Schröder Führung Personalmanagement Personalentwicklung. Systemdenken, Erfahrungen, direkt einsetzbare Tools

Wie Unternehmen und Führungskräfte Digitalisierung, Komplexität und Veränderungsdruck in den Griff bekommen
1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-7568-2461-8
Verlag: Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: PC/MAC/eReader/Tablet/DL/kein Kopierschutz

E-Book, Deutsch, 320 Seiten

Wachsende Komplexität, zunehmende Digitalisierung und intensiver Veränderungsdruck sind heute Herausforderungen für Unternehmen und Führungskräfte. Viele klassische Führungskonzepte funktionieren nicht mehr. Es müssen neue Antworten gefunden und realisiert werden: - Wie werden in turbulenten Zeiten Unternehmensziele erreicht? - Wie werden neue (digitalisierte) Aufgaben, Prozesse schneller eingeführt? - Wie können neue Arbeitsformen, z.B. Homeoffice, effektiv genutzt werden? - Wie werden Experten gewonnen und an das Unternehmen gebunden? - Wie wird Arbeit und Zusammenarbeit effektiver, motivierender gestaltet? - Wie wird Personalentwicklung erfolgreich für Unternehmen und Mitarbeiter? - Wie werden neue Fähigkeiten erlernt aber dann auch angewendet? - Wie kann mehr Zeit für Innovationen und Veränderungen gewonnen werden? Diese Herausforderungen erleben Hightech Unternehmen seit vielen Jahren. Hier sind Lösungen entstanden, die immer weiter verbessert wurden. Im Mittelpunkt stehen die unternehmensweit wirksamen Systeme, Konzepte und Prozesse für Führung, Personalmanagement und Personalentwicklung /Talentmanagement. Mit über 40 eingeführten Tools wird daraus nachweisbar erfolgreiche Praxis. Die Tools können im Original aus einer Toolbox heruntergeladen werden und sind direkt einsetzbar. Sie können auch nach eigenen Vorstellungen angepasst werden. Über 30 Praxisbeispiele belegen Anwendungsergebnisse und Nutzen. So werden Unternehmensergebnisse nachweisbar verbessert. Deshalb eignet sich das Buch für Unternehmen, die Personal- und Führungsarbeit einfach aber wirkungsvoll gestalten wollen. Führungskräfte können mit einem Tool-gestützten Lern- und Umsetzungsprogramm ihren Bereich erfolgreicher und mit weniger Stress leiten. Sie werden so zu Architekten ihres Verantwortungsbereiches, zu Personalentwicklern ihrer Mitarbeiter und zu ergebnisorientierten Teamleitern.

Dr. rer. pol. Wolfgang Schröder, Diplom-Kaufmann, ist Experte für Führung, Personalmanagement und Personalentwicklung. Er ist Unternehmensberater sowie Trainer und Coach in Personal- und Führungsfragen und Autor. Zusammen mit Prof. Dr. Rolf Bronner hat er 1983 den meistzitierten Klassiker zum Bildungscontrolling im deutschsprachigen Raum geschrieben. Deshalb ist überprüfbare Wirksamkeit und Nachhaltigkeit bis heute sein Erfolgsmaßstab für mitarbeitende Beratung und Training. Während der über 30-jährigen beruflichen Tätigkeit in Führungspositionen großer Konzerne (Fichtel & Sachs, MBB, DASA/EADS) und als Selbstständiger hat er mehr als 5000 Trainings- und Workshoptage durchgeführt und dafür innovative inhaltliche und methodische Lösungen entwickelt. Referenzen Zum Teil langjährige Zusammenarbeit mit - mehreren Unternehmensbereichen der EADS N.V. - Nixdorf AG - Siemens AG - Robert Bosch GmbH - Otto GmbH & Co KG - Kaufring AG - Albert Berner Deutschland GmbH - TÜV Rheinland - dem BKK System und der BKK-Akademie - öffentlichen Auftraggebern wie dem BMFSFJ und vielen namenhaften mittelständischen Unternehmen und Konzernen

Autoren/Hrsg.

Schröder, Wolfgang

Leseproben

1. FÜHRUNG BRAUCHT NEUE PERSPEKTIVEN UND MODELLE
1.1 Herausforderungen im 21. Jahrhundert und Konsequenzen
Seit einigen Jahren werden Unternehmen von Veränderungen und Innovationen überrollt. Dagegen kann man sich nicht wehren. Viele dieser Veränderungen und Innovationen führen in den meisten Unternehmen zu relevantem Handlungsbedarf. Abbildung 1.1.1 fasst wesentliche Veränderungen / Innovationen und sicherlich nicht alle Konsequenzen für Unternehmen zusammen. Veränderungen und Innovationen Beispiele für Konsequenzen für Unternehmen Die Globalisierung nimmt zu Unternehmen müssen sich internationalisieren, es entstehen mehr Abhängigkeiten und schwer einschätzbare Risiken, aber auch Chancen; direkter Kontakt zu anderen Kulturen; Sprachenkenntnisse?; virtuelle Teams?; globale Arbeitszeiten? Technologieentwicklungen verändern Produkte und Dienstleistungen immer schneller Lebenszyklus von Produkten wird kürzer, mehr Analyse und Planung, Innovations- und Investitionsbedarf; Qualitätssicherung bei neuen Produkten; neue Vertriebswege (Internet Shop); mehr Wettbewerb durch einfachere Aquisition über Internet Technologieentwicklungen insbesondere Digitalisierung verändern Arbeitsinhalte und - prozesse Alle Aufgaben und Prozesse, die programmierbar sind, werden durch IT-Systeme oder Roboter übernommen; Arbeitsplätze fallen weg, neue anspruchsvollere Arbeitsplätze entstehen; Informationen in IT-Systemen ermöglichen bessere Analysen Internet, Email, Handy, Tablet verändern die Informations- und Kommunikations- möglichkeiten Schnellere, einfachere Zusammenarbeit z.B. Aussen- und Innendienst; Homeoffice; Besprechungen, Konferenzen über Internetplattformen Staatliche Regulierungen nehmen zu mehr Eingriffe in unternehmerisches Handeln; mehr Bürokratie; steigern die Komplexität, z.B. weil mehr Fachwissen nötig ist und aktuelle Informationen bei Planungen und in Arbeitsprozessen berücksichtigt werden müssen Gesellschaftliche Erwartungen an Unternehmen wachsen Werden Produkte oder Verhaltensweisen in den Medien kritisiert, kann das EBIT nachhaltig reduzieren; Umweltschutz; Klimawandel; Zahl der Frauen in Führungspositionen; ... Die konkreten Erwartungen der Mitarbeiter und Führungskräfte an Unternehmen haben sich verändert Sie sind im Durchschnitt besser ausgebildet; haben mehr Informationsmöglichkeiten über (soziale) Medien; haben höhere Ansprüche und oft sehr eigenen Lebensentwürfen; Life-Workbalance ist ein Thema; ... Grundlegende Veränderungsprozesse Restrukturierungen wie Fusionen sind oder nicht mehr die Ausnahme steigern Unsicherheit und unternehmensinterne Komplexität. Abb.1.1.1 Veränderungen, Innovationen und potenzielle Konsequenzen Konsequenzen im Unternehmen sind konkrete Herausforderungen für Führungskräfte. Die grundsätzlichen Herausforderungen dieser Veränderungen und Entwicklungen werden seit einiger Zeit mit dem Begriff VUCA beschrieben.5 Führung muss mit schnelleren Veränderungen (Volatility), größerer Unsicherheit (Uncertainity), höherer Komplexität (Complexity) und größeren Widersprüchen (Ambiguity) fertig werden. Drei Entwicklungen, die genau in dieses Raster passen, sind von besonderer Bedeutung.6 Staatliche Regulierungen werden in vielen Untersuchungen als die wichtigste Ursache für steigende Komplexität in Unternehmen eingeschätzt.7 Das Regelwerk für Unternehmen wird immer umfangreicher. Es betrifft nahezu jedes unternehmerische Handeln. Werden diese Regeln bei Strategien und der operativen Arbeit nicht berücksichtigt, sind Führungskräfte verantwortlich und können auch haftbar gemacht werden. An Führungskräfte werden widersprüchliche Erwartungen gestellt: Einerseits sollen sie für Stabilität sorgen. Unternehmen wollen längerfristig erfolgreich sein. Wenn dann das arbeitsteilige „Räderwerk“ im Unternehmen und in jedem Bereich einigermaßen funktioniert und Kundenerwartungen gut erfüllt werden, dann gibt es nur eine Devise: „Never change a running system“. Andererseits sollen Führungskräfte aber auch notwendige Veränderungen frühzeitig erkennen, Alternativen entwickeln und die Beste umsetzen. Damit bringen sie eingespielte „Routinen“ ins Wanken. Das führt zu Veränderungswiderständen, insbesondere zur „Whid“ Frage der Betroffenen: „Was habe ich davon?“ Die Veränderungen bei Führungskräften und Mitarbeitern sind gravierend. Das sind insbesondere die Folgen der Digitalisierung im Unternehmen. Aber es spielen auch Entwicklungen außerhalb des Unternehmens eine Rolle. Abbildung 1.1.2 zeigt Zusammenhänge und wesentliche Konsequenzen von Entwicklungen. Konsequenzen Digitalisierung Auswirkungen auf Führung und Personal? 1. EDV-Systeme, Roboter übernehmen programmierbare Aufgaben oder unterstützen bei der Durchführung Was passiert mit Mitarbeitern, die diese Aufgaben bisher ausführten: Entlassung, Weiterentwicklung? Wie wird der Übergang von alten auf neue Methoden realisiert, der Betrieb muss weiterlaufen? Genug IT-Wissen im Unternehmen? Akzeptanz? Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern? 2. Zahl der komplizierten/komplexen Aufgaben wächst. Aus Mitarbeitern werden Experten Führungskräfte können diese Aufgaben im Detail meistens nicht oder nicht besser, schneller durchführen. Die Abhängigkeit von "Experten" wächst. Wieviel Spezialisierung, wieviel Generalisierung? Ohne diese Experten erreichen Führungskräfte ihre Ziele nicht. 3. Gute Arbeitsergebnisse hängen ab vom Können (Kompetenz) aber auch vom Wollen/Engagement (Motivation)!!!! Fachliches Wissen muss weiterentwickelt werden. Motivation, Engagement werden wichtiger. Die erreichbare Ergebnishöhe ist schwer zu ermitteln. Wann überlastet Arbeit? Notwendige fachliche Kompetenzen sind leichter ermittelbar als Motivationsdefizite. Wie kann freizeitorientierte Schonhaltung ermittelt werden? 4. Anteil der gut ausgebildeten Mitarbeiter im Unternehmen wächst Muss sich die Unternehmenskultur verändern? Auswirkungen auf Informationspolitik? Intensivere Einbeziehung in Entscheidungen? Auswirkungen auf Gehaltssystem (Boni, sonstige Leistungen?), Arbeitszeitsystem (Gleitzeit, Teilzeit, Elternzeit, Sabbatical,..).? Konsequenzen gesellschaftlicher Entwicklungen Auswirkungen auf Führung und Personal? 5. Gute Mitarbeiter werden immer knapper - "War for talents" Mit welchen Argumenten für das eigene Unternehmen werben? Werden die Argumente wirklich gelebt? Wie mit dem demographischen Wandel umgehen? Wie Mitarbeiter und Führungskräfte an das Unternehmen binden? Wie erfahrungsgemäß vorhersagbaren Kündigungen vorbeugen? 6. Mitarbeiter sind auch nicht mehr das, was sie früher mal waren. Im Durchschnitt - bessere Bildung, mehr Information, größeres Selbstbewusstsein. Wie reagieren solche Mitarbeiter auf einen autoritären Führungsstil? Auswahl zwischen Lebensplänen ist größer. Life-Workbalance kann eine große Rolle spielen aber auch hohe finanzielle Ansprüche wegen des "Lifestyles". 7. Die Autorität von Institutionen in der Gesellschaft wird in Frage gestellt Wer führen will braucht Autorität. Die Unternehmensleitung hat Autorität. Woher beziehen Führungskräfte unterhalb der Leitung ihre Autorität, wenn Positionsmacht allein nicht mehr ausreicht und insbesondere durch Experten in Frage gestellt wird? Abb. 1.1.2 Veränderungen und Auswirkungen auf Führung und Personal Erfahrungen aus Unternehmen bestätigen Zusammenhänge und Auswirkungen. Eine Vielzahl von Studien zeigt, dass Führungskräfte mit den Veränderungen nicht gut fertig werden sollen. Der Beitrag in Vertiefung V2. Sind Führungskräfte wirklich für Führungsdefizite verantwortlich? analysiert zwei Studien mit Veränderungsvorschlägen, die kaum funktionieren werden.8 1.2 Klassische Perspektiven und Modelle für Führung funktionieren nicht mehr
Schon 2002 schrieb Peter Drucker: „In einer traditionellen Belegschaft dienen die Arbeiter dem System. Wenn allerdings die Mitarbeiter eines Unternehmens aus Spezialisten bestehen, ist das System ihnen...