehungsformen: Zeiteinsatz und Transaktionskosten von Beziehungen;217
7.4.6;6. Zusammensetzung des Beziehungsportfolios: Gestaltungsanregungen und weiterführende Hypothesen;219
7.5;Innovation durch Musterbruch – Plädoyer für eine „ leise“ Management- Revolution;223
7.5.1;1. „Fata Morgana-Führung“ – Die Beobachtung;223
7.5.1.1;1.1 Vom Enthusiasmus zur Erstarrung;224
7.5.1.2;1.2 „Mehr desselben“ als Reaktionsmuster;225
7.5.2;2. Denkmusterwechsel – Der Appell;226
7.5.2.1;2.1 Arbeit im System versus Arbeit am System;229
7.5.2.2;2.2 Innovation durch Management-Experimente;230
7.5.3;3. Arbeit an der eigenen Haltung – Die Herausforderung;232
7.5.3.1;3.1 Manager als Reflexionselite;232
7.5.3.2;3.2 Innovation durch Nutzung kollektiver Intelligenz;233
7.6;Organisation von Innovation – Koordination und Motivation von Open- Source- Software- Projekten;236
7.6.1;1. Einleitung;236
7.6.2;2. Die Organisation von Open- Source- Software-Projekten;237
7.6.2.1;2.1 Die Organisation von OSS-Betriebssystemsoftware am Beispiel Linux;237
7.6.2.2;2.2 Die Organisation von OSS-Informationsmanagementsoftware am Beispiel MySQL;239
7.6.3;3. Darstellung der Organisationsvariablen;241
7.6.3.1;3.1 Bedingungen, die die Koordination von OSS unterstützen;241
7.6.3.2;3.2 Bedingungen, die die Motivation zur OSS-Entwicklung unterstützen;244
7.6.4;4. Fazit;247
8;Teil IV Der Mensch im Mittelpunkt der Unternehmensführung;253
8.1;Werte und Unternehmensführung;255
8.1.1;1. Gewinn und Moral;255
8.1.2;2. Die Kantschen Imperative;256
8.1.3;3. Werte und Unternehmerverhalten;257
8.1.4;4. Werte, Unternehmerverhalten und Globalisierung;259
8.1.5;5. Freiwilligkeit und Tauschäquivalenz;261
8.2;Von „Machern“ und „Führern“;264
8.2.1;1. Top Manager in Misskredit;264
8.2.2;2. Wert(e)-Vernichter;265
8.2.3;3. Mut zur Führung;267
8.2.4;4. Neue Führungskompetenz;268
8.2.5;5. Warum werden Top Management Positionen so häufig falsch besetzt?;273
8.2.6;6. Fazit;274
8.3;Führung als Profession;276
8.3.1;1. Rationale für „Führung als Profession“;276
8.3.2;2. Führungsbegriff, Führungsleistungen und Führungsfunktionen;277
8.3.3;3. Führung als Profession – Elemente einer Annäherung;279
8.3.3.1;3.1 Elemente von Professionskulturen;279
8.3.3.2;3.2 Führung als Professionskultur – eine Skizze des heutigen Standes;280
8.3.4;4. Anforderungen an professionelle Führung;283
8.3.4.1;4.1 Anforderungen an professionelle Führungskräfte;283
8.3.4.2;4.2 Anforderungen an professionelle Führungskulturen;285
8.3.5;5. Skizze von Professionalisierungspfaden;285
8.3.5.1;5.1 Die individuelle Perspektive;286
8.3.5.2;5.2 Die organisationale Perspektive;288
8.3.6;6. Schlussbetrachtungen;289
8.4;Ökonomie und Unternehmenskultur: Unternehmenskultur ein wichtiger Baustein für den Erfolg?;294
8.5;Führung in Hochleistungssystemen;303
8.5.1;1. Einleitung;303
8.5.2;2. Hochleistungsforschung;304
8.5.3;3. Untersuchungsansatz;306
8.5.4;4. Ergebnisse;307
8.5.4.1;4.1 Ziele und Motivation;307
8.5.4.2;4.2 Wahrnehmung und Achtsamkeit;308
8.5.4.3;4.3 Organisation und holographisches Prinzip;310
8.5.4.4;4.4 Fehler und Lernen;313
8.5.5;5. Zusammenfassung und Fazit;314
8.6;Leistungsträger Mensch: Reflexionen über eine menschorientierte Hochleistungsorganisation;317
8.7;Individuelle Führung in organisatorischen Führungssystemen;336
8.7.1;1. Wege zur Führungsexzellenz – Eine Einführung;336
8.7.2;2. Führungssysteme im Unternehmen – Eine Exploration;338
8.7.2.1;2.1 Anlage der Exploration;338
8.7.2.2;2.2 Ausgewählte Ergebnisse der Exploration;340
8.7.3;3. Führung in Führungssystemen – Ein Fazit;345
9;Teil V Der Mensch im Mittelpunkt werteorientierten Personalmanagements;349
9.1;Der Mensch als größtes Wertschöpfungspotenzial – ein Beispiel wirksamer Einbindung;351
9.1.1;1. Strategische Ausgangslage des Personalmanagements der SICK AG;351
9.1.2;2. Lebenslanges Lernen;353
9.1.2.1;2.1 Welche Instrumente zur Erfassung des strategischen Lernbedarfs der Zukunft wurden entwickelt?;353
9.1.2.2;2.2 Wie wird dieser Lernbedarf in eine zukunftsorientierte Ausbildung umgesetzt?;354
9.1.2.3;2.3 Wie ist dieser Lernbedarf im HR Development im Konzern konzipiert?;355
9.1.2.4;2.4 Lernen und Entwickeln als Perspektive der Balanced Scorecard im Personalbereich;359
9.1.3;3. Förderung älterer Mitarbeiter bzw. Personalentwicklung im Vorfeld des demografischen Wandels;360
9.1.3.1;3.1 Das Unternehmen;360
9.1.3.2;3.2 Entwicklung der Initiative;360
9.1.3.3;3.3 Erfolgreiche Umsetzung;361
9.1.4;4. Chancengleichheit der Geschlechter;366
9.2;Alternde Belegschaften – Risiko oder Chance für eine mitarbeiterorientierte Unternehmenspolitik?;369
9.3;Gesamtvergütungssysteme für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung: keine Effizienz ohne Gerechtigkeit.;380
9.3.1;1. Einleitung;380
9.3.2;2. Die BayWa im Überblick;381
9.3.3;3. Die BayWa-Personalstrategie und – Vergütungspolitik;382
9.3.4;4. Umgestaltung von Vergütungssystemen;384
9.3.4.1;4.1 Das Gesamtvergütungsmodell;384
9.3.4.2;4.2 BayWa-Vergütungssystem für Führungskräfte;387
9.3.5;5. BayWa-Vergütungssystem im Tarifbereich;388
9.3.6;6. Erfahrungen und Erfolgsfaktoren bei der Umgestaltung;390
9.3.7;7. Fazit;392
9.4;Bemerkungen über die Lebensphasenorientierte Personalpolitik;394
10;Teil VI Resumée;411
10.1;Mensch und Ökonomie – wo liegen Innovationspotenziale?;413
Einführung.- Einführung.- Der Mensch im Wirtschaftssystem.- Wo bleibt der Mensch in unserer Wirtschaftsordnung?.- Der Mensch in den neuen Beschäftigungsformen in Russland — Konflikt der sozialen und wirtschaftlichen Werte.- Emotionen in der Ökonomie und Ökonomik der Emotionen.- Medizin und Ökonomie: Konkurrierende oder komplementäre Zielsetzungen?.- Der Mensch im Unternehmen.- Mensch und Ökonomie — Perspektiven im Wandel der Zeit (unternehmenskulturelle Betrachtung).- Ein führungspolitisches 5-Faktoren-Konzept zur Motivation.- „Mensch, Controller ...“ Bedingungen und Möglichkeiten personalwirtschaftlicher Integration von Controlling.- Mobilitätsverhalten von Fach- und Führungskräften: Mythos und Realität.- Der Mensch als Triebfeder für Innovation.- Einflussfaktoren für Innovation im Projektmanagement: Reflexion einer Produktentwicklung.- Transfer neu gewonnenen impliziten Wissens von Auslandsbeschäftigungen zurück in das „heimatliche System“.- Werte und Innovation — überlegungen vor dem Hintergrund einer trilateralen Wissenschaftskonzeption.- Innovationswert von Netzwerkbeziehungen.- Innovation durch Musterbruch — Plädoyer für eine „leise“ Management-Revolution.- Organisation von Innovation — Koordination und Motivation von Open-Source-Software-Projekten.- Der Mensch im Mittelpunkt der Unternehmensführung.- Werte und Unternehmensführung.- Von „Machern“ und „Führern“.- Führung als Profession.- Ökonomie und Unternehmenskultur: Unternehmenskultur ein wichtiger Baustein für den Erfolg?.- Führung in Hochleistungssystemen.- Leistungsträger Mensch: Reflexionen über eine menschorientierte Hochleistungsorganisation.- Individuelle Führung in organisatorischen Führungssystemen.- Der Mensch im Mittelpunkt werteorientierten Personalmanagements.- Der Mensch als größtes Wertschöpfungspotenzial — ein Beispiel wirksamer Einbindung.- Alternde Belegschaften — Risiko oder Chance für eine mitarbeiterorientierte Unternehmenspolitik?.- Gesamtvergütungssysteme für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung: keine Effizienz ohne Gerechtigkeit.- Bemerkungen über die Lebensphasenorientierte Personalpolitik.- Resumée.- Mensch und Ökonomie — wo liegen Innovationspotenziale?.
Wo bleibt der Mensch in unserer Wirtschaftsordnung? (S. 23)
Santiago Garcia Echevarría
Universidad de Alcalá
1. Einführung
Der Bereich der Human Ressources stellt eine der gegenwärtig wichtigsten Fragen dar, mit einer wachsenden Auswirkung sowohl auf den Bereich der Unternehmen als auch auf den eigentlichen Entwurf der Wirtschaftsordnung und dessen Umsetzung in die verschiedenen Wirtschaftspolitiken. Dies ist verständlich, da der Mensch den eigentlichen Kern der Wirtschaft und des Unternehmens darstellt. In der gegenwärtigen Öffnung und Globalisierung der Wirtschaft wird der Mensch zu einem unersetzbaren Teil der sich weiter entwickelnden Wissensgesellschaft und deshalb auch zu einer unersetzbaren Voraussetzung für Kreativität und Innovation sowie für jenes Verhalten, das eine radikale Kostenreduktion in der Koordination zwischen Institutionen und Mensch ermöglicht.
Damit ist der Mensch grundlegender Baustein der Wirtschaftsordnung, der Wirtschaftspolitik und der Unternehmenspolitik. Die Suche nach einer neuen Orientierung im Bereich der Human Ressources ist derzeit eine der ausschlaggebenden Tendenzen, zu denen Rainer Marr mit seinen Arbeiten einen der wichtigsten Beiträge der letzten Jahrzehnte geleistet hat.
2. Die Wirtschaftsordnung in der gegenwärtigen Diskussion
Das deutsche (genauer gesagt, das mitteleuropäische, wenn man seinen Einflussraum in Betracht zieht) wirtschaftliche Denken basiert traditionell auf der Konzeptualisierung der „Wirtschaftsordnung". Dieses Fundament charakterisiert die deutsche wirtschaftliche Kultur, die sich bei der Formulierung der Wirtschaftspolitik sowohl stark an philosophischen Begriffen als auch an durchführbarem Inhalt orientiert. Die lateinischen bzw. angelsächsischen wirtschaftlichen Kulturen haben dagegen ein anderes Verständnis der Konzeptualisierung des unternehmerischen Umfelds, d.h. des Rahmens, in dem sich die wirtschaftliche und soziale Tätigkeit entfaltet. Sie schreiben diesem Bereich der Wirtschaftsordnung mehr den Charakter eines Instruments, eines Werkzeugs zur Bestimmung der Normen zu, die das Verhalten der Institutionen und der Menschen im wirtschaftlichen Bereich prägen.
Dementsprechend existieren zwei Auslegungen bezüglich des „Wie" der Wirtschaftsordnung einer Gesellschaft: Einerseits die mitteleuropäische, auf Werten und Grundsätzen beruhende, und andererseits die lateinische und angelsächsische, vorrangig instrumentale und pragmatische, auf Rechtsnormen begründete Wirtschaftsordnung. Diese Thematik steht in engem Zusammenhang mit der philosophischen Diskussion über "Kategorien" und mit der ethischen Auslegung der Wirtschaft, die m.E. besonders stark dazu beitragen, den Wandelprozess zu verstehen, der heutzutage in Wirtschaft und Gesellschaft sowie mit Blick auf die Rolle des Menschen in der Wirtschaftsordnung stattfindet.
Utz unterscheidet in diesem Zusammenhang drei Kategorien: Der ersten Kategorie ordnet er den Bereich der Werte zu, deren Realität der Mensch ist. Auf der zweiten Ebene befindet sich die „wirtschaftliche und soziale Ordnung", in deren Rahmen sich diese Werte institutionell in einer Ordnung der wirtschaftlichen und sozialen Institutionen manifestieren, die es ermöglichen, die sozialen Dimensionen und die zwischenmenschlichen Verhältnisse zu etablieren, um zu der dritten Kategorie beizutragen, in der sich die Werkzeuge bzw. die Normen befinden, denen die Personen nachkommen müssen, damit die Werte der ersten Kategorie verwirklicht werden können.
Der dritten Kategorie ist ein starker pragmatischer Realismus zuzuordnen, den wir in der wirtschaftlichen und sozialen Realität wiederfinden. Das Problem ist, dass dieser pragmatische Realismus durch das institutionelle Umfeld bestimmt wird, weshalb die Gestaltung dieses Umfeldes einen großen Einfluss auf die wirtschaftliche und soziale Effizienz haben wird. Aber diese „Ordnung" ist ihrerseits durch die korrekte Umsetzung der Werte der ersten Kategorie in den Bezugsrahmen bzw. in die wirtschaftliche Ordnung bedingt.
