Kompakte Studienausgabe, 3., erweiterte Auflage
E-Book, Deutsch, 280 Seiten
ISBN: 978-3-7494-0323-3
Verlag: Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Managementstudien, Erfahrungsberichte, Benchmarks und empirisches Studienmaterial sowie zahlreiche Downloads gibt es unter www.schneider-dietram.de.
Das Buch erscheint in der Schriftenreihe des KUBE e.V. (Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung)
Autoren/Hrsg.
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II Grundlagen zielorientierter Unternehmensführung
1 Zielbildung
Planung (z. B. im Hinblick auf spezielle Strategien und Maßnahmen) bedarf der Bildung und Analyse von Zielen (dazu u.a. Heinen (a, b, c), ferner Jung u. a) In diesem Zusammenhang wird auch von Zielplanung gesprochen. Dabei geht es u. a. um die Bildung von globalen Zielen und deren weitere Operationalisierung im Zuge der Vertikalisierung. Ohne Ziele bleiben Unternehmensplanung und -führung ziellos. 1.1 Zielbildungsprozess In Anlehnung an Easton kann man den Prozess der Zielbildung in Organisationen wie folgt beschreiben (Bild 19). Klar ist, dass es sich dabei stets um mehr oder minder diskursive Verfahren handelt, die mit den von Foucault festgestellten Problemen behaftet sind (vgl. Kapitel I, Abschnitt 3): Bild 19: Grundmodell unternehmerischer Zielbildungsprozesse Im ersten Schritt formulieren die unterschiedlichen internen und externen Interessenträger – so genannte Satellitengruppen (z. B. Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Verbände) – mit ihren pluralen Werthaltungen Ziele für die Unternehmung (z. B. Erhöhung der Qualität, Rentabilität, Arbeitsplatzsicherheit, ökologisch verträgliche Produktion). Aus Sicht der so genannten Kernorgane (z .B. Geschäftsführung, Vorstand) handelt es sich dabei um Forderungen. Letztlich sind nur diese Kernorgane autorisiert, aus der Vielfalt der Ziele für das Unternehmen konkrete Ziele der Unternehmung zu formulieren. Allerdings können die Kernorgane die Ziele der Unternehmung nicht unabhängig von den Zielforderungen festlegen, weil sie (wenn auch nur teilweise) auf Unterstützung der Satellitengruppen angewiesen sind. Daher müssen die Kernorgane einerseits für diese Forderungen empfänglich sein. Andererseits müssen sich die einzelnen Anspruchsgruppen in den Zielen der Unternehmung (zumindest zum Teil) wiederfinden. Je mehr dies nicht der Fall ist, desto weniger Unterstützung ist von ihnen zu erwarten. Die von den Kernorganen im Zuge der Willensbildung geplanten Aktivitäten werden dann u. U. schon im Ansatz torpediert. Unternehmens- und Personalführung sind dann Belastungen ausgesetzt, die zur Einschränkung der Handlungsfähigkeit des Managements führen können. Derartige Probleme können trotz signalisierter Berücksichtigung von Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen entstehen, wenn es sich z. B. bei der Interessenformulierung und -adressierung an die Kernorgane um diskursive Verfahren handelt, die mit den von Foucault (Kapitel I Abschnitt 3) beschriebenen Unzulänglichkeiten behaftet sind. Und bereits vor Diskursaufnahme entsteht die Frage, wer überhaupt als Interessenträger wahrgenommen und einbezogen bzw. nicht wahrgenommen und/oder (absichtlich) ausgegrenzt wurde. Aus diesen Gründen ist der Praxis eine eingehende Stakeholderanalyse zu empfehlen. 1.2 Zielformulierungsprobleme und -konstruktionen Dieses allgemeine Zielbildungsmodell eignet sich nicht nur für die Beschreibung von Zielbildungsprozessen in Unternehmen. Auch auf der individuellen Ebene im Zuge der individuellen Lebensplanung des Menschen sowie auf der politischen Ebene (z. B. im Zuge von Gesetzgebungsverfahren) verläuft die Zielbildung nach diesem Muster. In der Praxis wird dieses Modell jedoch mit mehreren Problemen konfrontiert: Zielwandel: Die Ziele für die und der Unternehmung sind insbesondere unter zunehmender Komplexität und Dynamik einem ständigen Wandel ausgesetzt. Der anhand von Bild 19 dargestellte Kreislauf wird daher ständig durchlaufen und kennt keinen Stillstand. Zielkompromisse: Bei den Ergebnissen solcher Zielbildungsprozesse handelt es sich häufig um Kompromisse, die oft auf diskursive Verfahren aufbauen. Daher unterliegen nicht nur die Zielbildungsprozesse, sondern auch ihre Ergebnisse als Zielkompromisse – wie bereits angedeutet – den in Anlehnung an Foucault beschriebenen Einschränkungen (Kapitel I Punkt 3). Diese Zielkompromisse werden durch ihre explizite und implizite Festschreibung (in Plänen, durch Handlungen und Rituale) für allgemein verbindlich erklärt. Hier entsteht u. a. die Frage nach den Ritualen und Prozeduren der Verkündigung der (durch Kompromiss) herbeigeführten Ziele (haben Interessenträger im Verfahren ihr Gesicht verloren?, handelt es sich um einen „faulen“ Kompromiss?, wer und an wen wird verkündet?). Zielbildungsmacht: Machtausübungen und -beziehungen überlagern den gesamten Zielbildungsprozess. Die Macht der Beteiligten kann dabei auf verschiedenen Grundlagen beruhen (z. B. Experten- und Informationsmacht, Charisma; zu einem Überblick vgl. Kapitel I, Abschnitt 2). Auch in diesem Zusammenhang sind die von Foucault angeführten Argumente von hoher Bedeutung (z. B. Reproduktion der Machtverhältnisse durch diskursive Verfahren). Zielformulierungen und Konstruktionsabsichten: Die Art und Weise der Zielformulierung entscheidet oft über das Ausmaß der Unterstützung (bzw. Torpedierung) durch die verschiedenen Interessenträger. Einerseits laufen daher Zielformulierungen nicht selten auf die Konstruktion von Feindbildern und/oder die Erreichung einer Kollektivierungsfunktion bzw. eines Schicksalverbunds hinaus (z. B. „unser gemeinsamer Feind sitzt im Land X“, „je geringer unser Wachstum, desto geringer die Arbeitsplatzsicherheit“, „wir sitzen alle in einem Boot, es ist unser Unternehmen“). Andererseits wird die Zielformulierung häufig sehr allgemein und global ausfallen, um die mit einer genauen Formulierung meist verbundene Schärfe zu reduzieren. Denn mit globalen und allgemeinen Zielformulierungen lassen sich die vielfältigen Interessenträger leichter „einfangen“ bzw. Gegenmobilisierungen zerstreuen. Außerdem entziehen sich unklare Ziele einer genauen Kontrollierbarkeit, was oft im Interesse der Verantwortlichen, der Geführten und der Führenden liegt (vgl. dazu Kapitel II, Abschnitt 1.5). In Bild 20 sind einige Beispiele von – auf Pressekonferenzen und auf Internetseiten von Unternehmen – verlautbarten Zielen aufgelistet, die sich durchaus als „kleine“ Meta-Erzählungen interpretieren lassen und damit stets dem scharfen Schwert der Dekonstruktion unterliegen: „Wir wollen unsere Rendite unter Beachtung sozialer und ökoklogischer Ziele steigern“ (Dekonstruktionshinweise: wer ist „wir“?; welche Rendite (Umsatz-, Eigenkapital-, Gesamtkapitalrendite, ROI)?; wie weit reicht die „Beachtung“?; welche sozialen und ökologischen Ziele?; „steigern“ – um wie viel bis wann? Ergebnis: höchst ungenau, allgemein, nichtssagend, keine Handlungshinweise, weitgehend sinnbefreit) Weitere Beispiele: „Kundenorientierung ist unser oberstes Ziel“ „Unser Unternehmen steht für Leistung und Kultur“ „Als Ertrags- und kundenorientiertes Gesundheitsunternehmen fühlen wir uns
besonders unseren Eigentümern und Kunden verpflichtet“ „Unsere Ziele liegen in der Ausweitung unserer Geschäftstätigkeit in unseren
Kerngeschäftsfeldern. Konkret bedeutet dies, dass wir ein Re-Design unserer
Geschäftsfelder vorantreiben und weiterhin auf unsere geschäftliche
Performance achten“ Neben einer ausgeprägten Kundenorientierung verfolgen wir besonders eine
dominierende Mitarbeiterorientierung“ „Um unseren Marktanteil in USA auszubauen, werden wir zunehmend
Wertschöpfung vor Ort delegieren“ Bild 20: Dekonstruierbare Zielformulierungen 1.3 Zieldimensionen und Zielvertikalisierung Die Zielformulierungen in Bild 20 mögen für eine Außenkommunikation ausreichend sein, um beispielsweise im Unternehmensumfeld Wohlwollen auszulösen und u. a. im Sinne von PR-Maßnahmen ein positives Klima für ein Unternehmen zu erreichen. Für die interne (Personal- wie Unternehmens-) Führung – womöglich im Verbund mit dem Management by Objectives – erscheinen sie allerdings aufgrund ihres sehr allgemein gehaltenen Charakters wenig geeignet. Je weiter man in der Unternehmenshierarchie nach unten steigt, desto...
