Schröder Erfolgreich als Führungskraft: Unternehmensziele, Mitarbeiterinteressen und die eigene Work-Life-Balance in einer turbulenten, komplexen Welt in den Griff bekommen

Ein Trainings- und Umsetzungsprogramm mit professionellem Wissen und direkt einsetzbaren Tools, um Veränderungen im eigenen Verantwortungsbereich konkret zu gestalten
1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-7568-2459-5
Verlag: Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: PC/MAC/eReader/Tablet/DL/kein Kopierschutz

E-Book, Deutsch, 172 Seiten

Das Buch richtet sich an Führungskräfte, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt führen oder Teams mit Teamleitern führen, die keine komplette Führungsverantwortung haben. Wenn der Ergebnisdruck durch die Leitung und der Erwartungsdruck durch Mitarbeiter wächst, haben Führungskräfte in ihrer "Sandwich Position" kein leichtes Leben. Heute wird Führung komplexer, Digitalisierung wird zur Herausforderung und der Veränderungsdruck wird intensiver. Klassische Führungskonzepte funktionieren nicht mehr. Diese Herausforderungen erleben Hightech Unternehmen seit vielen Jahren. Hier sind Lösungen entstanden, die immer weiter verbessert wurden. Diese erfolgreichen "Theorien" können Sie direkt mit einem Lern- und Umsetzungsprogramm, einem Führungstraining "at home" auf Ihre individuelle Führungssituation anwenden. Mit 20 Tools erarbeiten Sie Ihre Lösungen für Ihre Herausforderungen. Dazu gehört auch ein detailliert beschriebener Umsetzungsprozess, den Sie zusammen mit Ihrer Führungskraft und Ihrem Team realisieren können. Die Tools werden aus einer Toolbox heruntergeladen. So sind sie direkt einsetzbar. Sie können die Tools auch nach eigenen Vorstellungen anpassen. Wenn Sie das Lern- und Umsetzungsprogramm für Ihren Verantwortungsbereich angewendet haben, werden Sie deshalb mit hoher Wahrscheinlichkeit - Ziele für Ihren Verantwortungsbereich (noch) besser erreichen - Mitarbeiterinteressen (noch) besser berücksichtigen - die eigene Work-Life-Balance spürbar verbessern Durch das Tool-gestützte Lern- und Umsetzungsprogramm werden Sie zum Architekten ihres Verantwortungsbereiches, zum Personalentwickler ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und zum ergebnisorientierten Teamleiter.

Dr. rer.pol. Wolfgang Schröder, Diplom-Kaufmann, ist Leadership- und Managementexperte, Unternehmensberater sowie Trainer und Coach in Personal- und Führungsfragen und Autor. Zusammen mit Prof. Dr. Rolf Bronner hat er 1983 den meistzitierten Klassiker zum Bildungscontrolling im deutschsprachigen Raum geschrieben. Deshalb ist überprüfbare Wirksamkeit und Nachhaltigkeit bis heute sein Erfolgsmaßstab für mitarbeitende Beratung und Training. Während der über 30-jährigen beruflichen Tätigkeit in Führungspositionen großer Konzerne (Fichtel & Sachs, MBB, DASA/EADS) und als Selbstständiger hat er mehr als 5000 Trainings- und Workshoptage durchgeführt und dafür innovative Problemlösungen entwickelt. Referenzen Zum Teil langjährige Zusammenarbeit mit - mehreren Unternehmensbereichen der EADS N.V. - Nixdorf AG - Siemens AG - Robert Bosch GmbH - Otto GmbH & Co KG - Kaufring AG - Albert Berner Deutschland GmbH - TÜV Rheinland - dem BKK System und der BKK-Akademie - öffentlichen Auftraggebern wie dem BMFSFJ und vielen namenhaften mittelständischen Unternehmen und Konzernen

Autoren/Hrsg.

Schröder, Wolfgang

Leseproben

1.3 Klassische Führungskonzepte versagen in einer komplexen Welt
Abbildung 1.3.1 gibt einen Einblick in das Modell von Führung, das alle klassischen Führungstrainings dominiert. Abb. 1.3.1 Klassische „Grid“-Perspektive für Führung Grundlage für diese klassische Perspektive von Führung waren die Ergebnisse der Ohio und Michigan Studien aus dem Jahr 1949!!!. In den Studien wurden Mitarbeiter aus Produktionsbereichen!!! zum Verhalten ihrer Führungskräfte befragt. Die Studien zeigten, dass aufgabenorientiertes Führungsverhalten – im Mittelpunkt Produktivität – als auch mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten – im Mittelpunkt Zufriedenheit – das Verhalten von erfolgreichen Führungskräften charakterisierte. Es ging also um das Führungsverhalten der Führungskraft und um die Auswirkungen bei den Mitarbeitern. Dieses empirisch gewonnene Wissen wurde dann 1964 durch Blake/Mouton (Verhaltensgitter, Leadership-Grid), 1970 durch Reddin und 1969 durch Hersey/Blanchard in Seminarkonzeptionen gegossen und als Führungstraining umgesetzt.7 Abbildung 1.3.2 zeigt das Modell von Hersey/Blanchard in einer Version von Waldemar Pelz.8 Abb. 1.3.2 Situative Führung nach Hersey / Blanchard Situative Führung nach Hersey / Blanchard kombiniert das Gridmodell mit Führungsstilen. Je nach Reifegrad des Mitarbeiters soll ein anderer Führungsstil gewählt werden. Dieses Modell dominiert seitdem fast alle Führungstrainings, auch wenn sich die Bezugsgrößen für die Auswahl der Stile verändern. Eine bekannte Unternehmensberatung hat noch 2013 in mehreren Befragungen sechs effektive Führungsstile identifiziert, die Vorgesetzte hauptsächlich praktizieren: 1. Direktiv (= autoritär), 2. visionär, 3. den Zusammenhalt fördernd, 4. partizipativ, 5. Coachend und 6. perfektionistisch. Deren Schlussfolgerung: Je mehr verschiedene Führungsstile ein Manager praktiziere, desto besser sei das Unternehmensklima, das er schafft. Heute ist situatives Führen kontraproduktiv und der sichere Weg in ein schlechtes Unternehmensklima. Wenn die Welt unsicherer, komplexer und widersprüchlicher wird, dann wird Vertrauen wichtiger. Schon 1968 stellte Niklas Luhmann fest, dass Vertrauen dabei hilft mit Unsicherheit besser umzugehen.9 Es ist nahezu unmöglich einer Führungskraft zu vertrauen, die es sich nach eigener Einschätzung herausnehmen kann, ihr Verhalten z.B. zwischen autoritär und kooperativ zu wechseln. Unberechenbare Führungskräfte verursachen erheblichen Stress bei Mitarbeitern. Eine Führungskraft, der vertraut werden soll, muss authentisch, berechenbar sein und kein situatives Chamäleon. Grundlage von Führung ist respektvolles Verhalten, um das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und der Führungskraft aufrecht zu erhalten. Das ist keine wählbare Verhaltensalternative. Außerdem akzeptieren qualifizierte Mitarbeiter den direktiven, autoritären Führungsstil sowieso nicht mehr. Sie verlassen das Unternehmen, oder kündigen innerlich und ziehen sich in eine freizeitorientierte Schonhaltung zurück. Im Laufe der Zeit wurde der mitarbeiterorientierte Führungsstil mit dem Begriff „Leadership“ umschrieben und der aufgabenorientierte Stil wurde zu „Management“. Die praktische Relevanz von „Management“ war im letzten Jahrhundert nie groß und wurde in „Management by ...-Prinzipien“ eher belustigend persifliert (Management by Robinson = Warten auf Freitag). „Management“ spielte sich auf der Leitungsebene ab und war für Führungskräfte auf mittleren /unteren Hierarchieebenen keine Herausforderung: Strukturen, Arbeitsverteilung und Prozesse waren stabil. Mit EDV beschäftigten sich Spezialisten am Großrechner. Mitarbeiter wurden in bewährte Aufgabenverteilungen „eingepasst“. Fehlende Fähigkeiten ermittelte ein qualifiziertes Personalwesen und das unterstützte bei den wenigen, übergreifenden Veränderungen durch Team- oder Organisationsentwicklung. Führungskräfte auf unteren Führungsebenen hatten die Facharbeit „von der Pike auf“ gelernt und konnten jede Aufgabe meistens besser als ihre Mitarbeiter bearbeiten. In Nicht-VUCA-Welten eine Abteilung zu managen war kein Problem. Das ist heute völlig anders. Die Konsequenzen der Veränderungen (Abb.1.1.1) betreffen auch Management. Managementfähigkeiten sind notwendig, um Aufgaben und Mitarbeiter zu kombinieren, Prozesse zu optimieren oder Wissensmanagement zu organisieren. In den alten Führungsmodellen steht aber das Führungsverhalten im Mittelpunkt. Management wurde nicht trainiert. Wir brauchen neue Modelle für das, was Führungskräfte leisten sollen. Deshalb steht im Mittelpunkt von Führung heute nicht mehr das Verhalten von Führungskräften. Das Verhalten ist ein wichtiger Teilaspekt von Führung. Im Mittelpunkt steht die Funktion von Führungskräften: Warum muss es überhaupt Führungskräfte in Organisationen geben? 1.4 Neue Perspektiven: Führungsfunktion, Komplexität und Führungssysteme
Abbildung 1.4.1 zeigt das Funktionsmodell von Führung. Abb.1.4.1 Funktionsmodell Führung Führungskräfte sind verantwortlich für die Ergebnisse des Bereichs, den sie führen. Deshalb müssen sie Ziele für ihren Verantwortungsbereich erreichen, über geeignete Wege, also Aufgaben und Prozesse, zusammen mit kompetenten, motivierten Mitarbeitern und dem ganzen Team. Aus diesem einfachen Modell können alle notwendige Führungsaktivitäten abgeleitet werden. In Zeiten ohne große Veränderungen ist die Kombination von Zielen, Aufgaben/Prozessen und Mitarbeitern/Team keine Herausforderung. Hat sich alles einmal eingespielt und funktioniert, braucht es nur beibehalten zu werden. Kleinere, einzeln auftretende Veränderungen können isoliert durchgeführt werden, ohne das große Ganze zu verändern. Was sind heute Herausforderungen für Führungskräfte? Heute ist die Situation eine andere. Veränderungen sind gravierend und betreffen oft alle Elemente des Modells gleichzeitig. Abb. 1.4.2 zeigt am Beispiel einer Führungskraft im Vertrieb konkrete Inhalte und Einflussgrößen, die zu berücksichtigen sind. Abb.1.4.2 Zur Komplexität von Führung, Beispiel Vertrieb Die Ziele ändern sich, neue digitale Methoden zur Aufgabenbearbeitung sollen eingeführt werden und verändern Aufgabeninhalte. Mitarbeiter stellen andere, höhere Anforderungen. Die Komplexität der Führung steigt auch, weil sich die Elemente untereinander beeinflussen: Können mit bestehenden Aufgaben eigentlich die neuen Ziele erreicht werden? Müssen Aufgaben und Personalkapazitäten anders organisiert werden, wenn sich Arbeitsmethoden verändern oder mehr Teilzeitstellen gewünscht werden? Wie passt Homeoffice in das Bild? Wie kann Weiterbildung zeitlich möglich und vom Ergebnis her effektiver werden? Wie kann ergebnissicher delegiert werden? Die Herausforderungen für Führungskräfte sind heute wesentlich höher als im letzten Jahrhundert. Auf all diese Fragen müssen Führungskräfte Antworten finden. Finden sie keine Antworten steigt der Stresspegel und der Weg in eine schlechte Work-Life-Balance ist vorgezeichnet: Die Leitung erwartet Ergebnisse, die heute immer genauer definiert und gemessen werden. Die Mitarbeiter haben eigene Interessen, die Führungskräfte erfüllen sollen. Was Sie vermutlich nicht beeinflussen und was Sie beeinflussen können Auf folgende Fragen gibt dieses Funktionsmodell keine Antwort: Wie werden einzelne Führungsbereiche im Unternehmen verknüpft? Wie wird sichergestellt, dass Unternehmensbereiche effektiv zusammenarbeiten, dass Unternehmensziele erreicht werden? Wie entsteht eine förderliche Unternehmenskultur? Erfolgreiche Führung hängt nicht nur davon ab, ob Sie Ihre Führungsfunktion im Griff haben. Sie hängt auch davon ab, wie in Ihrem Unternehmen die Rahmenbedingungen für Führung gestaltet sind. Was notwendig ist zeigt übersichtlich Abb. 1.4.3 Abb. 1.4.3 Systemmodell Führung Grundlage für dieses Modell ist das St. Galler Management-Modell mit dem Orientierungsrahmen für Management und Führung.10 Hier wird zwischen dem normativen, strategischen und operativen Management unterschieden. Insbesondere das normative Management spielt eine wesentliche Rolle, denn Führung wird durch Werte beeinflusst. Sie werden konkretisiert über das Leitbild und die Führungsgrundsätze. In jedem Unternehmen entwickeln sich grundlegende Verhaltensregeln. Erfolgreiche Unternehmen gestalten sie bewusst. Die Herausforderung besteht darin, Inhalte der normativen Ebene überall im Unternehmen wirksam werden zu lassen und...