Anleitung für den Coach
E-Book, Deutsch, 196 Seiten
ISBN: 978-3-593-40159-1
Verlag: Campus
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Autoren/Hrsg.
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Inhalt
Einführung
Teil I:
Coaching und die unterschiedlichen Erscheinungsformen
von Doppelspitzen in Organisationen
1. Coaching
1.1 Begriff, Funktionen und Zielgruppen
1.2 Themen und Ziele
1.3 Die Rollen von Coaches und die Settings von Coaching
1.4 Anforderungen an den Coach und sein Konzept
1.5 Anlässe von Coaching
2. Die Verankerung von Doppelspitzen in der Organisation
2.1 Doppelspitzen in der Hierarchie
2.2 Doppelspitzen in Relation zu Programmen und Plänen
2.3 Doppelspitzen bei Selbstabstimmungsregelungen
3. Eine »Phänomenologie« von Doppelspitzen
3.1 Formale Doppelspitzen
3.2 »Quasi-Doppelspitzen«
Teil II:
Konflikte von Doppelspitzen und ihre Bearbeitung im Coaching
4. Konflikte in Organisationen als generelle Erscheinungen
4.1 Konzeptionelle Überlegungen
4.2 Ursachen
4.3 Diagnosen
5. Typische Konfliktpotenziale von formalen Doppelspitzen
5.1 Störungen der Interaktion zwischen den beiden »Doppelspitzlern«
5.2 Der »Dritte« als Störfaktor – »Triangulationen«
5.3 Störungen durch Kontextfaktoren
5.4 Störungen durch individuelle Faktoren
6. Konfliktcoaching von Doppelspitzen
6.1 Konfliktdiagnosen im Coaching
6.2 Coaching zur Konfliktprophylaxe – regelmäßiges »Reinemachen mit dem Coach«
6.3 Coaching zur Konfliktbewältigung
Danksagung
Literatur
Register
Einführung
Was ist überhaupt eine Doppelspitze, und warum lohnt es sich, darüber
zu schreiben? Ich möchte Ihnen das »Wesen« von Doppelspitzen an einigen
Beispielen zeigen.
Ein junges Ehepaar – beide waren evangelische Theologen – übernahm
eine vakante Pfarrstelle zu zweit. Die Gemeindemitglieder waren begeistert,
zumal die Frau schon ihr Vikariat in dieser Gemeinde absolviert
hatte. Insofern war es auch nicht weiter verwunderlich, dass die Gemeindemitglieder
sehr häufig die sympathische Frau baten, bei Beerdigungen
oder Taufen die Ansprache zu halten. Dagegen wurde der Ehemann, den
die Menschen weniger gut kannten, viel seltener als Seelsorger in
Anspruch genommen. Im Verlauf eines Jahres häuften sich die
Ehestreitigkeiten. Der Mann ließ sich scheiden und wechselte enttäuscht
die Position.
Zwei Steuerberater, ein Mann und eine Frau, arbeiteten in einem überregionalen
Steuerbüro, bei dem »Doppelspitze« als Programm galt, das
heißt die Kanzlei war von der Geschäftsführerebene an als »Doppelspitzenorganisation
« gestaltet. Die beiden Regionalleiter verstanden sich in den
ersten beiden Jahren ganz wunderbar. Der Mann war schon über zehn Jahre
im System, sodass er der sehr viel jüngeren Frau, die soeben ihre Steuerprüfung
absolviert hatte, gut unter die Arme greifen konnte. Sie war wegen
dieses Anfangs in der Firma ganz euphorisch. Im Verlauf der nächsten zwei
Jahre gewann sie aber an Profil und war über ihre Rolle als »Juniorchefin«
neben dem »alten Hasen« zunehmend frustriert, zumal sowohl Kunden als
auch Mitarbeiter jeweils den erfahrenen Herrn präferierten. Zum Schluss
sah sie keine andere Möglichkeit, als die Firma zu wechseln.
Die Leitung von Jugendgefängnissen mit psychotherapeutischem
Angebot wurde im Verlauf der 70er und 80er Jahre in manchen
Bundesländern mit einer Doppelspitze von Jurist und Psychologe ausgestattet.
Der Jurist sollte für die Rechtsbelange und der Psychologe für die
sozio-emotionalen und psychotherapeutischen Besonderheiten zuständig
sein. Aufgrund von Laufbahnregelungen verbrachten die Juristen jeweils
nur zwei Jahre auf ihrer Position, während die Psychologen aufgrund
anders gearteter Karrierewege hier langfristig tätig waren. Das führte dazu,
dass der Psychologe jeweils als »Kulturprotagonist« fungierte, also
Normen und Standards, Rituale, ja die gesamte Philosophie des Systems
kontinuierlich mitgestalten konnte, während der »rotierende« Jurist sich
in den bestehenden Rahmen zu integrieren hatte oder von Anbeginn auf
Widerstand stieß.
In einem großen Gymnasium musste wegen eines Herzinfarkts des
Leiters der Stellvertreter für drei Jahre die Leitung übernehmen. Man
dachte immer wieder, dass der alte Leiter zurückkommen würde, was aber
wegen verschiedener zusätzlicher Erkrankungen nicht möglich war. Am
Ende der drei Jahre wurde endlich ein neuer Leiter bestellt, der sich zwar
im Ausland verdient gemacht hatte, der aber noch über wenig Erfahrung
mit der Führung einer so großen Schule verfügte. Gleich bei seinem
Amtsantritt machte er allen möglichen Lehrern Zugeständnisse, die der
Stellvertreter ganz unmöglich fand. »Um Gottes willen, Sie machen ja alle
Bemühungen von mir und Ihrem Vorgänger zunichte. Genau diese Leute,
denen Sie jetzt so viele Zugeständnisse machen, sind schon immer die
ansprüchlichsten im Kollegium.« Der neue Leiter schlug alle diese
Warnungen in den Wind, was den Stellvertreter sehr ärgerte. Als sich
dann tatsächlich allerlei Probleme mit genau diesen »Anspruchsvollen«
einstellten, sollte der Stellvertreter mit diesen Mitarbeitern »längst fällige«
Kritikgespräche führen, wie der neue Leiter sagte. Der Stellvertreter war
enttäuscht und verärgert. Nach zehn Jahren erkrankte er jetzt zum ersten
Mal an einer sehr schweren Grippe.
In einer Universitätsklinik war ein Chefarzt für Neurochirurgie über
viele Jahre tätig. Da aber die Arbeit eines Neurochirurgen heute meistens
Präzisionsarbeit ist, bestand bei zunehmendem Alter des Chefarztes Gefahr,
dass er die feinmechanischen Anforderungen, die diese Arbeit
stellt, nicht mehr bewältigen konnte. Zunächst versuchte der Chefarzt,
der ein internationales Renommee genoss, seine Schwächen zu vertuschen.
Im weiteren Verlauf bat er den Oberarzt »so beiläufig« immer häufiger,
auch bei Privatpatienten, die Operation zu übernehmen. Der
Oberarzt fühlte sich zuerst geschmeichelt, vom Chefarzt als dessen »besserer
Teil« bemüht zu werden. Als er aber selbst trotz hoher Qualifikation
und laufender Bewerbungen keinen Chefarztposten erhielt, begann er,
die »informelle Doppelspitze« zunehmend als ungerecht zu empfinden.
Er kündigte seinen Posten und ließ sich als Neurologe und Neurochirurg
in freier Praxis nieder.
Der Geschäftsführer eines Tierschutzverbandes ärgerte sich immer wieder
über seine Vorstände. Diese hatten zwar den Anspruch, die gesamte
Strategie des Verbandes zu bestimmen, aus denen der Geschäftsführer
dann mit seinen Mitarbeitern die entsprechenden Kampagnen zu entwickeln
hatte. Wenn es aber mal wieder so weit war, neue Visionen zu entwerfen,
saßen die Vorstände eher ratlos herum, kamen zum Teil zu spät
oder hielten dem Geschäftsführer vor, dass er mit seinen Mitarbeitern
gefälligst mehr Ideen einbringen sollte. Wenn dann die Hauptamtlichen
tatsächlich neue Ideen produzierten, mäkelten die Ehrenamtlichen daran
herum oder gaben in kürzester Zeit die Ideen als ihre eigenen aus. Vor
allem der Vorstandsvorsitzende bemerkte immer mal wieder abfällig
gegenüber dem Geschäftsführer: »Leider sind deine Vorschläge nicht
genug kampagnenfähig.« Nach solchen Sitzungen war der Geschäftsführer
jeweils nahe daran zu kündigen. Er brauchte meistens ungefähr einen
Monat, um wieder Freude an seiner Arbeit zu finden.
Bei den ersten drei Beispielen handelt es sich um »formale Doppelspitzen
«; das heißt, hier befinden sich zwei Personen auf gleicher hierarchischer
Ebene. In den Beispielen vier bis sechs stehen sie zwar nicht auf
der gleichen hierarchischen Ebene, aber in dem jeweiligen System haben
beide trotzdem eine Spitzenposition inne, von denen die eine formal ist
und die andere eben nicht-formal. Diese Art der Doppelspitzen, die wir
fast noch häufiger als den ersten Typ finden, nenne ich hier »Quasi-
Doppelspitzen«.
Alle diese Beispiele von formalen und nicht-formalen Doppelspitzen
belegen, dass Führungsduale aus sehr unterschiedlichen Gründen entstehen,
dass sie in den unterschiedlichsten Milieus üblich sind, dass sie sich
aber als ausgesprochen störanfällig erweisen. Aus diesem Grund haben wir
es beim Coaching relativ oft mit Konflikten von Doppelspitzen zu tun.
Zu ihrer effektiven Unterstützung benötigt der Coach eine innere
Landkarte. Und eine solche stelle ich in diesem Buch vor. Es sei allerdings
schon an dieser Stelle bemerkt, dass sich selbstverständlich auch gelungene
Beispiele von Doppelspitzen finden. So gibt es etwa Ehepaare, die
gemeinsam eine Firma gründen und ein Leben lang erfolgreich leiten.
Und wir finden auch erfolgreiche Führungsduale, die etwa als Theologe
und Betriebswirt große Systeme der Kirche mit Erfolg führen. Und natürlich
finden wir auch »glückliche« Konstellationen von Leitern und
Stellvertretern oder von Vorständen und Geschäftsführern. Solche Duos
dienen uns immer wieder als Beweis, dass Doppelspitzen nicht nur möglich,
sondern auch erfolgreich sein können, und sie dienen uns vor allem
als Modelle, an denen Berater und Betroffene lernen können, wie eine
Doppelspitze funktionieren kann.
Das Buch gliedert sich in zwei Teile. Im ersten verhandle ich »Coaching
und die unterschiedlichen Erscheinungsformen von Doppelspitzen«.
Nach einer Klärung, was hier unter Coaching verstanden werden soll,
zeige ich die Vielfalt von Doppelspitzen. Dabei stelle ich zunächst dar,
wie sie in organisatorischen Systemen verankert sind. Anschließend versuche
ich, in einer »Phänomenologie von Doppelspitzen« die
Besonderheiten von formalen und Quasi-Doppelspitzen herauszuarbeiten.
Der zweite Teil des Buches geht in medias res: Er thematisiert
»Konflikte von Doppelspitzen und ihre Bearbeitung im Coaching.« Hier
entfalte ich zunächst die aktuelle Debatte über »Konflikte in
Organisationen als generelle Erscheinungen«. In diesem Zusammenhang
geht es um unterschiedliche Zugänge, wie Konflikte zu analysieren und
zu verstehen sind. In einem nachfolgenden Abschnitt beschreibe ich
anhand vielfältiger Fallbeispiele typische Konfliktpotenziale – hier allerdings
nur von formalen Doppelspitzen, weil sie besonders schwer zu
bewältigen sind. Im letzten Kapitel erhält der Leser Anregungen für das
»Konfliktcoaching von Doppelspitzen«. Zentrale Bedeutung kommt hier
der Konfliktdiagnostik zu. Sodann stelle ich Maßnahmen der Konfliktprophylaxe
bei Doppelspitzen dar. Den Schluss bildet ein Abschnitt zum
Thema »Coaching zur Konfliktbewältigung«, in dem ich nach einer
Darstellung von generellen Maßnahmen zur Konfliktreduktion
»Empfehlungen für das Konfliktcoaching von formalen Doppelspitzen«
gebe und solche für das von Quasi-Doppelspitzen.
