Systematische Vorbereitung Gezielter Auf- und Ausbau Entscheidende Erfolgsfaktoren
E-Book, Deutsch, 224 Seiten
ISBN: 978-3-446-40379-0
Verlag: Carl Hanser Fachbuchverlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Antworten erhalten Sie in diesem Praktikerbuch. Es stellt Ihnen einen Leitfaden zur Verfügung, mit dem Sie Schritt-für-Schritt eine erfolgreiche Kooperation aufbauen können.
- Leitfaden zum Aufbau einer erfolgreichen Kooperation
- Schritt-für-Schritt umsetzbar
- Zahlreiche Praxisbeispiele namhafter Unternehmen
Die Autoren
Günther Schuh ist Professor und Inhaber des Lehrstuhls für Produktionssystematik an der RWTH Aachen.
Thomas Friedli ist Professor und Geschäftsführer am Transferzentrum des Instituts für Technologiemanagement, St. Gallen.
Michael A. Kurr ist am Institut für Technologiemanagement als Leiter des Bereichs Management Support tätig.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Danksagung;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Abbildungsverzeichnis;12
4;Tabellenverzeichnis;16
5;1 Einführung;18
6;2 Die Zwangsläufigkeit von Kooperationen – Warum alleine nichts mehr geht;26
6.1;2.1 Kooperationen als Instrumente in dynamischen Umfeldern;26
6.2;2.2 Kooperationen als „zu präferierende Formen“ zwischen Markt und Hierarchie;29
6.3;2.3 Kooperationen aus verschiedenen Perspektiven;31
6.3.1;2.3.1 Die gesellschaftliche und soziologische Perspektive;31
6.3.2;2.3.2 Die „Informations- und Kommunikationstechnologie“-Perspektive;33
6.3.3;2.3.3 Die Organisationsperspektive;39
6.3.4;2.3.4 Fazit;47
7;3 Besonderheiten von Kooperationen – Warum das Management so schwierig ist;48
7.1;3.1 Begriffliche Einführung und Verständnis;48
7.1.1;3.1.1 Unternehmenskooperationen;48
7.1.2;3.1.2 Modernes Verständnis von Kooperationen;50
7.1.3;3.1.3 Virtualität;52
7.2;3.2 Was ist anders als im Einzelunternehmen?;55
7.2.1;3.2.1 Unklare und unvollständige Zieldefinitionen;56
7.2.2;3.2.2 Beharrung und Anpassung;57
7.2.3;3.2.3 Aufeinandertreffen verschiedener Systeme;58
7.2.4;3.2.4 Initiales Misstrauen;59
7.2.5;3.2.5 Prozesse statt Resultate;59
7.2.6;3.2.6 Dysfunktionales und funktionales Lernen;60
7.2.7;3.2.7 Die Bedeutung der Ausgangskonfiguration;61
7.2.8;3.2.8 Restriktionen;62
7.2.9;3.2.9 Konflikte;63
7.2.10;3.2.10 Fazit;66
7.3;3.3 Eine Kooperationstypologie;68
7.3.1;3.3.1 Stand der Praxis;68
7.3.2;3.3.2 Stand der Theorie;76
7.3.3;3.3.3 Vorschlag einer Typologie;84
7.4;3.4 Konsequenzen für das Management von Kooperationen;95
7.5;3.5 Kooperationen als Instrument der Unternehmensentwicklung;97
7.6;3.6 Management und Vermeidung dysfunktionaler Beziehungen – Antizipation als Erfolgsfaktor;98
7.7;3.7 Zusammenfassung;100
8;4 Vorgehenskonzept zum ganzheitlichen Kooperationsmanagement;101
8.1;4.1 Bausteine von Kooperationen;101
8.1.1;4.1.1 Das Einzelunternehmen;103
8.1.2;4.1.2 Der Kompetenzpool;104
8.1.3;4.1.3 Die Kooperation i. e. S.;105
8.1.4;4.1.4 Umfeld;105
8.1.5;4.1.5 Dynamik;105
8.2;4.2 Das Managementmodell;106
8.3;4.3 Ableitung strategischer Kooperationspotentiale – Die Frage nach dem Wo;109
8.3.1;4.3.1 Erhebung umfeldbezogener Daten;110
8.3.2;4.3.2 Erhebung unternehmensbezogener Daten;114
8.3.3;4.3.3 Ermittlung von Nutzen- und Kooperationspotentialen mittels Leistungsumfängen;118
8.4;4.4 Bewertung von Kooperationspotentialen – Die Frage nach dem Wie;127
8.4.1;4.4.1 Ziele und Zielkonstellationen;128
8.4.2;4.4.2 Kooperationsneigung;133
8.4.3;4.4.3 Informationsasymmetrien;139
8.4.4;4.4.4 Abhängigkeitsverhältnis;141
8.4.5;4.4.5 Das operative Design;143
8.4.6;4.4.6 Der Kooperationsrahmen;148
8.5;4.5 Der Kooperationsprozess „ Kooperationsanbahnung“;155
8.6;4.6 Zum Controlling von Kooperationen;158
9;5 Erfolgsfaktoren im Kooperationsmanagement;164
9.1;5.1 Kenntnis der eigenen Stärken/ Differenzierung;164
9.2;5.2 Kooperationen als integraler Bestandteil der Strategieentwicklung;165
9.3;5.3 Ganzheitliche Betrachtung von Kooperationen;165
9.4;5.4 Professionalisierung im Kooperationsmanagement;166
9.5;5.5 Intensive Vorbereitung und Antizipation von Konfliktpotentialen;167
9.6;5.6 Systematische Planung und Nutzung von Begegnungsräumen;168
9.7;5.7 Parallelisierung von Design und Operations;170
9.8;5.8 Explizite Thematisierung des „ social contract“;171
9.9;5.9 Review-Struktur;171
9.10;5.10 Stufenweiser Eskalationsprozess;172
9.11;5.11 Fundierte Projektmanagementkompetenz;173
10;6 Produktionsnetzwerke – Das Beispiel der Virtuellen Fabrik;175
10.1;6.1 Wertschöpfungsoptimierung in Produktionsnetzwerken;175
10.2;6.2 Das Konzept der Virtuellen Fabrik Euregio Bodensee;176
10.3;6.3 Zusammenfassung;187
11;7 Zusammenfassung und Ausblick;189
12;8 Literaturverzeichnis;191
13;9 Anhang: Empirische Grundlagen;196
13.1;9.1 KTI-Projekt „C-Commerce“;196
13.1.1;9.1.1 Industriepartner REHAU Automotive;198
13.1.2;9.1.2 Industriepartner WEIDMANN Plastics Technology;199
13.2;9.2 Konsortialbenchmarking;199
13.2.1;9.2.1 Das Transferzentrum für Technologiemanagement;200
13.2.2;9.2.2 Die TECTEM-Benchmarkingmethode und das Projekt „ Kooperationen erfolgreich managen“ ( KEMA);201
13.2.3;9.2.3 Die Successful Practice-Partner;205
13.3;9.3 Weitere empirische Grundlagen;209
13.3.1;9.3.1 Aerospace Group Switzerland;209
13.3.2;9.3.2 Anlagenbauer Zementhersteller;218
13.3.3;9.3.3 Textilanlagenbauer;218
13.3.4;9.3.4 ApoKop – Das Apotheken-Netzwerk;220
14;Register;222
15;Mehr eBooks bei www.ciando.com;0
4 Vorgehenskonzept zum ganzheitlichen Kooperationsmanagement (S. 84-85)
Im Rahmen des folgenden Kapitels wird ein Modell präsentiert, welches einen strukturierten Umgang mit dem Thema Kooperationen ermöglicht. Ausgehend von einer Darstellung der relevanten Bausteine einer Kooperation werden diese in einen dynamischen Zusammenhang gebracht und die bestehenden Wechselwirkungen zwischen den Bausteinen erläutert. Diese Darstellung weicht bewusst von den sonst in der Literatur weit verbreiteten Lebenszyklusmodellen für Kooperationen ab. Die Autoren sind davon überzeugt, dass keine inhärent logische Sequenz in Kooperationen existiert, wie sie den Lebenszyklusmodellen zwangsläufig zugrunde liegt. Vielmehr sind Kooperationen geprägt durch dynamische Wechselwirkungen auf unterschiedlichen Ebenen. Nachdem im Kapitel 4.1 ein generisches Modell zur Beschreibung von Kooperationen vorgestellt wird, widmet sich Kapitel 4.2 dem Management der Kooperation und identifiziert die wichtigsten Elemente im wechselseitigen Zusammenhang. Das Managementmodell bildet die Grundlage für die im Anschluss beschriebene Vorgehensweise für ein effektives und effizientes Kooperationsmanagement.
4.1 Bausteine von Kooperationen
Das Modell zur Abbildung der generischen Bausteine einer Kooperation besteht aus drei Hauptteilen, die sich weiter aufgliedern lassen (Bild 4.1):
1. dem Einzelunternehmen,
2. dem Kompetenzpool und
3. der Kooperation im engeren Sinne
Das Einzelunternehmen mit seiner Strategie, seinen Fähigkeiten etc. muss in Kooperationen auch dann berücksichtigt werden, wenn nur ein Unternehmensteil Bestandteil der geplanten Kooperation ist. Die Routinen und Ziele des Einzelunternehmens werden in die Kooperation hereingetragen und beeinflussen deren Entwicklung. Außerdem gibt es Wechselwirkungen zwischen Kooperation und Einzelunternehmensentwicklung, da durch die Konfrontation mit anderen Weltbildern neue Ideen ins Unternehmen hineingetragen werden können.
Der Kompetenzpool ist die zur Erfüllung einer Aufgabe potentiell zur Verfügung stehende Ansammlung von Fähigkeiten. Je nach Art der Kooperation können dies ganz verschiedene Pools sein. In der Virtuellen Fabrik Euregio Bodensee (vgl. dazu Kapitel 6) beispielsweise handelt es sich dabei um eine stabile Plattform, die aus 20 bis 30 Unternehmen besteht. Bei der Aerospace Group Switzerland (vgl. Kapitel 9.3.1) kann prinzipiell auf die Fähigkeiten von vier Unternehmen zurückgegriffen werden, bei anderen hier verwendeten Beispielen handelt es sich um die Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmen.
Es kann aber auch eine ganze Region als Kompetenzpool aufgefasst werden (Prahalad, 1998). Der Kompetenzpool gehört zur Betrachtung, weil darin Spielregeln, Infrastrukturen, Rahmenvorgaben etc. festgelegt werden, die die entstehende Kooperation maßgeblich beeinflussen. Die Gestaltungsmöglichkeiten von solchen Plattformen sind z.T. nur ansatzweise vorhanden, nichtsdestotrotz muss aber deren Entwicklung berücksichtigt werden.
